2013 – năm của tiếp thị bằng kỹ thuật số

Chris Horton – một nhà sáng tạo nội dung của Công ty SyneCore Technologies (chuyên về tư vấn chiến lược tiếp thị, có trụ sở ở Minneapolis, Hoa Kỳ) đã nêu ra các xu hướng mới trong tiếp thị bằng kỹ thuật số sẽ phát triển mạnh từ năm 2013.

1. Sự phát triển mạnh của tiếp thị di động. Trong năm 2012, hơn 800 triệu chiếc điện thoại di động và máy tính bảng đã được bán ra. Do ngày càng có nhiều người tiêu dùng lướt web qua các thiết bị di động, các “tài sản trực tuyến” của doanh nghiệp (bao gồm trang web, các kết nối qua các mạng truyền thông xã hội và các nội dung trực tuyến) cần có khả năng chạy một cách dễ dàng và thân thiện với người sử dụng trên nhiều loại thiết bị di động với đủ kiểu cách, hình dáng và kích cỡ khác nhau. Trong thời gian tới, các doanh nghiệp sẽ ưu tiên thực hiện các chiến dịch tiếp thị đối với các thiết bị di động trước, sau đó mới sử dụng các kênh tiếp thị khác.
2. Các doanh nghiệp tăng cường khai thác các kênh truyền thông xã hội. Trong năm 2013, ngay cả các doanh nghiệp lớn có mặt trong danh sách Fortune 500 cũng sẽ ứng dụng kênh truyền thông này cho mục đích tiếp thị. Ngày càng có nhiều người tiêu dùng tìm thông tin trên các trang web xã hội để giải quyết các vấn đề cá nhân và ra quyết định mua sắm. Do đó, các doanh nghiệp sẽ tăng cường sử dụng kênh truyền thông này để tương tác tức thời với mọi khách hàng.
Dù lớn hay nhỏ, hầu như công ty nào cũng đều sẽ phải tích hợp các kết nối đến các mạng xã hội vào trang web, thư điện tử và các chương trình tiếp thị qua thiết bị di động của mình. Các mạng xã hội có đặc thù riêng như Google+ (dành cho tìm kiếm thông tin), YouTube (dùng để chia video), Pinterest (chuyên về mua sắm) và LinkedIn (giúp các cá nhân và tổ chức xây dựng nhãn hiệu) sẽ tiếp tục phát huy được thế mạnh và được các doanh nghiệp khai thác nhiều hơn.
3. Người tiêu dùng sẽ tiếp tục làm chủ các kênh truyền thông xã hội, thế giới di động và những ứng dụng mang tính địa phương. Các loại điện thoại di động và máy tính bảng giúp họ làm tốt điều đó. Những ứng dụng mang tính địa phương, các bài viết nhận xét về hàng hóa và thị trường của người tiêu dùng cũng sẽ góp phần tạo thêm sức mạnh cho chính họ. Khi nghĩ đến trải nghiệm của người tiêu dùng, các công ty cần phải xem xét các yếu tố như tính liên quan, sự tiện lợi, đơn giản và tính thời sự.
4. Tiếp thị bằng nội dung mang tính cá nhân cao hơn. Với sự hỗ trợ của các thiết bị di động, người tiêu dùng sẽ đòi hỏi nhiều thông tin mang tính cá nhân và gần gũi với họ hơn. Vì vậy, các nhãn hiệu buộc phải cố gắng tạo ra những nội dung phù hợp với hoàn cảnh của khách hàng mục tiêu, thỏa mãn được các nhu cầu, mong muốn của họ.
5. Thay đổi trong cơ chế truy xuất thông tin tối ưu của các trang tìm kiếm. Các trang web tìm kiếm thông tin như Google sẽ chuyển sang các thuật toán dựa trên bối cảnh và nội dung để truy xuất các kết quả tìm kiếm, chứ không dựa trên quy trình như trước.
6. Các doanh nghiệp nhỏ có cơ hội tiếp cận các nguồn dữ liệu lớn. Thông qua các kênh tiếp thị di động và các trang web xã hội được địa phương hóa, các doanh nghiệp nhỏ sẽ có nhiều cơ hội khai thác các thông tin thu thập được để vận dụng vào các chiến lược tiếp thị mà không tốn nhiều chi phí.
7. Truyền thông nghe và nhìn sẽ được sử dụng để gắn kết khách hàng. Hình thức chia sẻ các đoạn phim video trên mạng (viral video) hoặc hội thảo trực tuyến (webinar) đã được các doanh nghiệp sử dụng từ lâu. Trong năm 2013, họ sẽ tiếp tục khai thác các công cụ nghe, nhìn để thực hiện các chiến lược tiếp thị bằng nội dung và tạo được sự gắn kết chặt chẽ hơn với khách hàng.
Doanh nghiệp có thể nâng cao hiệu quả tiếp cận với người tiêu dùng bằng cách tạo ra một khối lượng lớn các nội dung đặc sắc, gần gũi với những gì mà người tiêu dùng quan tâm và chuyển tải đến họ qua nhiều kênh thông tin, sao cho việc tìm kiếm, sử dụng và chia sẻ thông tin với mọi người thật thuận tiện.
Kế đến, doanh nghiệp cần phải quan tâm khai thác các phản hồi của khách hàng và sử dụng các công cụ phân tích dữ liệu để điều chỉnh kịp thời các thông điệp tiếp thị sao cho phù hợp với nhu cầu vốn dĩ thường xuyên thay đổi của từng phân khúc khách hàng mục tiêu. Theo Horton, một khi làm tốt những điều nói trên thì doanh nghiệp đã thực hiện chiến lược tiếp thị tổng hợp bằng kỹ thuật số một cách hiệu quả.

Xem Chi Tiết »

Xây dựng "thương hiệu phong cách sống"

Nếu có một chiến lược làm cho sản phẩm đồng quy với một sở thích hay tinh thần của một phong trào văn hóa đặc biệt, bạn có thể làm tăng sức thu hút cho sản phẩm của bạn lên rất nhiều. Rất nhiều thương hiệu lớn đã thành công với chiến lược này, người tiêu dùng luôn tin rằng mỗi thương hiệu là đại diện cho một phong cách sống.
Có một thương hiệu được đánh giá cao là một việc. Có một thương hiệu gói gọn được yếu tố văn hóa, bản sắc, và phong cách sống là một việc hoàn toàn khác. Thương hiệu đạt được điều này được biết đến như là “thương hiệu phong cách sống”.
Được khách hàng sử dụng để thể hiện họ là thành viên của một trào lưu văn hóa cụ thể, các thương hiệu phong cách sống có thể là một hình thức truyền thông không lời trong xã hội. Chúng cũng có thể củng cố niềm tự hào và nhận thức bản thân của khách hàng.
Hai lĩnh vực mà các thương hiệu phong cách sống khai thác là bản sắc quốc gia và các văn hóa nhóm. Nhà bán lẻ nội y Victoria’s Secret đã theo đuổi việc đồng quy sản phẩm với tầng lớp thượng lưu Anh trong các chiến dịch tiếp thị đầu tiên của hãng. Tương tự, thương hiệu phong cách sống sang trọng thành công là Louis Vuitton cũng đã khai thác hình ảnh giàu có của tầng lớp quý tộc Pháp.
Các văn hóa nhóm - đặc biệt trong âm nhạc và thể thao - cũng thích ứng tốt với thương hiệu phong cách sống.
Thương hiệu thể thao và lướt sóng Quiksilver cũng tiêu biểu cho thương hiệu phong cách sống hiện đại. Bán quần áo, đồ bơi, đồ lướt sóng và kính mát, Quiksilver đã ký kết hợp đồng tài trợ 500 giải thi đấu lướt sóng chuyên nghiệp. Để quảng bá sự hiện diện của mình trong phong cách lướt sóng, Quiksilver tài trợ cho vòng thi đấu tuyển chọn thường niên Quiksilver Pro.
Tất cả những nỗ lực này đều có hiệu quả: Quiksilver là thương hiệu hàng đầu thị trường trong ngành sản xuất dụng cụ cho môn lướt sóng, một thương hiệu thời trang thức thời cho các tay lướt sóng lẫn những người không lướt sóng, và là doanh nghiệp có tên trong danh sách Fortune 1000.
Khi khách hàng mua quần áo Quiksilver, họ mua phong cách sống có mặt trời, biển cả, và lướt sóng, mà chẳng lo nghĩ đến việc phải đương đầu với bất kỳ ngọn sóng chết người nào.
Sản phẩm của bạn cần được bán không phải chỉ vì công năng sử dụng, sản phẩm đó có thể được tiếp thị như là một loại phí đăng ký để bước vào một cuộc sống mà khách hàng của bạn mong ước.
Lời khuyên cho các nhà quản lý
* Ký hợp đồng tài trợ các sự kiện, để cho thấy bạn thuộc về văn hóa mà bạn muốn thương hiệu của mình đồng quy.
* Tiếp thị có vai trò sống còn. Hãy làm cho người ta nhận thấy sự hiện diện thương hiệu của bạn trong các lễ hội, các vòng thi đấu, các cuộc hội họp, các buổi tiệc, và các sự kiện văn hóa nổi bật.
* Bán nhiều loại sản phẩm liên quan đến một văn hóa - như thế sẽ mở rộng sức thu hút và làm tăng uy tín.
* Văn hóa nhóm là mục tiêu phù hợp cho các thương hiệu phong cách sống, vì các nhóm này thường cảm thấy có một nhu cầu mạnh mẽ trong việc xác lập bản sắc cho nhóm của họ.
* Văn hóa thượng lưu cũng phù hợp với thương hiệu phong cách sống.
* Một yếu tố thường bị xem nhẹ khi tạo ra một thương hiệu phong cách sống: hãy đảm bảo sản phẩm của bạn phù hợp với “phong cách sống” mà bạn đang quảng bá. Nếu bạn muốn tiếp thị tổ chức của bạn là một thương hiệu thể thao đẳng cấp, hãy nhớ bán những dụng cụ thể thao thực sự có chất lượng, phù hợp với nhu cầu và nhận thức của thị trường mục tiêu đó.

Nguồn: nhuongquyenvietnam.com

Xem Chi Tiết »

Thước đo hiệu quả quản trị nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực vốn được xem là một tài sản lớn của doanh nghiệp cũng có thể trở thành một gánh nặng nếu tài sản ấy không được quản trị hiệu quả. Hoạt động của doanh nghiệp có được vận hành suôn sẻ hay không phụ thuộc rất nhiều vào chất lượng của nguồn nhân lực.

Và doanh nghiệp có thành công hay không phụ thuộc rất nhiều vào việc tuyển dụng được những nhân tài tốt nhất cũng như tạo ra một môi trường làm việc thoải mái và vui vẻ cho những nhân viên hiện hữu để họ có thể yên tâm gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.

Hiện nay, các chuyên gia quản trị nguồn nhân lực đang rất quan tâm đến vấn đề cắt giảm các chi phí quản lý mang nặng tính hành chính đồng thời cải thiện năng suất làm việc và sự thỏa mãn trong công việc cho đội ngũ nhân lực. Theo báo cáo mang tên Nghiên cứu các xu hướng phúc lợi của nhân viên, dựa trên các cuộc khảo sát do Metlife, công ty bảo hiểm hàng đầu của Mỹ, thực hiện hằng năm trong bảy năm qua, thì giữ lại nhân viên và quản lý chi phí đang là hai mục tiêu hàng đầu của các công ty.

Trong bối cảnh nguồn nhân lực ngày càng khan hiếm và áp lực cạnh tranh khiến các công ty phải kiểm soát chặt chẽ hơn các chi phí đầu vào, nhiệm vụ hàng đầu của các chuyên gia quản trị nguồn nhân lực là tìm hiểu những vấn đề mà nhân viên quan tâm nhất và làm cho họ gắn bó hơn với doanh nghiệp.

Theo khảo sát của Metlife, ngoài lương bổng, các yếu tố quan trọng nhất tác động đến lòng trung thành của nhân viên là sức khỏe, các chế độ bảo hiểm và phúc lợi nghỉ hưu. Cơ hội thăng tiến và văn hóa công ty cũng là những quan tâm hàng đầu khác của nhân viên, quyết định đến việc họ có muốn làm việc lâu dài với doanh nghiệp hay không.

Vậy thì làm thế nào để các chuyên gia quản trị nguồn nhân lực cân bằng giữa mục tiêu tạo ra lợi nhuận hay tiết kiệm chi phí của doanh nghiệp và các mục tiêu nói trên của nhân viên?

Theo các chuyên gia, tốt nhất doanh nghiệp nên sử dụng các chỉ số quản lý nguồn nhân lực (human resources metrics). CoreCentive, một công ty tư vấn quản lý nguồn nhân lực cho rằng, để doanh nghiệp có thể đạt được các mục tiêu, bộ phận quản lý nguồn nhân lực cần phải tập trung vào bốn phương diện: tuyển dụng, phân bổ nguồn nhân lực, giữ lại, đào tạo và phát triển nhân viên.

Các vấn đề nói trên sẽ được lượng hóa thành các chỉ số. Trong đó, các chỉ số tuyển dụng sẽ giúp doanh nghiệp định lượng kết quả làm việc của các nhân viên mới, ảnh hưởng của một nhân viên mới có chất lượng kém đối với kết quả hoạt động của doanh nghiệp, tỷ lệ nhân viên nghỉ việc cao và hiệu quả của việc đầu tư cho tuyển dụng nhân sự mới. Các chỉ số phân bổ nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp đánh giá chi phí đầu tư cho một nhân viên mới, hiệu quả của việc tuyển dụng và chi phí thay thế một nhân viên.

Các chỉ số về lòng trung thành của nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp định lượng tỷ lệ nhân viên nghỉ việc, thời gian làm việc trung bình của nhân viên và giá trị của các nhân viên hiện tại. Các chỉ số về đào tạo và phát triển giúp doanh nghiệp đo lường thời gian và chi phí đầu tư cho các hoạt động đào tạo và hiệu quả của các hoạt động này đối với việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp. Bốn nhóm chỉ số trên được CoreCentive liệt kê thành 13 chỉ số dưới đây.

1. Tỷ lệ nhân viên vắng mặt. Chỉ số này cho biết số ngày nhân viên không đi làm và có thể được xem là một thước đo đánh giá sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc. Công thức tính: Số ngày vắng mặt trong tháng của nhân viên / (Số nhân viên trung bình trong tháng x Số ngày làm việc trung bình của tháng).

2. Chi phí phúc lợi. Giúp xác định chi phí các gói phúc lợi đầu tư cho nhân viên. Công thức tính: Tổng chi phí phúc lợi cho nhân viên / Tổng số nhân viên.

3. Tỷ lệ phúc lợi trên lương. Xác định tỷ lệ phần trăm của chi phí phúc lợi so với chi phí lương. Được tính như sau: Chi phí phúc lợi hằng năm / Chi phí lương hằng năm.

4. Chi phí cho một nhân viên mới. Xác định chi phí đầu tư cho một nhân viên mới. Cách tính: Chi phí tuyển dụng / (Chi phí đền bù + Chi phí phúc lợi).

5. Tỷ lệ mục tiêu được hoàn thành. Là tỷ lệ phần trăm giữa số lượng các mục tiêu về kết quả làm việc (performance goals) đã đạt được và tổng số các mục tiêu về kết quả làm việc.

6. Hiệu suất đầu tư (ROI). Đánh giá hiệu quả đầu tư cho từng nhân viên. Cách tính: (Tổng phúc lợi – Tổng chi phí) x 100.

7. Doanh thu tạo ra từ mỗi nhân viên. Đo lường khả năng tạo ra doanh thu cho công ty từ mỗi nhân viên. Công thức tính: Doanh thu / Tổng số nhân viên.

8. Mức độ thỏa mãn của nhân viên. Được thực hiện qua các cuộc khảo sát với các chỉ tiêu được lượng hóa cụ thể.

9. Thời gian làm việc trung bình. Đo lường thời gian trung bình một nhân viên gắn bó với doanh nghiệp, được tính bằng số năm làm việc trung bình của tất cả các nhân viên.

10. Thời gian tuyển dụng. Được tính như sau: Tổng số ngày cần thiết để lấp đầy một chỗ trống nhân sự / Số nhân viên được tuyển dụng.

11. Thời gian đào tạo phát triển. Thường được tính bằng tổng số giờ đào tạo chia tổng số nhân viên, giúp doanh nghiệp quản lý tốt hơn các chi phí đào tạo và phát triển nhân lực.

12. Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc. Công thức tính: Tổng số nhân viên thôi việc trong một năm / Số nhân viên làm việc thực tế trung bình trong năm.

13. Chi phí do nhân viên nghỉ việc. Định lượng chi phí mà doanh nghiệp đã mất đi khi một nhân viên nghỉ việc. Chi phí thay thế, tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới cũng được cộng vào đây.

Xem Chi Tiết »

Tối ưu hóa chi phí CẦN LÀM NGAY!

Năm 2013 đến với nhiều dự cảm tươi sáng về nền kinh tế, tuy vậy, trong bối cảnh sức mua vẫn ì ạch thì tối ưu hóa chi phí là lựa chọn bắt buộc với hầu hết các doanh nghiệp (DN) khi mà mọi biện pháp tăng doanh số dường như không đem lại kết quả như mong muốn. Đến khi bắt tay vào tối ưu hóa, DN lại phải đối mặt với hai lựa chọn: kiểm soát hay tăng hiệu quả chi phí?

Quay trở lại những điều cơ bản

Bắt đầu từ đâu cũng là một câu hỏi khiến nhiều DN đặt ra tại hội thảo "Tối ưu hóa chi phí để vượt bão" do Báo Doanh Nhân Sài Gòn tổ chức cuối tháng 12 vừa qua tại TP.HCM. Ông Phan Công Chính, Tổng giám đốc Công ty TNHH Giải pháp Doanh nghiệp Toàn cầu, cho rằng, chiến lược là vấn đề cơ bản và trọng yếu mà tất cả các DN cần quan tâm xây dựng đầu tiên.

Chiến lược dựa trên mục tiêu đúng sẽ là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của DN. Bên cạnh đó, việc đầu tư một hệ thống quản lý hiện đại sẽ hỗ trợ đắc lực cho DN kiểm soát các nguồn lực cũng như đưa ra quyết định chính xác.

Tăng hiệu quả chi phí đòi hỏi nhiều nguồn lực và chất xám và nếu DN chưa có đủ thì nên lựa chọn biện pháp kiểm soát truyền thống: đặt ra định mức và tuân thủ nghiêm ngặt. Kiểm soát bản thân nó cũng đem lại hiệu quả.

Điều quan trọng là DN phải dám làm, dám thử, chấp nhận thất bại để rút ra cho mình bài học kinh nghiệm và sau đó tiếp tục xây dựng chiến lược hoàn thiện hơn.

Tiết giảm chi phí marketing cũng là một chủ đề thu hút được nhiều sự quan tâm. Dù biết marketing là hoạt động không thể thiếu nhưng trong bối cảnh khó khăn nhiều mặt, hầu hết các DN Việt phải "thắt lưng buộc bụng", dành mọi ưu tiên cho chi phí sản xuất và trả lương nên chi phí marketing bị cắt giảm tối đa.

Theo ông Trần Anh Tuấn, Tổng giám đốc Công ty Tư vấn The Pathfinder, DN cần đánh giá lại mục tiêu, vị trí, nhu cầu, chiến lược để hoạch định ngân sách và lựa chọn hình thức marketing thích hợp. Về phía mình, các DN tư vấn marketing cũng cần tìm hiểu kỹ nhu cầu của khách hàng để tư vấn đúng cũng như đưa ra nhiều lựa chọn cụ thể, có giá cả minh bạch.

Tận dụng và phát huy nội lực

Sử dụng hiệu quả bộ phận kế toán, huy động sức sáng tạo, sự đóng góp của toàn bộ đội ngũ nhân viên, phân tích cấu trúc chi phí rõ ràng, minh bạch trong giao dịch, thông tin chính xác đến nhân viên, đối tác và khách hàng, ứng dụng các công cụ quản lý hiện đại, theo sát định mức và mục tiêu là một số giải pháp được các lãnh đạo DN đưa ra để giải bài toán chi phí.

Ông Trịnh Chí Cường, Tổng giám đốc Công ty CP Đại Đồng Tiến, cho rằng, bộ phận kế toán tại nhiều công ty hiện nay chỉ phục vụ ngành thuế là chủ yếu chứ chưa tập trung vào phục vụ cho các hoạt động của công ty. Gần đây, Đại Đồng Tiến đã chú ý tận dụng khả năng của bộ phận kế toán để tìm hiểu, phân tích cấu trúc chi phí của từng bộ phận, toàn công ty và từ đó đưa ra những ưu tiên hành động.

Ông Nguyễn Đình Tứ, Phó tổng giám đốc kiêm Giám đốc nhà máy Công ty Kido, chia sẻ kinh nghiệm vận dụng sức sáng tạo của nguồn nhân lực nội bộ nhằm huy động ý tưởng cải tiến sản xuất đã được Kido áp dụng từ năm 2007.

Chỉ sau một năm, Công ty đã thu được 500 ý kiến từ các tổ trưởng ở nhà máy, văn phòng đóng góp ý kiến cải tiến, chi phí, môi trường lao động, nhân sự. Trong số này, Công ty đã chọn ra 50 ý tưởng xuất sắc, và trao thưởng 5% trong số 2 tỷ đồng tiết kiệm được cho các cá nhân xuất sắc.

Ông Đỗ Thanh Năm, Giám đốc Công ty Tư vấn chiến lược Win - Win, đề xuất một biện pháp mà theo ông sẽ có hiệu quả ngay tức thời: tiết kiệm điện.

Không sử dụng máy lạnh 30 phút đầu giờ sáng và 30 phút cuối giờ chiều sẽ giúp DN tiết kiệm điện một giờ mỗi ngày - một khoản chi phí không nhỏ hằng tháng cũng như hình thành thói quen tốt cho từng nhân viên, rồi dần dần trở thành một phần của văn hóa DN. Mô hình này đã được áp dụng thành công tại Công ty Xăng dầu Comeco.

Chi tiền vào đâu, ra sao cho hiệu quả trong lúc cạn tiền là bài toán không dễ giải quyết. Lời khuyên của các nhà tư vấn chưa phải là liều thuốc vạn năng, mà chính bản thân DN cần tận dụng sức mạnh nội tại để đứng vững trong giông bão.

Ông Đỗ Thanh Năm cũng khuyên lãnh đạo DN cần xây dựng mối quan hệ chặt chẽ với nhân viên - những người đồng hành cùng DN trên con tàu vượt sóng dữ - những người biết mọi điều về bạn mà bạn luôn biết rất ít về họ. Sức mạnh của con người mới là động cơ mạnh mẽ nhất đẩy DN vững tiến về phía trước.

Xem Chi Tiết »

'Cái ghế' và chữ tâm

Lịch sử sẽ ghi danh những người lãnh đạo có đủ tài năng, đức độ để đương đầu và giải quyết tốt những khó khăn thử thách lớn nhất trong lịch sử đất nước, với tâm thế thực sự "do nhân dân và vì nhân dân".

Có người do sự tài năng, may mắn hay số phận đưa đẩy có thể nắm giữ một chức lớn hay nhỏ, cấp trung ương hay địa phương. Ai đó nói: "Có phước làm quan, có gan làm giàu". Và "một người làm quan cả họ được nhờ". Tư tưởng "hy sinh đời bố, củng cố đời con" không biết từ đâu và lúc nào xuất hiện ở nước ta cũng để được làm quan làm tướng.

Từ trong gia đình, cha mẹ đã dạy con, ráng lo học thành tài sau này sẽ có một chỗ đứng tốt trong xã hội!

Gần đây trên báo chí có nêu trường hợp một bà mẹ châu Á (Trung Quốc) dạy con với một phương pháp kỷ luật nghiêm khắc đã mang lại "thành công" cho các con trên con đường học tập phấn đấu để trở thành một công dân có ích cho xã hội. Tuy nhiên, dư luật cũng cho rằng, phương pháp dạy trẻ dùng kỷ luật và hình phạt quá nghiêm khắc sẽ để lại cú sốc và dấu ấn không hay trong suốt cuộc đời người con sau này.

Loanh quanh thì ta thấy việc sử dụng "mục đích" - có được bằng cấp, nghề nghiệp, vị trí xã hội, tiền bạc, hạnh phúc .v.v. - hay "phương tiện" thực hiện nhằm đạt được mục đích tức phương pháp thực hiện, chiến lược và kế hoạch thực hiện khoa học, kỷ luật hay khuyến khích động viên .v.v. là hai cách mà người ta hay áp dụng.

Có người lấy mục đích ngắn hạn, trung hạn hay dài hạn làm mục tiêu theo đuổi, thậm chí lấy mục đích làm phương tiện thực hiện mục tiêu dài hạn hơn.

Cha mẹ sinh con ai cũng mong con leo được lên "ghế" quan chức, danh lợi

Có người dùng phương tiện để đạt mục đích đề ra, như dùng tiền để mua bằng cấp, mua chức vụ, mua cả những thứ khó mua được bằng tiền!

Làm lãnh đạo thật không dễ

Một anh bạn làm việc cho nhà nước cho hay, đối với một số sếp bây giờ, tuyển dụng hay đề bạt nhân sự thường chia làm hai loại nhân viên: loại có năng lực để làm việc cho cơ quan và loại có thể "chạy" để kiếm tiền về cho sếp. Ngoài ra, còn có loại nhân viên thứ ba là con cháu các sếp trên gửi gắm phải nhận theo kiểu có đi có lại.

Nói vậy, có thể suy ra trong cơ quan hay công ty nhà nước ta hiện có dư thừa biên chế và số lượng nhân sự nhiều gấp 2-3 lần so với các cơ quan cùng chức năng của tư nhân hay nước ngoài (?).

Điều này hoàn toàn được phản ánh bởi các chỉ số hiệu quả về đầu tư trên vốn hay mức tăng biên tế của doanh số từ đầu tư thêm (ICOR) giữa các công ty nhà nước và tư nhân hay nước ngoài. Doanh nghiệp nhà nước có ICOR từ 6-8 trong khi trung bình của doanh nghiệp ngoài quốc doanh chỉ khoảng 3-4. Hiệu quả ở đây chỉ mới kể về nhân sự dư thừa biên chế, làm việc không hiệu quả (ai cũng biết nhân viên nhà nước làm việc giờ giấc ít hơn, thoải mái hơn tư nhân và nước ngoài) chưa kể đến các trì trệ, thất thoát, tham nhũng đã được phản ánh nhiều trong thời gian qua.

Nếu có thống kê so sánh số lượng công chức ở Việt Nam trên đầu người dân với Thái Lan và một số nước trong khu vực và thế giới sẽ dễ dàng nhận thấy sự thiếu hiệu quả nằm ở đâu.

Lạm phát ở ta trong nhiều năm qua cao hơn bình quân các nước trong khu vực có phần do chi tiêu công % trên GDP của quốc gia cao hơn họ (khoảng 20% so với 5% của GDP). Khoản chênh lệch chi tiêu công trên GDP này (15%) thường được sử dụng không hiệu quả, thất thoát và là mồi cho tham nhũng. Các con đường, cầu cống, công trình công cộng cứ làm kém chất lượng, làm rồi sửa mà người dân và các cơ quan báo chí cũng đã nói nhiều, đang sử dụng khoảng chênh lệch 15% GDP này để gây ra lạm phát.

Ông cha ta cũng có câu: "Chữ tâm kia mới bằng ba chữ tài"

Do vậy, lạm phát năm nay ở ta cao hơn 15% và cao hơn so với con số 5% của các nước trong khu vực là không quá ngạc nhiên.

Việc chống lạm phát, khắc phục các khó khăn yếu kém của hệ thống doanh nghiệp nhà nước, thúc đẩy phát triển kinh tế, cạnh tranh được với các quốc gia khác là những việc cực kỳ khó khăn. Những hoàn cảnh khó khăn gian nan nhất cũng là cơ hội để người lãnh đạo chứng tỏ tài năng, sự ưu tú và cái tâm với đất nước.

Đòi hỏi bản lĩnh và cái tâm

Nền kinh tế trong nước đang gặp khó khăn suốt mấy năm qua. Lạm phát cao và kinh tế phát triển chậm liên tục đang thử thách lòng bền chí của các doanh nghiệp tư nhân và nhà đầu tư cũng như đời sống của mọi tầng lớp nhân dân đang chịu ảnh hưởng của "bão giá". Thị trường bất động sản lay lắt vì các đầu tư dàn trải và quá liều lượng đã mang đến các nợ nần và mất khả năng thanh toán. Thị trường cổ phiếu chứng khoán với các chỉ số thấp và thanh khoản yếu kém kéo dài khiến các nhà đầu chuyên nghiệp cũng đang chịu thua lỗ nặng. Hội nhập kinh tế làm vấn đề cạnh tranh trở nên ngày càng gay gắt, để tồn tại lãnh đạo phải xây dựng được mô hình phát triển kinh tế tạo được sự khác biệt về sản phẩm, kỹ thuật công nghệ, dịch vụ và con người với các đối thủ cạnh tranh.

Ai cũng có quê hương đất nước để yêu thương, ai cũng có cha mẹ tổ quốc để trung thành phụng sự. Ngoài tài năng, đức độ, người lãnh đạo cần cách hành xử cao thượng, thương dân và vì dân. Để đạt được điều đó, cần có chương trình hành động và hiệu quả cụ thể, với sự giám sát kết quả của các cơ quan chức năng và đánh giá kết quả của người dân.

Xem Chi Tiết »

Tặng quà cuối năm

Việc tặng quà nhân dịp cuối năm nhằm gửi lời tri ân đến khách hàng hoặc các đối tác hay nhân viên luôn đòi hỏi ý tưởng thông minh. Điều cốt lõi là nên tặng những món quà thể hiện lòng chân thành, món quà được chọn lựa cẩn thận để làm hài lòng người nhận.

Bạn cũng nên tìm hiểu về chính sách của doanh nghiệp, nơi người nhận quà đang làm việc. Lý do là có doanh nghiệp cấm nhân viên nhận quà nhân các ngày lễ tết. Để việc tặng quà diễn ra trôi chảy và tạo được ấn tượng trong suy nghĩ của người nhận, bạn nên tham khảo những chỉ dẫn dưới đây.

Chú ý đến chi tiết. Dù bạn chọn lựa bất kỳ món quà nào thì cần đảm bảo là nó phản ánh đúng những gì mà bạn đã gặt hái được nhờ có sự hợp tác của người nhận quà trong suốt năm qua. Nếu bạn dự định chỉ tặng một chiếc thiệp chúc tết, hãy dành thời gian để tự viết ra những dòng chữ chúc mừng và cảm tạ, đừng gửi đi những thiệp chúc đã in sẵn. Hành động tuy nhỏ ấy sẽ giúp bày tỏ thái độ chân thành của bạn dành cho người nhận.

Nghĩ đến yếu tố tiện lợi. Những món quà có thể sử dụng được ngay hoặc ăn được ngay như nến thơm hoặc bánh ngọt xem ra khá phù hợp với dịp lễ tết vì chúng bày tỏ được tình thân hữu và tạo nên cảm giác ấm áp. Món ăn ngon hẳn sẽ được mọi người hưởng ứng chia sẻ, vừa tạo ra không khí vui vẻ, vừa khiến những người cùng ăn nhớ đến người đã gửi tặng.

Ngoài ra, nên lựa chọn món quà phù hợp với nền văn hóa địa phương, nơi công ty đóng trụ sở. Nếu bạn không thể chọn được món quà địa phương như ý, hãy nghĩ đến những món quà độc đáo tự chế biến thay cho những hộp bánh có thể mua tại bất cứ đâu.

Quyên góp từ thiện. Tiến hành đóng góp vì những mục đích cao đẹp bằng danh tính của nhân viên hoặc khách hàng cũng là một sự lựa chọn hay. Bạn có thể thảo luận với các nhân viên để chọn ra một tổ chức từ thiện bạn định tặng quà để cảm ơn, sau đó kêu gọi mọi người đóng góp một khoản tiền nhỏ tùy khả năng. Khi việc từ thiện thực hiện xong, hãy khéo léo báo cho khách hàng biết rằng bạn đã tham gia một hoạt động từ thiện dưới danh nghĩa của họ, gửi đi thư thông báo viết tay và giải thích vì sao bạn chọn lựa như vậy, mục đích, nghĩa cử của tổ chức đó. Hoặc bạn có thể chèn thông tin ấy trong thiệp chúc tết gửi đến khách hàng, nhưng đừng đề cập đến lượng tiền quỹ đóng góp.

Hoạt động tình nguyện cùng khách hàng. Dành ra một buổi tối hoặc buổi chiều cuối tuần để mời tất cả các khách hàng và nhân viên tham dự một sự kiện mà tại đó, mọi người có thể chung tay giúp đỡ những hoàn cảnh khó khăn, chẳng hạn tặng quà cho những người già neo đơn và trẻ mồ côi hoặc gửi quà cho chiến sĩ ngoài đảo xa…

Gửi phiếu quà tặng. Nếu bạn muốn tặng món quà cho cá nhân nào đó thì phiếu quà tặng tại một cửa hàng hoặc nhà hàng thường được người nhận cảm thấy thích thú. Các khách hàng và nhân viên luôn tỏ ra thích những phiếu quà tặng vì chúng cho phép họ chọn lựa món quà theo sở thích chứ không phải thứ đã được chuẩn bị sẵn mà lại không hợp ý.

Tặng món quà đúng ý người nhận. Đối với những đối tác quan trọng, bạn nên kiểm tra lại sự hiểu biết của mình về sở thích riêng của họ. Tất nhiên, sự hiểu biết đó càng sâu càng tốt để món quà phải đúng “gu” của họ nữa. Ví dụ, tốt nhất là tặng hộp banh nỉ cho đối tác vốn mê quần vợt chứ không nên tặng cây vợt mới nếu không biết rõ người ấy thường dùng vợt của thương hiệu nào.

Xem Chi Tiết »

Phiên bản giá thấp có là lối thoát?

Nhiều người tiêu dùng Việt Nam chắc đã xem clip quảng cáo “Chất lượng Chinsu, giá chỉ Nam Ngư”. Trong thời kỳ khủng hoảng, khi sức mua giảm sút, nhiều doanh nghiệp đã áp dụng chiến thuật tạo ra một phiên bản giá thấp dành cho sản phẩm được định vị là cao cấp của mình. Lịch sử kinh doanh trên thế giới đã từng có nhiều bài học về cách làm này.

1. Câu chuyện Parkard

Hoạt động marketing là cuộc đua marathon. Hoạt động bán hàng là cuộc đua nước rút. Cả hai đều vô cùng quan trọng trong chiến lược phát triển của bất cứ doanh nghiệp nào. Tuy nhiên, đôi khi hai hoạt động này có thể mang tới những kết quả trái ngược nhau. Điều này đặc biệt dễ xảy ra trong thời điểm khủng hoảng.

Trong thời điểm khủng hoảng, doanh thu là điều luôn được ưu tiên số một. Điều này hoàn toàn hợp lý. Nó chỉ trở nên bất hợp lý nếu doanh nghiệp xoay chuyển chiến lược marketing ngắn hạn để phục vụ cho hoạt động bán hàng trong ngắn hạn.

Lịch sử kinh doanh đã chỉ ra nhiều bài học đáng giá:

Vào đầu thế kỷ XX, Packard là thương hiệu xe sang trọng bậc nhất thế giới. Khi đó, Cadillac chưa bao giờ được xếp ngang hàng với Packard. Năm 1915, Parkard giới thiệu dòng xe Twin-Six Packard, một trong những loại xe 12 xi-lanh đầu tiên trên thế giới. Nó lập tức trở thành loại xe được đông đảo người tiêu dùng Mỹ yêu thích. Người Mỹ gọi Parkard là "Rolls-Royce của Mỹ". Parkard là điểm sáng trên thị trường. Doanh số cao hơn Cadillac rất nhiều lần. Từ năm 1925 cho đến năm 1934, số lượng xe Packard bán ra gần gấp đôi so với Cadillac.

Twin-Six Packard - Rolls-Royce của Mỹ

Năm 1934, nước Mỹ rơi vào khủng hoảng tài chính. Dòng xe hạng sang Packard bị sụt giảm doanh số bán hàng (cho dù doanh số vẫn vượt trội hơn so với Cadillac). Điều đáng nói là động thái tiếp theo của Packard: Họ đã tung ta một phiên bản giá thấp hơn để tăng doanh số. 

Năm 1935, Packard giới thiệu dòng xe Parkard 120, dòng xe đánh vào thị trường trung lưu. Doanh số xe bán ra tăng vọt, gấp 5 lần so với số lượng xe bán ra hàng năm. Chiến thuật tạo ra phiên bản giá thấp đã có tác dụng. 

Tuy nhiên, sau đó, thương hiệu Parkard dần bị mai một. Người tiêu dùng dần cho rằng Packard chỉ là một loại xe tầm trung bình. Điều này vô tình khiến Cadillac trở thành thương hiệu xe hạng sang duy nhất còn lại trên thị trường. (Giá chiếc xe Cadillac rẻ nhất lúc đó là 1.445 USD và Packard là 927 USD). 

Sau khi kinh tế phục hồi, thương hiệu Packard càng tụt lại phía sau. Năm 1950, Cadillac vượt mặt Packard. Năm 1957, Packard phá sản và Cadillac trở thành ông vua của dòng xe hạng sang tại Mỹ.

Câu chuyện của Parkard là câu chuyện của rất nhiều doanh nghiệp hiện tại đang phải đối đầu. Những động thái tức thời giải quyết được những vấn đề trước mắt lại có thể làm tổn hại đến thương hiệu về lâu về dài.

2. Câu chuyện Cadillac

Sau khi trở thành thương hiệu xe hạng sang lớn nhất tại thị trường Mỹ, Cadillac lặp lại sai lầm của kẻ đã bị mình đánh bại.

Trong nhiều năm liền, Cadillac đã liên tục tạo ra những phiên bản giá rẻ như Cimarron và Catera. Điều này khiến Cadillac giờ nằm chông chênh giữa thương hiệu xe hạng sang và hạng trung. Không những vậy, doanh số bán hàng của Cadillac thua xa so với những thương hiệu xe hạng sang khác như Lexus, BMW hay Mercedes-Benz.

General Motors (GM) - thương hiệu mẹ của Cadillac đã tuyên bố phá sản năm 2009

Một thương hiệu mạnh là thương hiệu tập trung và thống trị thị phần ngách do mình nắm giữ. Rõ ràng Cadillac từ một thương hiệu hàng đầu của dòng xe hạng sang đã trở thành một thương hiệu yếu kém.

Một thương hiệu mạnh sở hữu một chỗ đứng vững chắc trong tâm trí khách hàng. Một thương hiệu liên tục thay đổi với những phiên bản giá cả khác nhau, với những sản phẩm quá xa sản phẩm cốt lõi sẽ mất dần vị thế này.

3. Những câu chuyện khác

Dĩ nhiên, hậu quả không phải lúc nào cũng xảy ra tức thì, đặc biệt với những thương hiệu lớn. American Express từng thống trị thị trường thẻ tiêu dùng cao cấp. Năm 1987, American Express tung ra phiên bản thẻ Optima, một loại thẻ tín dụng giống như những thương hiệu thẻ tín dụng khác.

Sau khi bị Visa và Master card vượt mặt, tờ The Wall Street Journal đã bình luận: “Có lẽ AmEx nên quay trở về với cốt lõi của mình. Đó là loại thẻ cao cấp hơn hẳn các đối thủ và giữ vững vị thế này trong suốt 50 năm. Giờ, AmEx chỉ là một loại thẻ tín dụng thông thường”.

Giữ cho mình vị thế “cao cấp” không những là một điểm khác biệt đáng giá mà còn là ưu thế để thu hút khách hàng cũng như thu được phí cao hơn từ những nhà cung cấp dịch vụ liên kết.

AmEx đã bị Visa và Master Card vượt mặt

Trở thành một loại thẻ tín dụng “thông thường” có thể tăng số lượng người dùng nhưng đã làm mất đi đặc tính “cao cấp” vốn có của AmEx. Câu chuyện tương tự xảy ra với café hòa tan Via của Starbucks. Có thể nó tăng được doanh thu trong ngắn hạn, nhưng về dài hạn, nó làm giảm giá trị “cao cấp” của Starbucks. 

Dĩ nhiên trong thời điểm khủng hoảng, thương hiệu cao cấp có thể giảm giá để thu hút khách hàng. Tuy nhiên, đó là câu chuyện hoàn toàn khác hẳn so với việc ra mắt những phiên bản giá rẻ. Đồng thời, việc giảm giá vẫn cần phải tính toán để có được sự tách biệt đủ mạnh trong tâm trí khách hàng so với các thương hiệu giá thấp khác.

Starbucks có thể giảm giá café, nhưng mức giá đó vẫn cần phải cao hơn café của Dunkin' Donuts. Parkard vẫn có thể giảm giá nhưng cần phải cao hơn giá của Cadillac.

Quay trở lại câu chuyện của nước mắm Nam Ngư và Chinsu. Thông điệp “Chất lượng Chinsu, giá chỉ Nam Ngư” trong suy nghĩ của những người tạo ra nó có thể là: Nước mắm của Nam Ngư giờ đã có chất lượng tốt hơn rất nhiều (giống như nước mắm Chinsu) nhưng mức giá rất bình dân mà mọi người đều có thể mua được (chứ không đắt như Chinsu).

Tuy nhiên, nó cũng có thể đưa ra cho người tiêu dùng hai thông điệp tiêu cực (mà những người làm quảng cáo có thể không tính đến): 1/ Nước mắm Chinsu thực sự giá quá cao. 2/ Nước mắm Nam Ngư có chất lượng thấp. Lợi - hại khó lường!

Xem Chi Tiết »

Các xu hướng tiếp thị trong năm 2013

Những xu hướng tiếp thị nào sẽ tiếp tục phát triển mạnh và sẽ nổi bật hơn cả trong năm 2013? Dưới đây là dự báo của Robert Passikoff - Chủ tịch của Brand Keys, một tổ chức tư vấn chuyên giúp các doanh nghiệp tìm ra những yếu tố tạo nên lòng trung thành của khách hàng.

1. Chú trọng hơn vào việc tìm hiểu những kỳ vọng của khách hàng

Trong hơn một thập niên qua, kỳ vọng của khách hàng đã tăng lên 28%, nhưng các nhãn hiệu ở tất cả các lĩnh vực chỉ giúp họ thỏa mãn được 8%. Rõ ràng, đang có một khoảng cách lớn giữa những gì khách hàng mong đợi và sự đáp ứng của các doanh nghiệp. Chỉ khi hiểu rõ được các mong đợi thật sự của khách hàng thì doanh nghiệp mới tạo ra được các sản phẩm và dịch vụ có những giá trị khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh và làm hài lòng khách hàng.

2. Thỏa mãn nhu cầu cá biệt của từng khách hàng tiếp tục là một yếu tố quan trọng để tạo ra sự khác biệt

Xu hướng này còn được gọi là “me-tail”, được nổi lên trong bối cảnh người tiêu dùng ngày càng nhận thức rõ vai trò làm chủ của mình trong suốt một quá trình, từ lúc tham gia với các doanh nghiệp tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ cho đến khi mua hàng và sử dụng chúng. Đây cũng là một cách đầu tư hữu hiệu để củng cố lòng trung thành của khách hàng và cải thiện khả năng sinh lợi của các doanh nghiệp.

3. Kênh bán lẻ trực tuyến tiếp tục phát triển mạnh

Cùng với mong đợi của khách hàng, hoạt động bán lẻ trên mạng Internet (e-tailing) đã và đang tăng trưởng khá nhanh. Môi trường này có điểm mạnh là giúp doanh nghiệp tương tác nhanh chóng với các khách hàng và tạo ra sự gắn kết chặt chẽ hơn với họ. Điều đó cũng có nghĩa là kênh bán lẻ trực tuyến sẽ giúp các doanh nghiệp cải thiện đáng kể lòng trung thành của khách hàng.

4. Tạo được khả năng cạnh tranh cao nhờ biết quan tâm sâu sắc đến các khách hàng

Những nhãn hiệu mạnh sẽ là những nhãn hiệu biết cách quan tâm đến mọi nhu cầu của khách hàng và làm họ thỏa mãn. Hiểu được những yếu tố nào khiến cho khách hàng trở thành người hâm mộ của nhãn hiệu sẽ tạo ra một nền tảng vững chắc giúp doanh nghiệp có được sự khác biệt trong cạnh tranh.

5. Tiếp thị thông qua những câu chuyện hấp dẫn

Các nhãn hiệu vẫn cần tìm ra những cách kể chuyện có sức thuyết phục và lôi cuốn để tạo ra sự kết nối tình cảm và mối quan hệ gắn kết với khách hàng. Hiểu được khoảng cách giữa các khía cạnh tạo ra cảm xúc của một nhãn hiệu và nhận thức của người tiêu dùng về nhãn hiệu đó sẽ giúp doanh nghiệp có cơ hội xây dựng những câu chuyện độc đáo để tạo ra sự khác biệt, đem đến niềm vui cho khách hàng và khiến họ gắn bó hơn với doanh nghiệp.

6. Hướng đến một nhãn hiệu “xanh”

Mua bán các nguyên liệu, bán thành phẩm và sản xuất theo hướng bảo vệ môi trường hay ủng hộ xu hướng tiêu dùng có trách nhiệm xã hội sẽ trở thành một trong những chiến lược giúp doanh nghiệp phát triển bền vững và có được cộng đồng khách hàng trung thành.

7. Tận dụng tối đa ảnh hưởng của tiếp thị bằng truyền thông xã hội

Thông tin từ các mạng xã hội sẽ có một tác động ngày một lớn lên các quyết định mua hàng của người tiêu dùng. Các nhãn hiệu phải chấp nhận một thực tế là thông tin trên các kênh này có thể được diễn đạt theo nhiều chiều hướng tốt xấu khác nhau và hoàn toàn do các cộng đồng khách hàng trên các mạng xã hội này làm chủ. Hiểu được khách hàng và nói được ngôn ngữ của họ sẽ giúp các doanh nghiệp khai thác hiệu quả kênh tiếp thị mới mẻ này.

8. Tăng cường tiếp thị qua các thiết bị di động

Các thiết bị di động đang và tiếp tục sẽ là kênh tiếp thị chính để các nhà bán lẻ thử nghiệm phản ứng của người tiêu dùng đối với các sản phẩm hay dịch vụ mới. Người tiêu dùng có xu hướng ngày càng lệ thuộc vào các thiết bị này để tương tác với các nhãn hiệu và ra các quyết định mua sắm. Tạo ra các giao diện và cách kết nối thân thiện sẽ là tiêu chí đầu tiên để các công ty quảng bá và bán các sản phẩm hay dịch vụ của mình qua kênh tiếp thị này.

9. Cung cấp nhiều ứng dụng trên các thiết bị điện thoại di động

Thay vì phải lên trang web của các công ty để tìm hiểu thông tin về sản phẩm và mua hàng, người tiêu dùng đang có xu hướng thiên về các phần mềm ứng dụng do các doanh nghiệp thiết kế và tích hợp trên các hệ điều hành phổ biến ở các thiết bị di động (vì người sử dụng có thể tải về và sử dụng rất dễ dàng). Có thể thấy xu hướng này đang trở nên rất phổ biến trong ngành du lịch và lữ hành, mà các nhãn hiệu đang nổi lên như Agoda, Kayak... đang vận dụng khá thành công.

10. Nỗ lực nhiều hơn để gắn kết với khách hàng trong mọi khâu của quy trình sản xuất - kinh doanh

Những khách hàng chưa thật sự gắn bó với nhãn hiệu của doanh nghiệp là một nguồn vốn đầy tiềm năng nhưng lại dễ bị mất mát nhất. Các doanh nghiệp sẽ phải đầu tư nhiều hơn nữa để gắn kết với khách hàng trong mọi hoạt động của mình, từ khâu thiết kế sản phẩm đến tạo lập các kênh phân phối, tiếp thị và chăm sóc khách hàng, làm sao cho khách hàng cảm nhận được họ như là một mắt xích không thể thiếu trong quy trình sản xuất - kinh doanh của doanh nghiệp, nơi mà mọi thứ được tạo ra cũng chỉ nhằm mục đích duy nhất là thỏa mãn tốt nhất các nhu cầu của họ.

Xem Chi Tiết »

Xu hướng marketing 2013 dưới góc nhìn của các CMO

“Một nửa ngân sách dành cho quảng cáo bị phí phạm. Vấn đề là tôi không biết đó là nửa nào”, John Wanamaker – cha đẻ của quảng cáo hiện đại từng phát biểu năm 1902.

Theo 2012 State of Marketing Report của Chief Marketing Officer Council (hội đồng CMO), 27% nói rằng TV là kênh có ảnh hưởng mạnh nhất, 44% nói công cụ tìm kiếm là hiệu quả. Bản báo cáo cũng nói các nhà điều hành rất chú ý tới công cụ tìm kiếm và social media nhưng không hài lòng với kết quả chúng đem lại. Khoảng 50% nói rằng chiến lược online marketing sẽ là một thách thức lớn trong năm tới.

Họ còn nói những gì nữa? Liệu có đồng quan điểm với John Wanamaker không? Dưới đây là điều 15 CMO nói về digital marketing trong 2013:

1. Thuật toán đám mây, hệ thống dữ liệu và công cụ dashboard sẽ kết hợp lại để cung cấp cho marketer cái nhìn toàn diện hơn về các điểm tiếp xúc với khách hàng (consumer touch point). - Lisa Archambault, Manager, Display Marketing, Zappos Development, Inc.

2. Ngày càng nhiều công ty bắt tay vào việc tích hợp các nền tảng online để mang đến trải nghiệm toàn diện của người dùng. – Mike Ashton, Managing Director ABCG.

3. B2B sẽ thành xu hướng của năm 2013 bởi vì người bán cho doanh nghiệp nhận ra có một cơ hội lớn để phản ứng phù hợp với sự nhạy cảm của cầu tiêu dùng đồng thời sử dụng được một số chiến lược từ mảng B2C. - Sean Cook, CEO, Shop Visible.

4. Rất ít doanh nghiệp biết sử dụng sức mạnh của video. Video đem đến sự quay trở lại của khách hàng nhiều hơn, và tạo ra sự nhắc nhở nhiều hơn gấp 5 lần so với quảng cáo in (theo TubeMogul). – Stacey Coopes, CEO, Ford Direct.

5. Tôi nghĩ chúng ta sẽ thấy sự liên kết chặt hơn giữa sales và marketing điều này sẽ tạo ra sự tập trung tốt hơn vào trải niệm được cá nhân hóa cho cả inbound và outbound marketing.– Eduardo Conrado, Chief Marketing Officer, Motorola.

6. Nhờ có digital marketing, marketer sẽ có rất rất nhiều dữ liệu về hành vi trên mạng. Dữ liệu về conversion (chuyển đổi) sẽ được ghi lại chính xác, sử dụng tốt cho việc tính ROI – Gabe Delporta, CMO, Lending Tree.

7. Tôi mong đợi nỗ lực “tạo ra một sự đo lường có ý nghĩa” sẽ cho ra sản phẩm là một GRP (Gross Rating Point) cho các công cụ quảng cáo online.– Patrick Dolan, EVP and COO, IAB.

8. Xu hướng là ít tập trung về công nghệ hơn và nghiêng về nội dung hơn, phối hợp nhịp nhàng sự chuyển tải thông điệp và sự phối hợp trong chiến dịch Marketing – truyền thông. – Susan Helstab, VP-Marketing, Four Season.

9. CIO và CMO cần làm việc với nhau để tạo nên sự đổi mới, làm chủ chiến lược quản lý dữ liệu, social media, xây dựng hệ thống cho sự tương tác để có thể tiếp cận được khách hàng hiệu quả thông qua kênh và thiết bị mà họ chọn. CIO và CMO là hai nhà đồng thiết kế những trải nghiệm tuyệt vời cho khách hàng. – Jon Iwate, SVP, Marketing and Communication – IBM.

10. Sự phù hợp của thông điệp sẽ được cải thiện trên các kênh digital và social, và cả khả năng tạo sự tương tác… sẽ có phản hồi ngay lập tức dành cho bạn – Alfredo Martell, Senior VP, Marketing and Product Management, Caribou Coffee. 

11. CMO đang lao đến Big Data. Khả năng phân tích dữ liệu và phân tích web sẽ trở thành xu hướng tuyển dụng cho các phòng marketing. “Đây là một chỉ thị từ trên, CEO nói với CMO: “sự ưu tiên của khách hàng là chìa khóa, vậy hãy đưa cho tôi những đo lường chuẩn xác, góc nhìn xác thực về chi tiêu marketing” – Liz Miller, VP of the CMO Council.

12. Trong năm tới, những CMO thành công sẽ biết cách tái kết hợp brand storytelling với xu hướng mới: marketing phân tích để cung cấp một kết nối tình cảm, tạo ấn tượng với khách hàng – những người đang ngày càng miễn dịch với các thủ thuật marketing phân tích, như chọn mục tiêu và đưa coupon. - Deborah Op den Kamp, Executive Director, CMO, and Digital Consumer Practices, Russell Reynolds Associates.

13. Khái niệm SoLoMo – social, local, mobile – sẽ trở thành công cụ không chỉ cho chính chúng tôi mà cả các nhà cung cấp, đối tác của chúng tôi. – Stephen Quinn, CMO, Walmart.

14. Doanh thu sẽ đến từ lượt xem. IAB báo cáo rằng có sự tăng trưởng 23%/năm trong chi tiêu online vào quý một. Chúng tôi đang trải qua xu hướng dài hạn là khách hàng muốn sống online chứ không chỉ giao dịch online – Josh Shatkin-Margolis, CEO, Magnet.

15. Chúng tôi không tin vào digital marketing. Chúng tôi tin vào marketing trong thế giới số, và có một sự khác biệt rất lớn. – Clive Sirkin, Senior Vice President, Kimberly-Clark.

Vậy những vấn đề mà các giám đốc marketing trên gặp phải có giống vấn đề ở công ty bạn không? Nhận xét của bạn về marketing năm 2013 ra sao?

Xem Chi Tiết »

TRANG CHỦ » DOANH NGHIỆP » QUẢN TRỊ NHÂN SỰ Hành trình "khai tử" 3 thương hiệu di động

Sự cạnh tranh quyết liệt trong ngành viễn thông di động đã đẩy một số mạng đến con đường sáp nhập, “tháo chạy” hoặc “chết lâm sàng”.

EVN Telecom “chuyển khẩu” an toàn

Cuối năm 2011, với quyết định mang tính hành chính, EVN Telecom “chuyển khẩu” sang Viettel. Hàng loạt những vấn đề lo ngại đặt ra khi sự khác biệt trong chính sách, điều hành của EVN Telecom được cho là “khác người” khi “chuyển khẩu” sang một mạng di động đang ở thế thượng phong như Viettel.

Thế nhưng, Viettel đã chọn giải pháp không ồn ào, nhưng quyết liệt để tiếp nhận mạng lưới, nhân sự và cả khách hàng của EVN Telecom. Nhiều lãnh đạo EVN Telecom đã chọn giải pháp được cho “an toàn” là ở lại Tập đoàn Điện lực Việt Nam.

(Ảnh minh họa)

 

Rốt cục, Viettel cũng giải quyết xong mớ bùng nhùng EVN Telecom khi về mái nhà chung. Từ ngày 28/12/2011, công ty Viễn thông Viettel đã tổ chức hỗ trợ khách hàng EVN Telecom chuyển sang sử dụng mạng mới. Cũng đã có những phản ứng nhất định từ khách hàng của EVN Telecom, nhưng nhìn chung việc chuyển đổi đã thành công.

Sau khoảng 1 năm thì việc chuyển đổi này được xem như đã hoàn tất. Vì vậy, từ ngày 1/12/2012, công ty Viễn thông Viettel dừng hoạt động chuyển đổi thuê bao EVN Telecom sang Viettel. Sau thời điểm này, các sim EVN Telecom chưa chuyển sang mạng Viettel sẽ bị xóa khỏi hệ thống và các số điện thoại đi kèm được thu hồi về kho số để tái sử dụng. Động thái này cho thấy Viettel sẽ "khai tử" mạng CDMA của EVN Telecom xây dựng trước đó.

Trong khi các mạng nhỏ lao đao tìm đường sống thì 3 ông lớn Viettel, VinaPhone, MobiFone vẫn tăng trưởng đều.

Beeline “bay” khỏi thị trường Việt Nam

Ngày 8/7/2008, Tập đoàn VimpelCom đến từ Nga và GTel đã ký kết thành lập công ty CP di động GTel Mobile với thương hiệu Beeline. Trong GTel Mobile, VimpelCom nắm giữ 40% cổ phần - tương đương khoản đầu tư tài sản 267 triệu USD.

Thời điểm này, thị trường di động Việt Nam đã chững lại sau một thời gian dài bùng nổ. Nhiều chương trình khuyến mãi tung ra được nhiều người nhận định là những gói cước thiết kế kiểu "chém giết lẫn nhau". Cước di động Việt Nam đang từ nhóm cao trên thế giới đã hạ xuống nhóm thấp nhất thế giới. Mặc dù Beeline tung ra khá nhiều gói cước siêu rẻ như BigZero nhưng nó chỉ như những cơn sóng ào lên rồi rơi vào lặng lẽ.

 

Đến tháng 4/2011, VimpelCom tái khởi động tấn công thị trường Việt Nam khi tuyên bố đầu tư thêm 500 triệu USD vào Beeline và nâng tỷ lệ sở hữu cổ phần của cổ đông này trong GTel Mobile từ 40% lên 49%. Không lâu sau, hình ảnh Beeline xuất hiện trở lại kèm gói cước "nóng" mang tên Tỷ phú và điện thoại siêu rẻ chỉ 149.000 đồng.

 

Thế nhưng, đến 23/4/2012, GTel Mobile bất ngờ tuyên bố mua lại hết cổ phần của đối tác VimpelCom trong mạng Beeline, đưa Gtel Mobile trở thành công ty 100% vốn của các cổ đông trong nước. Giới chuyên môn cho rằng, việc VimpelCom "bỏ chạy" khỏi Việt Nam bằng việc bán rẻ cổ phần trong mạng Beeline chỉ với 45 triệu USD chủ yếu do thị trường di động đã "chia xong" và không còn "cửa" cho mạng di động mới. Lãnh đạo một mạng di động cho rằng thị trường di động Việt Nam đã cạnh tranh bằng cả những hình thức "phi kinh tế".

Một điều khoản sau khi VimpelCom rút khỏi thị trường Việt Nam là GTel Mobile sẽ ngừng sử dụng thương hiệu Beeline sau 6 tháng kể từ ngày chuyển giao.

Ngày 17/9/2012, GTel Mobile đã công bố thương hiệu mới Gmobile - chính thức thay thế và chấm dứt việc sử dụng thương hiệu Beeline tại Việt Nam. Nhân sự kiện này, GTel Mobile đã công bố gói cước mới Tỷ phú 3 - gói cước tốt nhất thị trường ở thời điểm này với nhiều ưu điểm nổi trội.

Tuy nhiên, Gmobile vẫn gặp khó khăn trong việc phát triển thuê bao mới khi mà thị trường di động vẫn được xem là cuộc chơi của những “ông lớn”.

Trên thị trường xuất hiện nhiều đồn đoán quanh chiến lược của mạng di động này. Nguồn thạo tin cho hay trước mắt Gmobile sẽ được roaming với hai mạng di động lớn là MobiFone và VinaPhone. Cho dù được sử dụng hạ tầng của hai mạng di động lớn này, nhưng Gmobile sẽ phải giải quyết những khó khăn nội tại như tiền đầu tư, khả năng cạnh tranh. Nếu nhìn dưới góc độ thị trường đơn thuần thì Gmobile đang “lách mình qua khe cửa quá hẹp”.

Trong khi một số mạng di động suy yếu trầm trọng thì VinaPhone, MobiFone và Viettel vẫn đang phát triển mạnh với số thuê bao 3G ngày càng tăng.

S-Fone mang phận “con tàu đắm”

S-Fone, cái tên được nhắc đến là người tiên phong phá thế độc quyền của thị trường di động Việt Nam đang được nhìn nhận là điển hình cho sự bi đát nhất trên thị trường di động Việt Nam. Việc không có tiền đầu tư đã khiến S-Fone "lao dốc không phanh". Không có tiền vận hành và trả tiền thuê đặt trạm thu phát sóng nên S-Fone phải thu hẹp mạng của mình.

Nhiều khách hàng đồng loạt phản ánh vùng phủ sóng của nhà mạng bị thu hẹp nhanh liên tục khiến điện thoại di động của họ chẳng khác gì... cục gạch. Hàng loạt thuê bao của S-Fone nối đuôi nhau rời mạng hoặc bị “cưỡng bức” rời mạng vì không còn vùng phủ sóng nữa. Nhiều cửa hàng của S-Fone chỉ còn treo mỗi bảng hiệu, đóng cửa im lìm hoặc chuyển sang kinh doanh lĩnh vực khác.

Ít thuê bao, không có tiền duy trì bộ máy có lẽ là những nguyên nhân quan trọng nhất khiến S-Fone phải “cắn răng” chấm dứt hợp đồng với hàng loạt nhân viên của mình. Tuy nhiên, điều này được giải thích dưới danh nghĩa chuyển đổi mô hình sang cổ phần. Mặc dù cho nhân viên nghỉ việc nhưng S-Fone vẫn nợ các khoản tiền lương và chế độ khác của người lao động khiến người lao động bất bình gửi đơn kiện, thậm chí có nơi đã biểu tình đòi S-Fone phải giải quyết chế độ cho họ.

Mới đây, ngày 17/12/2012, một nhóm nhân viên của mạng S-Fone tiếp tục tập trung trước cửa trụ sở công ty tại số 11 đường Trần Hưng Đạo (Hà Nội) để tìm gặp lãnh đạo đơn vị, nhằm làm rõ trách nhiệm các bên trong việc thanh toán lương và chế độ, bảo hiểm. Không chỉ có thế, ngay cả trụ sở mà S-Fone đang thuê hai tầng của tòa nhà số 11 Trần Hưng Đạo (Hà Nội), đã bị niêm phong, cắt toàn bộ điện nước do chậm trả phí sử dụng, dịch vụ hàng tháng.

Hiện tại, S-Fone đang ôm một khoản nợ khổng lồ gồm tất cả các khoản tiền phải đóng cho Nhà nước như phí tần số, kho số, viễn thông công ích.

Nguồn tin từ VNPT và Viettel xác nhận số nợ mà S-Fone đang ghi sổ với hai đại gia này lên đến vài trăm tỷ đồng. Với những gì đang diễn ra hiện nay nhiều người tin rằng chuyện S-Fone “ra đi” chỉ còn tính theo tuần mà thôi. Như vậy, đứa con đầu tiên và côi cút cuối cùng của CDMA đang đặt dấu ấn tuyệt chủng CDMA tại Việt Nam.

Trong một cuộc họp mới đây của Bộ TT&TT, Cục Viễn thông cho biết, thị trường viễn thông thời gian qua có những doanh nghiệp viễn thông lớn vẫn phát triển khá tốt, song một số doanh nghiệp viễn thông nhỏ đang trong tình trạng rất bi đát. Thậm chí, có những doanh nghiệp nếu không cải tổ sớm thì chỉ trụ được 2 - 3 tháng nữa.

Ông Phạm Hồng Hải, Cục trưởng Cục Viễn thông khẳng định, về phía Bộ TT&TT sẽ kiên quyết quan điểm duy trì môi trường cạnh tranh lành mạnh, những doanh nghiệp nào có năng lực cạnh tranh tốt thì tồn tại, bất kể đó là doanh nghiệp lớn hay doanh nghiệp nhỏ.

Xem Chi Tiết »