7 giai đoạn phát triển của một nhà lãnh đạo (P2)

Những kinh nghiệp lãnh đạo đầu tiên là quá trình giáo dục gian khổ. Cũng giống như việc nuôi dạy con cái, bạn phải chịu trách nhiệm, dù nhiều hay ít, với hạnh phúc của những người khác. Tệ hơn, bạn còn phải học cách làm việc trước công chúng, phải chú ý tới từng lời ăn tiếng nói cũng như hành động của mình.

Giai đoạn học sinh với gương mặt rạng rỡ

Dù muốn hay không, khi trở thành lãnh đạo mới bạn luôn phải đứng trên sân khấu, nhất cử nhất động của bạn điều được "soi" dưới kính hiển vi để người ta nhận xét, phê bình, giải thích (hoặc hiểu sai). Trang phục, chồng/vợ, phong cách, lời nói, khiếu hài hước, bạn bè, con cái và cả cách cư xử của con cái bạn đều săm soi, phân tích và đánh giá.

Và không có gì căng thẳng hơn sự chú ý của các nhân viên đối với những lời nói và hành động đầu tiên của bạn (những ứng cử viên tổng thống có thể chắc chắn với bạn về điều này). Nói theo liệu pháp tâm lý thì 10 phút đầu tiên giữa bác sỹ và bệnh nhân là quan trọng nhất, cũng như nghiên cứu chỉ ra rằng tình bạn hình thành trong thời gian định hướng ở trường ĐH là lâu bền nhất. Các nhà tâm lý xã hội phát hiện ra rằng, chúng ta đánh giá người khác dựa trên những lát cắt hành vi rất mỏng. Chúng ta có thể biết liệu mình có phù hợp với một người nào đó chỉ vẻn vẹn trong 2 giây đồng hồ.

Điều này cũng đúng với người lãnh đạo và tổ chức. Những hành động đầu tiên của bạn sẽ chiếm được cảm tình của nhân viên, hoặc sẽ khiến họ chống lại bạn, đôi khi là mãi mãi. Và những hành động ban đầu này có thể có những tác động lâu dài đến hiệu quả làm việc của nhóm.

Do vậy, cách tiếp cận không quá "nổi" sẽ là hành động khôn ngoan cho những người mới chân ướt chân ráo vào nghề. Nó sẽ cho bạn thêm thời gian để thu thập thông tin, phát triển các mối quan hệ một cách sáng suốt, hiểu biết văn hóa công ty và tận dụng những lợi ích từ sự thông thái của các vị tiền bối. Điều này cũng giúp bạn ngầm nói với nhân viên rằng bạn luôn khuyến khích mọi sự đóng góp của họ, rằng bạn là lãnh đạo của họ chứ không phải một kẻ độc tài.

Sớm làm việc hòa đồng cùng cấp dưới là một lựa chọn khôn ngoan của những lãnh đạo trẻ

Nhìn lại, tôi nhận ra rằng trường sỹ quan đã giúp tôi có được một chiến thắng nhỏ trong căn nhà không mái ở Bỉ. Thậm chí dù các sỹ quan đã cố gắng nhồi nhét cho chũng tôi tất cả những kỹ năng sống sót trong suốt 4 tháng, nhưng họ cũng nhắc đi nhắc lại rằng những người lính dạn dày kinh nghiệm chiến đấu ngoài chiến trường dưới sự chỉ huy của chúng tôi mới chính là những giáo viên thực thụ.

Điều này cũng đúng với bất kỳ tổ chức nào. Đặc biệt là lúc ban đầu, những người dưới quyền tài năng nhất, dày dạn kinh nghiệm nhất, tử tế nhất sẽ chính là những người giúp bạn tồn tại.

Khi Steve Sample trở thành hiệu trưởng ĐH Nam California vào đầu những năm 1990, ông đã có cách tiếp cận rất khôn ngoan. Ông đã "vi hành" xuống khuôn viên của trường ít nhất hai lần, và một trong những lần đó ông đã cùng tham gia một trận đấu bóng, nói chuyện với các giảng viên và sinh viên không biết ông là ai. Những chuyến "vi hành" này giúp ông có cái nhìn thực chất về trường như nó vốn có chứ không phải như những gì người ta muốn cho ông xem.

Và trong 6 tháng đầu, ông không tự mình đưa ra bất kỳ quyết định quan trọng nào. Ông hiểu rằng, có thể hoãn lại những việc quan trọng cho đến khi nhân viên, giảng viên và sinh viên của trường cảm thấy thoải mái với ông và các mối quan hệ trở nên ổn định. Nếu không, những thay đổi đột ngột trong 6 tháng đầu có thể bị coi là độc đoán và thiếu công bằng.

Tuy nhiên, cũng đáng chú ý rằng, dù những hành động ban đầu của bạn có thế nào thì bạn cũng chỉ có thể tạo ảnh hưởng về hình ảnh của mình đối với nhân viên đến một mức độ có hạn nào đó. Họ có thể yêu hoặc ghét, tin tưởng hoặc không tin tưởng bạn. Trong một tổ chức đã trải qua khủng hoảng và vài lần sa thải nhân viên, người ta có thể nghĩ rằng bạn ở đó để tiếp tục sa thải, do vậy phản ứng của họ hoặc là tỏ thái độ bất hợp tác công khai, hoặc nịnh nọt để giữ được công việc. Những người khác lại có thể sẽ coi bạn là vị cứu tinh sau khi người tiền nhiệm của bạn đã lãnh đạo quá tệ.

Thách thức đầu tiên là bạn phải cố gắng không xem xét những đánh giá của nhân viên một cách chủ quan. Thách thức thứ hai - và cũng khó khăn hơn, là bạn phải chấp nhận thực tế rằng một vài yếu tố trong những đánh giá của họ có thể chính xác, thậm chí có thể chúng đẩy sẽ bạn vào tình thế bất lợi.

Giai đoạn yêu đương với bản tình ca đau khổ

Shakespeare đã miêu tả người đàn ông ở giai đoạn thứ ba của cuộc đời: "thở dài não nuột"- một phản ứng mà rất nhiều lãnh đạo trải qua khi họ phải vật lộn với hàng tỷ vấn đề nan giải mà tổ chức đang phải đối mặt. Với những vị lãnh đạo đã vượt cấp, một trong những vấn đề khó khăn nhất là làm thế nào để làm việc với những cấp dưới mà trước đây là đồng nghiệp của họ.

Shakespeare đã vẽ nên một bức chân dung rất sinh động về vấn đề này trong tác phẩm Henry IV, Phần II. Trước khi hoàng tử Hal trở thành Henry V thì Falstaff là một người thầy thông thái, giúp vị vua tương lai có cái nhìn vượt ra khỏi sự giáo dục truyền thống hạn hẹp và hiểu phần nào được cảm nhận, suy nghĩ và nhu cầu của các thần dân sau này. Nhưng đến khi đảm nhận trọng trách hoàng gia, vị vua này đã vứt bỏ Falstaff dù cả hai đã từng là tri kỷ. Henry cũng đã không mời Falstaff đến lễ đăng quang của mình.

Ngày nay, các lãnh đạo sẽ ngay lập tức nhận ra sự khó xử của vị vua trẻ. Thật khó để đặt ra các ranh giới và điều chỉnh các mối quan hệ công việc với những người thân cận cũ. Hầu hết các tổ chức, trừ trong quân đội, đều vẫn có ảo tưởng rằng họ cũng "bán dân chủ", nhưng thực tế thì họ rất độc đoán. Việc các mối quan hệ thay đổi là không tránh khỏi khi một người được thăng chức.

Bạn không thể nói chuyện cởi mở như trước kia, và bạn bè của bạn có thể sẽ thấy ngượng ngịu hay không hài lòng khi tiếp xúc với bạn. Có thể họ sẽ nghĩ bạn đang đè đầu cưỡi cổ họ dù thực chất thì bạn chỉ đang làm những việc mà bất kỳ lãnh đạo nào cũng nên làm.

Tôi có quen một nữ lãnh đạo trẻ tên là Marjorie. Cô mới được thăng chức từ quản lý cấp trung lên làm trưởng phòng marketing của một công ty dược phẩm. Cô cũng là bạn thân của hai ứng cử viên cho vị trí này. Marjorie đã thể hiện rất xuất sắc trong công ty, nên không ngạc nhiên khi cô là người được chọn dù cô là người trẻ nhất và ít kinh nghiệm nhất so với hai người bạn kia. Vậy nhưng quá trình chuyển đổi này khó khăn hơn cô dự đoán. Bạn bè cô đố kị. Đôi khi cô thấy rất ngượng ngùng khi vừa phê bình một người bạn của mình trong cuộc họp nhưng sau đó lại đi ăn trưa với người bạn ấy.

Những người đồng cấp mới có quan điểm độc đoán hơn Marjorie và một vài người thậm chí còn khuyên cô bỏ những người bạn cũ- một việc mà cô không hề muốn chút nào. Cách giải quyết của cô là cố gắng phân chia thời gian với những đồng nghiệp mới và cũ. Quá trình chuyển đổi này vẫn còn khó khăn, nhưng cô đã có động thái sáng suốt ngay từ đầu: Cô nói chuyện thẳng thắn với hai người bạn, hỏi về cảm nhận của họ, khẳng định rằng tình bạn này rất quan trọng với cô và cô sẽ tiếp tục duy trì mối quan hệ.

Tuy nhiên, điều này dễ dàng cho Marjorie hơn vì cô có lợi thế là hiểu rõ tổ chức. Thách thức với những người mới đến là phải biết được nên lắng nghe và tin tưởng ai. Các lãnh đạo mới thường bị chìm ngập trong những yêu sách về thời gian và sự tập trung của họ. Kinh nghiệm mà tôi học được 50 trước từ vị bác sỹ tâm lý nổi tiếng Wilfred Bion là: những người ầm ĩ nhất là những người bần cùng nhất và phải đề phòng nhất.

Biết được điều gì nên tập trung vào là rất quan trọng nhưng thực hiện cũng rất khó khăn. Trong những nỗ lực mang lại sự thay đổi hiệu quả, các lãnh đạo mới thường bị cản trở bởi một âm mưu vô thức muốn giữ nguyên hiện trạng ban đầu. Những khó khăn chồng chất tiếp tục đổ dồn vào bạn, cả những vấn đề lưu cữu từ những người tiền nhiệm, khiến bạn không tìm đâu ra thời gian để theo đuổi chương trình của riêng mình. Khi tôi đảm nhận cương vị hiệu trưởng ĐH Cincinnati, tôi hoàn toàn không lường trước được hàng đống công việc đang chất đống trên bàn làm việc chờ tôi giải quyết, bắt đầu từ việc phải trả lời khoảng 150 thư điện tử mỗi ngày.

Hiệu ứng cộng dồn của việc giải quyết những việc lặt vặt này là tôi không thể tập trung vào xử lý các vấn đề thực sự quan trọng: Xây dựng tầm nhìn cho trường và thuyết phục tất cả các thành viên của trường chấp nhận nó. Ở giai đoạn này mà không có khả năng ủy nhiệm công việc hiệu quả thì sẽ thật nguy hại.

Bât cứ lãnh đạo nào, dù mới hay không, cũng đều có những khi phải đưa ra những quyết định khó khăn là sa thải nhân viên. Đây là công việc đau đớn, vì nó thường phá hủy một con người. Không có nhiều hướng dẫn cho các lãnh đạo để làm việc này một cách nhân đạo, chỉ nhớ rằng trong những trường hợp như thế chắc chắn bạn cũng có những cảm xúc giống như cảm xúc của bác sỹ phẫu thuật hay một người yêu phải nói lời chia tay.

Xem Chi Tiết »

7 giai đoạn phát triển của một nhà lãnh đạo (P1)

Shakespeare đã nói về bảy giai đoạn phát triển của một con người. Cuộc đời của một nhà lãnh đạo cũng có bảy giai đoạn phát triển như thế, và xét trên vài khía canh thì chúng cũng giống như bảy giai đoạn mà Shakespeare đã mô tả trong “As You Like It”.

Tôi được làm "sếp" lần đầu tiên là hồi Thế Chiến thứ hai. Lúc đó tôi đeo hàm trung úy bộ binh, 19 tuổi, và vô cùng hoảng loạn. Tôi được cấp trên giao nhiệm vụ chỉ huy một trung đội chiến đấu trên các mặt trận ở Bỉ. Khi tôi đến lúc nửa đêm, hầu hết lính đã đi ngủ ở trái nhà bị bom đánh phá. Người liên lạc đưa tôi vào bếp và bảo tôi hãy ngủ trên một cái ghế dài. Tôi từ chối và trải túi ngủ xuống đất nằm cạnh những đồng đội khác. Tôi không ngủ được, cứ thao thức cả đêm nghe tiếng bom rơi. Ở cái tuổi thanh xuân, tôi còn quá non nớt với vai trò chỉ huy và với với cả thế giới hỗn loạn này. Tôi nghe có tiếng người thì thầm nói chuyện, một trung sỹ hỏi: Ai đấy?", người kia trả lời: "Trung đội trưởng". "Được đấy, cũng biết hòa đồng với anh em", người kia nhận xét.

Và thế là, dù ban đầu không biết làm thế nào cho phải nhưng tôi đã tạo ấn tượng rất tốt với những người lính khác. Thay vì huyênh hoang với chức vụ chỉ huy mới, tôi đã chọn cách ngủ dưới đất cùng đồng đội để tránh bị "để ý" và cũng học được một điều gì đó quan trọng về những người lính mà tôi sắp chỉ huy. Tôi hiểu rằng họ cần tôi- hay chính xác hơn là họ cần người lãnh đạo mà tôi sẽ trở thành sau khi được họ "dạy bảo".

Và quả thực những tuần sau đó, những người lính đã nếm mùi bom đạn chiến tranh kia đã dạy tôi cách để tồn tại và lãnh đạo- thường qua các ví dụ cụ thể. Người trung sỹ hôm nào chào đón tôi đã trở thành sợi dây cứu sinh của tôi (theo đúng nghĩa đen)- dạy tôi các kỹ năng cần thiết như băng qua vùng chiến sự mà không bị phát hiện.

Tôi đã gia nhập vào một tổ chức mà các mối quan hệ đã được xác lập từ trước và các thành viên đều đặt những kỳ vọng vào người lãnh đạo mới mà tôi vẫn chưa nhận thức hết. Cấp dưới đang quan sát để xem liệu tôi có thể và làm thế nào để hòa hợp với họ. Bất kỳ người lãnh đạo nào cũng phải đối mặt với những mối nghi ngại, hiểu lầm hay những nhu cầu cá nhân của cấp dưới. Do vậy, nếu đánh giá thấp tầm quan trọng của những động thái ban đầu thì sẽ chỉ mang lại những mối họa khôn lường sau này mà thôi.

Tiếp cận khôn ngoan ngay từ ban đầu là một trong rất nhiều chặng đường khó khăn- mỗi chặng đều có thể bị khủng hoảng cá nhân- mà người lãnh đạo nào cũng sẽ phải vượt qua tại một thời điểm nào đó trên con đường sự nghiệp. Các trường kinh doanh không chuẩn bị cho bạn sẵn sàng với những khủng hoảng này.

Shakespeare đã nói về bảy giai đoạn phát triển của một con người. Cuộc đời của một nhà lãnh đạo cũng có bảy giai đoạn phát triển như thế, và xét trên vài khía canh thì chúng cũng giống như bảy giai đoạn mà Shakespeare đã mô tả trong "As You Like It". Các giai đoạn đó là: Trẻ sơ sinh, học sinh, người yêu, người lính, tướng quân, chính khách và hiền triết. Một cách học về vai trò lãnh đạo là phải xem xét bảy giai đoạn phát triển này và tìm ra những vấn đề và khủng hoảng nổi cộm ở mỗi giai đoạn.

Sự nghiệp lãnh đạo của mỗi nhà quản lý đều trải qua nhiều giai đoạn khác nhau

Tôi không thể khuyên bạn làm thế nào để tránh những khủng hoảng này bởi nhiều khi là không thể tránh khỏi. Và có lẽ tôi cũng không cần thiết phải khuyên bạn nên tránh những thách thức đó, bởi việc giải quyết những thách thức của mỗi giai đoạn sẽ tạo tiền đề tốt cho bạn trong giai đoạn tiếp theo. Tuy nhiên, biết điều gì đang trông chờ ở phía trước có thể giúp người lãnh đạo tồn tại, và, cùng với may mắn, sẽ giúp họ vượt qua khó khăn mạnh mẽ hơn và tự tin hơn.

Giai đoạn đầu: Lãnh đạo mới vào nghề

Đối với những người trẻ sắp trở thành lãnh đạo, thế giới phía trước đầy bí ẩn và thậm chí còn thật đáng sợ. Không đến nỗi phải khóc, nhưng nhiều người thực sự mong chờ một vị cứu tinh- giống như y tá, để giúp họ giải quyết các vấn đề và làm cho quá trình chuyển đổi được dễ dàng hơn. Thay vào đó, những lãnh đạo mới vào nghề may mắn thì sẽ được một người thông thái giúp đỡ- một khái niệm xuất phát từ thần thoại Hy Lạp.

Khi Odyssey chuẩn bị ra chiến trận, nữ thần Athena đã tạo ra thần Thông Thái để bảo vệ cậu con trai yêu quý của ông là Telemachus. Việc đấng Thông Thái có những thuộc tính của cả nam giới và nữ giới đã ngầm ám chỉ sự phong phú và phức tạp của mối quan hệ, cho thấy sợi dây ràng buộc sâu sắc hơn mối quan hệ giữa giáo viên và học sinh. Tiếc là trong thế giới thực không có sự can thiệp của nữ thần.

Trong khi nhiều người tin rằng các nhà thông thái thường tìm kiếm những người trẻ tuổi hơn để khuyến khích và đưa họ lên đỉnh vinh quang thì thực tế gần như lại trái ngược. Những người thông thái tài năng nhất thường được tuyển dụng, và một tiêu chuẩn của nhà lãnh đạo tương lai là có thể phát hiện và có được những nhà thông thái sẽ thay đổi cuộc sống của họ trong tương lai.

Khi tôi và Robert Thomas tiến hành phỏng vấn hai thế hệ lãnh đạo để viết cuốn Geeks and Geezers, chúng tôi đã gặp một doanh nhân Internet và bất động sản rất ấn tượng là Michael Klein- người đã tìm được người thầy đầu tiên khi mới 4-5 tuổi đầu. Đó chính là người ông Max Klein- doanh nhân giới thiệu sản phẩm "Vẽ tranh bằng số" (Paint-by-numbers) nổi đình đám ở Mỹ những năm 50-60 của thế kỷ trước. Mốt vẽ tranh thời thượng này đã giúp ông trở nên giàu có, nhưng con cái lại không có hứng thú với bất kỳ công việc kinh doanh nào của ông. Ấy vậy mà cậu bé Michael lại có hứng thú, và ông Max đã không bỏ lỡ cơ hội đào tạo và cố vấn cho người cháu, thường là qua những cuộc nói chuyện điện thoại đường dài cho đến tận vài tuần trước khi ông qua đời. Thực tế thì, Max Klein chính là người thầy dạy kinh doanh tài giỏi đầu tiên, tạo nền móng giúp cháu trai Michael Klein trở thành triệu phú ở cái tuổi thiếu niên sau này.

Có thể việc tìm kiếm một cố vấn trước khi có việc làm là hơi lạ lẫm, nhưng đó thực sự là thói quen tốt cần xây dựng ngay từ đầu. Tôi được "tuyển dụng" làm cố vấn vài năm trước, khi phải ở trong bệnh viện mất vài tuần. Ở đó, tôi được một y tá trẻ rất tuyệt chăm sóc, cậu ấy dường như đoán trước được hết những nhu cầu của tôi. Chúng tôi dành nhiều thời gian với nhau và thường tâm sự vào ban đêm. Cậu kể cho tôi nghe về ước mơ trở thành bác sỹ dù không ai trong gia đình cậu từng được học ĐH.

Tôi đã bị thuyết phục bởi tính cách và ý chí cũng như sự tận tâm khi cậu chăm sóc tôi. Sau đó tôi đã làm tất cả những gì có thể để giúp cậu được học ĐH, từ việc giới thiệu với nhà quản lý phù hợp đến việc cho cậu những lời giới thiệu sáng sủa nhất. Chính anh chàng này đã "tuyển dụng" tôi như bất kỳ nhà săn đầu người lão luyện nào và tôi trở thành một trong những người đầu tiên trong nhóm những người làm thay đổi cuộc đời của cậu. Vậy thông điệp cho một "giám đốc điều hành trẻ" là gì? Hãy xây dựng một đội ngũ gồm những người có thể hỗ trợ bạn; bạn sẽ cảm thấy cô đơn trong những ngày chập chững vào nghề, nhưng sẽ không hoàn toàn phải tự mình xoay xở.

LTS: Warren G.Bennis* là GS. khoa Quản trị kinh doanh của ĐH Nam California, Los Angeles. Ông cũng là học giả của Thomas S. Murphy Distinguished Research tại trường Kinh Doanh Harvard, kiêm chủ tịch Ban Cố Vấn Trung Tâm Lãnh Đạo Cộng Đồng của trường Kennedy, ĐH Harvard. Ông là tác giả của hơn 25 cuốn sách về vai trò lãnh đạo và sự thay đổi.

Xem Chi Tiết »

Quản trị tri thức – Tầm nhìn lớn của lãnh đạo

Tri thức - tài sản của công ty nếu không được nhìn nhận và quản lý tốt sẽ vô tình thất thoát, tạo những khoảng trống phát triển thiếu bền vững không dễ gì lấp đầy.

Tri thức là tài sản

Rất nhiều lãnh đạo đã nhìn nhận được giá trị của công ty nằm ở chính mỗi nhân sự giỏi mà họ có chứ không phải những cỗ máy sản xuất hữu hình hay những tòa nhà lớn... Chính xác hơn, tri thức (knowledge) của mỗi nhân sự mới thực sự là tài sản quan trọng nhất của công ty. Tri thức, ở đây là sự hiểu biết, kiến thức, kỹ thuật cá nhân và kinh nghiệm của nhân sự trong công việc, quan hệ đối tác... Tuy nhiên, không phải tổ chức nào cũng nắm bắt được ý nghĩa của việc quản lý, phát huy nguồn tài sản tri thức đó.

Ông Hoàng Tô, chủ tịch HĐQT công ty Cổ Phần Công Nghệ Tinh Vân cho biết: Công ty đã không ít hơn một lần phải đối mặt với sự ra đi của những nhân sự quan trọng. Những sản phẩm họ làm ra tuy đã được quản lý tốt, được kế thừa và phát triển nhưng đó chưa phải là tài sản quan trọng nhất. Cái quan trọng nhất là khi đi họ mang theo tri thức, để lại cho công ty một lỗ hổng không dễ gì lấp đầy, đôi khi là kiến thức về cả một lĩnh vực.

Nhiều tổ chức dành hàng trăm triệu đồng đào tạo nhân viên mỗi năm. Thế nhưng, tri thức mà nhân viên thu nhận từ đào tạo có mang lại giá trị cho công ty hay không thì rất ít tổ chức tính toán được. Sự lãng phí còn thể hiện rõ hơn khi lượng thời gian bỏ ra để tìm kiếm những tri thức mà thực tế đã tồn tại trong tổ chức là rất lớn.

Ông Tô nhấn mạnh: nếu mỗi tổ chức không biết cách quản trị (QT) tri thức tốt thì tài sản của công ty sẽ rất nhỏ bé và ngược lại, nếu tri thức được tích lũy, phát triển và quản lý tốt sẽ giúp cho khối tài sản của công ty tăng trưởng không ngừng. Nói cách khác, nếu trước đây vấn đề phát triển của doanh nghiệp (DN) phụ thuộc vào thế mạnh quản lý kinh tế thì nay, trong nền kinh tế tri thức, sự tồn tại và phát triển bền vững của mỗi DN phụ thuộc vào chính thế mạnh QT tri thức (Knowledge Management - KM).

Quản lý tài sản tri thức thế nào?

Trong thực tế, tri thức thường tồn tại riêng rẽ trong mỗi cá nhân thông qua quá trình hấp thụ thông tin của riêng họ và chỉ có người đó mới sử dụng được. Không ai ở bên ngoài có thể vận dụng tri thức đó nếu họ không chia sẻ. Để tri thức của mỗi cá nhân biến thành tài sản tri thức của tổ chức, để mọi người có thể cùng khai thác, sử dụng cho sự phát triển chung đòi hỏi phải có một cơ chế, quá trình kiến tạo, lưu giữ, chia sẻ, phát triển trong mỗi tổ chức. Để thực hiện điều này, vai trò của người lãnh đạo có ý nghĩa cực kỳ quan trọng. Không chỉ khuyến khích, ghi nhận việc chia sẻ tri thức, nhà quản lý phải chủ động tham gia chia sẻ tri thức một cách tích cực bên cạnh việc hướng nhân viên cùng phát triển các nguồn tri thức nội bộ như cộng đồng chia sẻ, hội thảo nội bộ... Quá trình này không chỉ làm giàu tri thức của các cá nhân mà còn là động lực cho việc không ngừng học hỏi của từng nhân viên.

Các tổ chức lớn trên thế giới đã đúc kết một số kinh nghiệm về KM như sau:

• Các chính sách và quy trình QT tri thức cần được văn bản hóa để tránh những hiểu lầm không đáng có đồng thời dễ dàng cho việc phát hiện sai lầm xảy ra ở giai đoạn nào.

• Xây dựng hệ thống tài liệu thống nhất để nắm bắt tri thức. Như đã nói ở trên, tri thức của một người không dễ truyền đạt cho người khác. Bằng cách thể hiện tri thức đó qua viết tài liệu, trao đổi... tổ chức sẽ hoàn thiện được hệ thống tài liệu và kho cơ sở dữ liệu tri thức chung.

• Chú trọng đào tạo, chuyển giao tri thức. Văn hoá chia sẻ rất cần thiết trong hoạt động đào tạo. Những người có kinh nghiệm nên được khuyến khích và tự mình thấy có trách nhiệm trong việc chia sẻ, hướng dẫn những người ít kinh nghiệm hơn. Bên cạnh đó, tổ chức có thể tận dụng lượng tri thức của tổ chức khác nếu tri thức đó không được sử dụng đúng nhưng phải biết cách bảo vệ tri thức riêng của tổ chức mình.

• Liên tục cập nhật thông tin mới và học hỏi kinh nghiệm từ những việc đã làm và kinh nghiệm của tổ chức khác

• Chú trọng đến nhân tố con người. Con người có thể tạo ra tri thức mới và chỉ có con người mới có khả năng vận dụng tri thức đó để tiếp tục tạo ra những tri thức mới hơn. Tổ chức cần có chính sách tuyển dụng nhân lực trẻ, tạo điều kiện để những người có kinh nghiệm làm việc với những người mới. Có chế độ đãi ngộ phù hợp... Phải luôn chú ý rằng tri thức của một người vốn nhiều hơn những gì anh ta thể hiện.

• Ứng dụng CNTT. Cuối cùng, để các hoạt động chia sẻ, diễn ra một cách hiệu quả thì không thể thiếu vai trò của CNTT. CNTT đóng vai trò hỗ trợ, làm cho việc chia sẻ, lưu giữ, cập nhật và sử dụng tri thức được thực hiện dễ dàng hơn. Hơn nữa, tri thức được kiến tạo liên tục làm cho lượng tri thức của DN ngày càng khổng lồ mà chỉ CNTT mới cho phép lưu giữ, phân loại, cập nhật, chia sẻ, sử dụng và phát triển một cách kịp thời và ổn định. CNTT là công cụ cực kỳ hiệu quả trong việc xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu/tri thức của tổ chức, cho phép nhân viên truy cập phục vụ việc ra quyết định kịp thời cũng như xây dựng mạng lưới KM theo chiều sâu và chiều rộng.

Điều khó khăn nhất để triển khai KM có lẽ chính là vấn đề nhận thức. Chỉ khi nhìn nhận tri thức là tài sản thì lãnh đạo tổ chức đó mới có ý thức bảo vệ, giữ gìn, đầu tư và tôn tạo chúng thành những khối tài sản lớn hơn. Nhận thức còn từ bây giờ xây dựng KM, có thể một ngày nào đó chính tổ chức, DN này sẽ trở thành những bộ máy rỗng, nghèo nàn và thất bại trên thương trường.

Lê Hoàng.

Xem Chi Tiết »

Tư duy của nhà thương lượng tài ba

Biết thương lượng là điều thật quan trọng, nhất là trong tình hình kinh tế khó khăn.

90% thất bại của doanh nhân không phải do kế hoạch làm việc dở, mà do không biết cách thương lượng.

Khi chuyên gia làm đẹp và nhà tạo mẫu tóc Billy Lowe rời cơ sở kinh doanh từ California đến Tây Hollywood. Ông tận dụng tình hình kinh tế đang xuống dốc để thương lượng giá thuê nhà với chủ bằng cách nhấn mạnh lợi ích của chủ nhà khi cho ông thuê: ông đã có nhiều khách hàng cao cấp trung thành, ông sẽ giữ tòa nhà sạch sẽ và trang trí đẹp mắt, và chủ nhà sẽ bị thiệt nếu tòa nhà để lâu không có người thuê.

Chủ nhà đã bị thuyết phục với những lý lẽ đó của Lowe và đồng ý giảm tiền thuê nhà xuống 400USD mỗi tháng đồng thời ký hợp đồng với giá cố định trong ba năm.

Biết cách thương lượng thật là quan trọng. Khi kinh tế eo hẹp và doanh số sụt giảm, chỉ kỹ năng thương lượng cũng tạo ra khác biệt lớn. Theo thống kê của Jim Camp, nhà đào tạo kỹ năng thương lượng, 90% thất bại của doanh nhân không phải do kế hoạch làm việc dở, mà do không biết cách thương lượng. Những mẹo nhỏ sau sẽ chỉ bạn cách giành được hợp đồng tốt hơn:

• Tạo ra tầm nhìn. Quan trọng là làm cho bên kia thấy rõ mối quan hệ/ hợp đồng này có lợi ra sao cho họ. Phải bước vào vị trí của họ để hình dung và vẽ được một viễn ảnh hấp dẫn về quyền lợi của họ. Theo Camp, con người thường bị thuyết phục bởi sự việc, con số và dữ liệu.

• Đừng cho rằng mình có quyền trên tất cả, và tránh cách nói kiểu: “Đồng ý thì ký, không thì thôi”. Thương lượng được thực hiện thuần túy nơi khía cạnh tình cảm của con người. Tâm trí ta sẽ hoạt động theo tình cảm cho đến khi nó đưa ra được quyết định. Những người khó tính, hung hăng hay huyênh hoang thường tạo cho mình những phản ứng cảm tính không vượt qua được.

• Biết mình muốn gì khi thương lượng, và biết chắc có thể đạt được điều ấy. Nhiều doanh nhân thương lượng mà không biết rõ mình muốn gì. Theo Camp, phải biết mình muốn gì. Đó yếu tố quyết định.

• Đừng thỏa hiệp trước. Đừng bao giờ đến dự họp mà đã sẵn sàng rút lui. Đó là điều dở nhất.

• Đầu tư vào kỹ năng. Đừng chỉ dựa vào tài năng bẩm sinh của mình, vì thương lượng quả thật là một khoa học. Hãy đọc sách, đăng ký các khóa học, tham khảo kinh nghiệm thương lượng để học hỏi và tiến bộ thêm.

Xem Chi Tiết »

10 trở ngại trong thuyết phục, đàm phán

Thuyết phục, đàm phán là kỹ năng quan trọng dẫn đến sự thành công đặc biệt là trong kinh doanh. Thuyết phục được xem là nghệ thuật số một mà những người cực kỳ giàu có sở hữu.

Brian Tracy cho rằng “Những người không thể diễn đạt quan điểm của họ hoặc không thể tiếp thị bản thân một cách hiệu quả thường gây được rất ít ảnh hưởng và không được đánh giá cao”. Tại Mỹ đã có một trường mang tên “Học viện thuyết phục” do Kurt w. Mortensen, đồng thời cũng là tác giả của “IQ trong nghệ thuật thuyết phục” sáng lập ra.

Từ kinh nghiệm thực tiễn và sự tổng kết hàng ngàn các bài giảng về nghệ thuật thuyết phục, Kurt w. Mortensen đã chỉ ra 10 trở ngại trong thuyết phục. Những trở ngại mang tính chủ quan và khách quan giới hạn khả năng thuyế phục thành công của bạn.

Trở ngại 1: Hiệu ứng Wobegon

Tác giả đã chỉ ra “Hiệu ứng Wonbegon” là trở ngại đầu tiên dẫn đến sự thất bại trong thuyết phục. “Hiệu ứng Wonbegon” là thuật ngữ miêu tả xu hướng là hầu hết mọi người đều nhìn nhận bản thân trên mức trung bình. Tác giả của cuốn sách Lake Wonbegon Days (Những ngày ở thị trấn Lake Wonbegon” của mình đã miêu tả một thị trấn nơi “tất cả phụ nữ đều khỏe mạnh, tất cả đàn ông đều đẹp trai và tất cả trẻ em đều thông minh”. Giống như những người trong thị trấn nhỏ kia, chúng ta đều mang trong mình xu hướng nhìn nhận bản thân trên mức trung bình. Một thực tế cho thấy con người thường nhận thấy mình phải che đậy những khuyết điểm để làm cho mọi thứ tốt hơn thực tế. Nguyên nhân Hiệu ứng Wonbegon ảnh hưởng tiêu cực đến khá năng thuyết phục lẫn cuộc sống của chúng ta là vì đôi khi chúng ta tự lừa dối bản thân, không dám đối diện với những hạn chế của mình. Những nhà thuyết phục giỏi có cái nhìn nghiêm khắc về bản thân và đánh giá mọi việc một cách thực tế, cả điều tốt lẫn điều xấu.

“Con linh cẩu không thể ngửi thấy mùi hôi của chính mình”( Ngạn ngữ Châu Phi)

Trở ngại 2: Bức tường gạch của sự kháng cự

Đây là trở ngại khách quan thuộc về đối tượng nhưng để phá được bức tường của sự kháng cự lại tùy vào khả năng thuyết phục của bạn. Mọi cố gắng thuyết phục của bạn không được mang tính đe dọa và phải thật tự nhiên. Hãy quên lối phóng đại, tô vẽ đi. Chiến thuật đó càng thức đẩy sự khánh cự từ phía đối tượng. Khi mọi người cảm thấy họ đang phải chịu áp lực, bị ép buộc phải mua hàng hay làm điều gì đó họ không cần hoặc không muốn, họ sẽ cảm thấy khó chịu. Họ cảm thấy chính bạn là người “lôi kéo”, “lừa dối”, “quảng bá” hoặc “ép buộc” họ.

Thực tế cho thấy những nhà thuyết phục xuất sắc nuôi dưỡng giác quan thứ sáu khi đề cập đến khía cạnh “thúc đẩy và lôi kéo” của khả năng thuyết phục. Bạn khuyến khích mà không lôi kéo, dụ dỗ nhưng không cài bẫy, cảm nhận sau đó dự đoán dựa trên kiến thức, bản năng, kinh nghiệm và những ám hiệu không lời.

Bởi vậy để phá được bức tường gạch kháng cự bạn phải rèn luyện, mài sắc giác quan thứ sau, nắm rõ tâm lý khách hàng, đặt vào hoàn cảnh đối tượng để đưa ra chiến lược thuyết phục hiệu quả.

Trở ngại 3: Suy nghĩ giống như một nhân viên

Hầu hết mọi người đều coi bản thân là nhân viên. Con đường dẫn tới sự thành công thường bị cản trở bởi chúng ta không có khả năng hoàn toàn chịu trách nhiệm về tình huống hiện tại của mình. Nếu bạn cảm thấy không hài lòng về khỏan thu nhập nhưng lại không làm gì để thay đổi nó thì những gì chúng ta nhận được là xứng đáng. Sở hữu công việc của chính mình, làm đúng nhiệm vụ, muốn có những lời khích lệ hay khoản tiền thưởng dựa trên hiệu quả- những mong muốn này thường đồng nghĩa với thu nhập tăng lên. Các chuyên gia thuyết phục thường kiếm lợi nhuận dựa trên hoa hồng mà họ kiếm được là chủ yếu. Vậy hãy bắt đầu cuộc cách mạng trong bạn trước hết là thay đổi trong lối mòn tư duy giống như một nhân viên.

Trở ngại thứ 4: Nói quá nhiều

Là một người hướng ngoại,có tài ăn nói, có khả năng bắt chuyện với bất kỳ ai hoàn toàn là một lợi thế của bạn. Nhưng khi thuyết phục đối tượng bạn cần hạn chế tốc độ nói của mình. Nếu bạn nói quá nhiều, khách hàng sẽ cảm thấy bực mình vì họ nhận thấy bạn thích nghe mình nói hơn là lắng nghe mối quan tâm của người khác. Những nhà thuyết phục giỏi biết lắng nghe nhiều hơn và đặt câu hỏi khiến khan giả tự thuyết phục mình.

Trở ngại 5: Thông tin dồn dập

Có rất nhiều người khi thuyết phục khách hàng lại cố gắng nhấn mạnh đến thù lao và các khoản hoa hồng. Điều đó không sai nhưng vấn đề ở chỗ: Khán giả của bạn sẽ mua vì lý do của họ và chỉ vì lý do của họ. Họ không quan tâm vì sao bạn thích sản phẩm hay dịch vụ. Khi bạn muốn hướng sự chú ý vào lợi ích của một sản phẩm hay dịch vụ nào đó, tốt nhất là hãy trình bày tất cả các đặc điểm hay lợi ích mà khách hàng tìm kiếm đầu tiên ở sản phẩm của bạn. Hãy để tự khách hàng nói cho bạn biết họ đang tìm kiếm thứ gì và sau đó tập trung cuộc thảo luận của bạn quanh vấn đề chủ chốt đó.

Trở ngại thứ 6: Bị thúc đẩy bởi nỗi tuyệt vọng

Nếu bạn không thoải mái, căng thẳng hay hồi hộp khi thuyết phục thì khách hàng của bạn cũng không thoải mái. Bạn đừng nên đặt mình vào trạng thái: “ Tôi phải thực hiện nhiệm vụ mua bán này”, “Tôi phải làm việc với anh ta hoặc chuyện này sẽ kết thúc”, “Tôi phải đàm phán trong ngày hôm nay nếu không tôi không thể chi trả các hóa đơn”. Sự tuyệt vọng, sợ hại thường mang đến kết quả không mấy tốt đẹp khi thuyết phục.

Trở ngại thứ 7: Nỗi sợ hãi bị phản đối

Trong nhiều tính huống thuyết phục bạn không tránh khỏi tình huống bị khách hàng phản đối. Chạy trốn khỏi sự phản đối, để nỗi sợ hãi lấn át và làm tê liệt chúng ta không giải quyết được vấn đề gì. Những nhà thuyết phục thông minh thường nghĩ về mặt thực tế của tình huống dựa trên lý trí “ Xét về mặt cá nhân mình không hề bị phê phán, phản đối”. Bạn không nên cảm thấy kém cỏi, bối rối hay tuyệt vọng chỉ vì quan điểm của một ai đó. Khả năng phục hồi sau khi đối mặt với sự phản đối ở bất kỳ mức độ nào cũng là điều cần thiết trong thế giới thuyết phục.

Trở ngại 8: Thiếu sự chuẩn bị

Để thuyết phục được thành công đòi hỏi bạn phải có sự chuẩn bị về nhiều mặt: Hiểu biết đầy đủ về sản phẩm và dịch vụ của bạn cả bên trong và bên ngoài; hiểu khán giả và những nhu cầu, mong muốn của họ;Chuẩn bị dụng cụ thuyết phục giới thiệu cho khán giả lựa chọn và thay thế; Biết lựa chọn cách thuyết trình phù hợp.

Trở ngại 9: Định kiến và giả định

Đôi khi chúng ta đánh giá khách hàng chỉ dựa trên vài thông tin ngắn gọn, trông họ ra sao, hay tệ hơn, không có thông tin đẩy đủ gì hết. Vấn đề ở chỗ, chúng ta nghĩ điều đó trong đầu trước khi cố gắng thuyết phục khách hàng, và kết thúc sự mau bán, đàm phán bởi chúng ta nghĩ mình không thể thuyết phục được họ. Đây là một sai lầm đầu tiên trong thuyết phục. Bởi chúng ta chỉ đánh giá cuốn sách qua trang bìa của nó.

Trở ngại 10: Nắm bắt những kỹ năng kết thúc là phương thuốc thần kỳ

Việc thuyết phục khán giả về một sản phẩm, dịch vụ hay một ý tưởng nào đó diễn ra trong toàn bộ quá trình thuyết phục. Các nghiên cứu chỉ ra rằng việc bạn bắt đầu bài diễn thuyết của mình như thế nào quan trọng hơn nhiều so với việc bạn kết thúc nó

“Chỉ có một cách duy nhất khiến người khác làm bất cứ điều gì. Đó là làm cho bản thân họ muốn làm điều đó”.

Để có sự thành công trong đàm phán, thuyết phục đòi hỏi nhiều yếu tố. Tuy nhiên việc khắc phục những trở ngại trên là thành công đầu tiên để có cuộc đàm phán, thuyếtphục hiệu quả.

Xem Chi Tiết »

Củng cố kỹ năng lãnh đạo

Đã bao giờ bạn nghe thấy ai đó nói rằng: "Thực sự là, tôi phải thừa nhận rằng tôi nghĩ là tôi thật kém cỏi trong việc điều hành những người khác. Cả nhóm ghét tôi và tôi không thể thực hiện được công việc của mình".

Câu trả lời là không, tất nhiên là như vậy. Không ai lại nói ra điều này, hoặc là bởi vì họ không tin vào nó, hoặc là bởi vì họ không muốn để người khác thấy mình bất tài. Không may thay, một nghiên cứu cho chúng ta thấy rằng có rất ít nhà lãnh đạo tài ba được nhìn nhận trong quan điểm của các nhân viên.

Vậy chúng ta phải làm gì với hai cách nhìn nhận này? Có thể là ít nhất, chúng ta đều tự nhận thấy rằng có một lý do cho việc cải thiện cách mà chúng ta dẫn dắt người khác. Nhưng đó không phải là dạng kỹ năng giúp chúng ta dễ dàng làm đúng 100% mọi việc, ở mọi lúc, mọi nơi. Có thể chỉ là do chúng ta không biết rõ cần phải cải thiện điều gì, vậy dưới đây là 10 cách để bạn bắt đầu:

1. Có một bản danh sách kiểm tra tình hình thực tế

Tìm hiểu xem mọi người nghĩ gì về phong cách lãnh đạo của bạn. Đây là một biện pháp hữu hiệu nhất để điều hành sự thay đổi. Sau khi sử dụng các bản điều tra tại nơi mà bạn nhận được phản hồi, những người đồng nhiệm và nhà quản lý đưa cho bạn một số thông tin khác về những đề tài đôi khi không dễ nắm bắt. Sử dụng một công cụ hoặc cái gì đó đơn giản để làm cho cả nhóm của bạn biết rằng bạn đang tìm kiếm phản hồi từ họ nhằm cải thiện phong cách của chính bạn.

Nhóm của bạn có thể không cảm thấy an toàn khi đưa ra phản hồi nếu như họ tin rằng bạn sẽ sử dụng chúng để chống lại họ, hoặc trở nên bảo vệ những gì mà họ nói. Bạn phải tạo ra một môi trường "an toàn" để họ cảm thấy thoải mái khi cởi mở và chân thành với bạn.

2. Đừng sử dụng quyền lực từ vị trí của bạn để khiến mọi việc được thực hiện

Nếu như mọi người hỏi tại sao nhiều việc được thực hiện, hoặc nghi ngờ về tính logic của các quyết định, đừng bao giờ đưa địa vị của bạn vào trong câu trả lời. Một yếu tố vô cùng quan trọng tạo nên khả năng lãnh đạo thành công chính là có được sự tham gia của nhóm và đồng nghiệp của bạn.

Bạn đừng khiến mọi người tham gia bằng cách nói với họ rằng quyết định là đúng đắn chỉ bởi vì bạn là ông chủ và bạn đã quyết như vậy. Nhóm của bạn có thể không phải lúc nào cũng đồng ý với những gì đang được thực hiện, nhưng họ dường như sẽ tôn trọng bạn hơn nếu như bạn dành thời gian để giải thích cơ sở mà bạn cho là hợp lý.

3. Đừng coi các nhân viên như là những thứ cần để điều khiển hoặc quản lý

Thay vì thế, hãy đưa cho họ quyền rộng hơn để hành động và đưa ra quyết định. Sự tin cậy là một yếu tố có tính chất sống còn đối với việc lãnh đạo. Nếu bạn không tin là các nhân viên thực hiện tốt công việc của họ, thì cần hiểu rằng: hoặc là bạn đã có những người không phù hợp với vị trí đó, hoặc là bạn có những người phù hợp nhưng lại không đào tạo họ đầy đủ. Hãy để họ làm những gì mà họ có mặt ở đó để thực hiện và đừng săm soi sau lưng họ mọi lúc mọi nơi.

4. Lắng nghe, lắng nghe và lắng nghe

Nếu như có một người nào đó không vui hoặc bực tức trong công việc của bạn, bạn có thể nghĩ rằng tại một số thời điểm họ đã cố gắng nói với bạn rằng vấn đề là gì. Dường như bạn đã không lắng nghe (hoặc không muốn lắng nghe), hoặc có thể phản ứng đầu tiên của bạn khiến cho người đó băn khoăn về việc đã nói với bạn về vấn đề đó. Biết cách lắng nghe thực sự là một trong những kỹ năng lớn nhất để phát triển bất kể vai trò của bạn là gì. Một người biết cách lắng nghe là người biết quan tâm một cách chân thành, thấu cảm sự truyền đạt, và muốn tìm hiểu xem điều gì nằm sau cuộc đối thoại. Lãnh đạo vĩ đại là thiên tài trong việc lắng nghe - và điều này không hề có ngoại lệ.

5. Ngừng đưa ra các giải pháp

Các nhà quản lý thường đạt được các vị trí của mình sau khi ở vị trí các chuyên gia về mặt chuyên môn, và do đó, họ sẽ có quan điểm hoặc cách nhìn về việc: làm thế nào để "cố định" các tình huống hoặc các vấn đề. Họ tin rằng nói cho ai đó những gì cần làm, hoặc tự nhà quản lý làm sẽ nhanh hơn là đem lại cho các nhân viên một cơ hội để tìm ra vấn để. Bằng cách luôn đem lại các câu trả lời, các nhà quản lý đã "tước" đi của các nhân viên cơ hội học hỏi và bắt kịp với những cách thức khác (và có thể là tốt hơn) trong khi thực hiện công việc.

6. Luôn luôn xây dựng - luôn luôn!

Các kỹ năng về ngôn ngữ và truyền thông tách lãnh đạo tài năng ra khỏi những người tầm thường. Đừng tỏ thái độ bề trên hoặc chỉ trích người khác - hãy nhận toàn bộ trách nhiệm về những gì mà bạn nghe được. Nếu bạn chẳng may đưa ra lời bình luận có tính chất tiêu cực, hãy hít thở thật sâu và nói lại cho rõ nghĩa để thông điệp của bạn được đưa ra không gắn kèm theo cảm xúc. Lãnh đạo vĩ đại luôn tìm cách nói mọi điều một cách điềm tĩnh và có tính chất xây dựng.

7. Đừng làm những việc chỉ bởi vì trông chúng "có vẻ được".

Là một lãnh đạo, nếu bạn muốn tiến bộ, một trong những phẩm chất mà bạn cần là tính liêm chính. Hãy liêm chính khi đưa ra các quyết định bởi vì chúng là đúng đắn.

8. Đưa sự hài hước vào trong "thực đơn" của bạn

Chẳng có ai thích làm việc trong một môi trường không có bất kỳ sự hài hước nào. Mọi người làm việc hiệu quả hơn khi bản thân họ cảm thấy thích thú. Hãy tạo ra một nơi làm việc mà trong đó, sự vui nhộn được phép xuất hiện và được khuyết khích. Điều đó có thể tạo ra sự khác biệt rất lớn, và nó thậm chí còn hiệu quả hơn khi mà "sếp" cùng tham gia những chuyện vui đùa đó. Điều này sẽ giúp tăng thêm tinh thần đồng đội, và khuyến khích mọi người nhìn vào bạn như là một con người, và không chỉ đơn giản là một ông "sếp".

9. Hãy để mọi người hiểu đúng về con người của bạn

Cởi mở về bản thân giúp phá bỏ hàng rào về cấp bậc. Khi nào các nhân viên của bạn hiểu rõ con người phía sau diện mạo của bạn, đó là khi bạn bắt đầu xây dựng các nền tảng cho khả năng lãnh đạo của mình - niềm tin và sự tôn trọng.

10. Đánh giá thành công của bạn thông qua thành công của cả nhóm

Thành công thực sự của lãnh đạo có thể đo lường được bằng thành công của những người làm việc cho họ. Là người quản lý những người khác, trách nhiệm tối cao của bạn là đảm bảo cho thành công và phát triển của cả nhóm. Nếu họ thành công, bạn tự khắc sẽ thành công. Tập trung vào việc xây dựng các kỹ năng của họ và gỡ bỏ các chướng ngại vật trên con đường của họ. Nếu bạn có thể làm được điều này, bạn sẽ nhìn thấy các kết quả trong hiệu suất làm việc, động lực và sự hài lòng của các nhân viên của bạn.

Xem Chi Tiết »

10 trở ngại trong thuyết phục, đàm phán

Thuyết phục, đàm phán là kỹ năng quan trọng dẫn đến sự thành công đặc biệt là trong kinh doanh. Thuyết phục được xem là nghệ thuật số một mà những người cực kỳ giàu có sở hữu.

Brian Tracy cho rằng “Những người không thể diễn đạt quan điểm của họ hoặc không thể tiếp thị bản thân một cách hiệu quả thường gây được rất ít ảnh hưởng và không được đánh giá cao”. Tại Mỹ đã có một trường mang tên “Học viện thuyết phục” do Kurt w. Mortensen, đồng thời cũng là tác giả của “IQ trong nghệ thuật thuyết phục” sáng lập ra.

Từ kinh nghiệm thực tiễn và sự tổng kết hàng ngàn các bài giảng về nghệ thuật thuyết phục, Kurt w. Mortensen đã chỉ ra 10 trở ngại trong thuyết phục. Những trở ngại mang tính chủ quan và khách quan giới hạn khả năng thuyế phục thành công của bạn.

Trở ngại 1: Hiệu ứng Wobegon

Tác giả đã chỉ ra “Hiệu ứng Wonbegon” là trở ngại đầu tiên dẫn đến sự thất bại trong thuyết phục. “Hiệu ứng Wonbegon” là thuật ngữ miêu tả xu hướng là hầu hết mọi người đều nhìn nhận bản thân trên mức trung bình. Tác giả của cuốn sách Lake Wonbegon Days (Những ngày ở thị trấn Lake Wonbegon” của mình đã miêu tả một thị trấn nơi “tất cả phụ nữ đều khỏe mạnh, tất cả đàn ông đều đẹp trai và tất cả trẻ em đều thông minh”. Giống như những người trong thị trấn nhỏ kia, chúng ta đều mang trong mình xu hướng nhìn nhận bản thân trên mức trung bình. Một thực tế cho thấy con người thường nhận thấy mình phải che đậy những khuyết điểm để làm cho mọi thứ tốt hơn thực tế. Nguyên nhân Hiệu ứng Wonbegon ảnh hưởng tiêu cực đến khá năng thuyết phục lẫn cuộc sống của chúng ta là vì đôi khi chúng ta tự lừa dối bản thân, không dám đối diện với những hạn chế của mình. Những nhà thuyết phục giỏi có cái nhìn nghiêm khắc về bản thân và đánh giá mọi việc một cách thực tế, cả điều tốt lẫn điều xấu.

“Con linh cẩu không thể ngửi thấy mùi hôi của chính mình”( Ngạn ngữ Châu Phi)

Trở ngại 2: Bức tường gạch của sự kháng cự

Đây là trở ngại khách quan thuộc về đối tượng nhưng để phá được bức tường của sự kháng cự lại tùy vào khả năng thuyết phục của bạn. Mọi cố gắng thuyết phục của bạn không được mang tính đe dọa và phải thật tự nhiên. Hãy quên lối phóng đại, tô vẽ đi. Chiến thuật đó càng thức đẩy sự khánh cự từ phía đối tượng. Khi mọi người cảm thấy họ đang phải chịu áp lực, bị ép buộc phải mua hàng hay làm điều gì đó họ không cần hoặc không muốn, họ sẽ cảm thấy khó chịu. Họ cảm thấy chính bạn là người “lôi kéo”, “lừa dối”, “quảng bá” hoặc “ép buộc” họ.

Thực tế cho thấy những nhà thuyết phục xuất sắc nuôi dưỡng giác quan thứ sáu khi đề cập đến khía cạnh “thúc đẩy và lôi kéo” của khả năng thuyết phục. Bạn khuyến khích mà không lôi kéo, dụ dỗ nhưng không cài bẫy, cảm nhận sau đó dự đoán dựa trên kiến thức, bản năng, kinh nghiệm và những ám hiệu không lời.

Bởi vậy để phá được bức tường gạch kháng cự bạn phải rèn luyện, mài sắc giác quan thứ sau, nắm rõ tâm lý khách hàng, đặt vào hoàn cảnh đối tượng để đưa ra chiến lược thuyết phục hiệu quả.

Trở ngại 3: Suy nghĩ giống như một nhân viên

Hầu hết mọi người đều coi bản thân là nhân viên. Con đường dẫn tới sự thành công thường bị cản trở bởi chúng ta không có khả năng hoàn toàn chịu trách nhiệm về tình huống hiện tại của mình. Nếu bạn cảm thấy không hài lòng về khỏan thu nhập nhưng lại không làm gì để thay đổi nó thì những gì chúng ta nhận được là xứng đáng. Sở hữu công việc của chính mình, làm đúng nhiệm vụ, muốn có những lời khích lệ hay khoản tiền thưởng dựa trên hiệu quả- những mong muốn này thường đồng nghĩa với thu nhập tăng lên. Các chuyên gia thuyết phục thường kiếm lợi nhuận dựa trên hoa hồng mà họ kiếm được là chủ yếu. Vậy hãy bắt đầu cuộc cách mạng trong bạn trước hết là thay đổi trong lối mòn tư duy giống như một nhân viên.

Trở ngại thứ 4: Nói quá nhiều

Là một người hướng ngoại,có tài ăn nói, có khả năng bắt chuyện với bất kỳ ai hoàn toàn là một lợi thế của bạn. Nhưng khi thuyết phục đối tượng bạn cần hạn chế tốc độ nói của mình. Nếu bạn nói quá nhiều, khách hàng sẽ cảm thấy bực mình vì họ nhận thấy bạn thích nghe mình nói hơn là lắng nghe mối quan tâm của người khác. Những nhà thuyết phục giỏi biết lắng nghe nhiều hơn và đặt câu hỏi khiến khan giả tự thuyết phục mình.

Trở ngại 5: Thông tin dồn dập

Có rất nhiều người khi thuyết phục khách hàng lại cố gắng nhấn mạnh đến thù lao và các khoản hoa hồng. Điều đó không sai nhưng vấn đề ở chỗ: Khán giả của bạn sẽ mua vì lý do của họ và chỉ vì lý do của họ. Họ không quan tâm vì sao bạn thích sản phẩm hay dịch vụ. Khi bạn muốn hướng sự chú ý vào lợi ích của một sản phẩm hay dịch vụ nào đó, tốt nhất là hãy trình bày tất cả các đặc điểm hay lợi ích mà khách hàng tìm kiếm đầu tiên ở sản phẩm của bạn. Hãy để tự khách hàng nói cho bạn biết họ đang tìm kiếm thứ gì và sau đó tập trung cuộc thảo luận của bạn quanh vấn đề chủ chốt đó.

Trở ngại thứ 6: Bị thúc đẩy bởi nỗi tuyệt vọng

Nếu bạn không thoải mái, căng thẳng hay hồi hộp khi thuyết phục thì khách hàng của bạn cũng không thoải mái. Bạn đừng nên đặt mình vào trạng thái: “ Tôi phải thực hiện nhiệm vụ mua bán này”, “Tôi phải làm việc với anh ta hoặc chuyện này sẽ kết thúc”, “Tôi phải đàm phán trong ngày hôm nay nếu không tôi không thể chi trả các hóa đơn”. Sự tuyệt vọng, sợ hại thường mang đến kết quả không mấy tốt đẹp khi thuyết phục.

Trở ngại thứ 7: Nỗi sợ hãi bị phản đối

Trong nhiều tính huống thuyết phục bạn không tránh khỏi tình huống bị khách hàng phản đối. Chạy trốn khỏi sự phản đối, để nỗi sợ hãi lấn át và làm tê liệt chúng ta không giải quyết được vấn đề gì. Những nhà thuyết phục thông minh thường nghĩ về mặt thực tế của tình huống dựa trên lý trí “ Xét về mặt cá nhân mình không hề bị phê phán, phản đối”. Bạn không nên cảm thấy kém cỏi, bối rối hay tuyệt vọng chỉ vì quan điểm của một ai đó. Khả năng phục hồi sau khi đối mặt với sự phản đối ở bất kỳ mức độ nào cũng là điều cần thiết trong thế giới thuyết phục.

Trở ngại 8: Thiếu sự chuẩn bị

Để thuyết phục được thành công đòi hỏi bạn phải có sự chuẩn bị về nhiều mặt: Hiểu biết đầy đủ về sản phẩm và dịch vụ của bạn cả bên trong và bên ngoài; hiểu khán giả và những nhu cầu, mong muốn của họ;Chuẩn bị dụng cụ thuyết phục giới thiệu cho khán giả lựa chọn và thay thế; Biết lựa chọn cách thuyết trình phù hợp.

Trở ngại 9: Định kiến và giả định

Đôi khi chúng ta đánh giá khách hàng chỉ dựa trên vài thông tin ngắn gọn, trông họ ra sao, hay tệ hơn, không có thông tin đẩy đủ gì hết. Vấn đề ở chỗ, chúng ta nghĩ điều đó trong đầu trước khi cố gắng thuyết phục khách hàng, và kết thúc sự mau bán, đàm phán bởi chúng ta nghĩ mình không thể thuyết phục được họ. Đây là một sai lầm đầu tiên trong thuyết phục. Bởi chúng ta chỉ đánh giá cuốn sách qua trang bìa của nó.

Trở ngại 10: Nắm bắt những kỹ năng kết thúc là phương thuốc thần kỳ

Việc thuyết phục khán giả về một sản phẩm, dịch vụ hay một ý tưởng nào đó diễn ra trong toàn bộ quá trình thuyết phục. Các nghiên cứu chỉ ra rằng việc bạn bắt đầu bài diễn thuyết của mình như thế nào quan trọng hơn nhiều so với việc bạn kết thúc nó

“Chỉ có một cách duy nhất khiến người khác làm bất cứ điều gì. Đó là làm cho bản thân họ muốn làm điều đó”.

Để có sự thành công trong đàm phán, thuyết phục đòi hỏi nhiều yếu tố. Tuy nhiên việc khắc phục những trở ngại trên là thành công đầu tiên để có cuộc đàm phán, thuyếtphục hiệu quả.

Xem Chi Tiết »

21 nguyên tắc của các triệu phú “tay trắng làm nên”

Bằng cách nghiên cứu các hành vi ứng xử của hàng ngàn triệu phú giàu lên nhờ vào chính bản thân mình, Brian Tracy - Chủ tịch kiêm Tổng Giám đốc điều hành của Brian Tracy International, một công ty chuyên về đào tạo và phát triển cá nhân và các tổ chức, đã đúc rút được 21 phẩm chất làm nên thành công của họ.

Bản thân Brian Tracy đã từng tư vấn cho hơn 1.000 công ty và hơn bốn triệu người ở Mỹ, Canada và 40 nước khác trên thế giới. Những nguyên tắc mà Tracy đưa ra có thể đã trở nên quá hiển nhiên đối với nhiều người, nhưng đó là những nguyên tắc bất hủ và phải luôn được đề cao. Khi áp dụng các nguyên tắc này, các doanh nhân có thể tạo ra những thay đổi lớn trong suy nghĩ, hành động, thói quen, thu nhập và lối sống của mình…

1. Nuôi dưỡng những ước mơ lớn. Hãy hình dung, tưởng tượng và tạo ra một bức tranh, một viễn cảnh đầy niềm vui, bình yên và giàu có.

2. Vạch ra một hướng đi rõ ràng. Hãy tìm hiểu, khám phá xem mình muốn đi về đâu, khi nào đường đi sẽ gặp gập ghềnh, trở ngại. Đây chính là cơ sở của việc xây dựng các mục tiêu.

3. Xem bản thân như một người tuyển dụng chính mình. Càng làm chủ tương lai của mình, người ta càng có khả năng tạo ra các ảnh hưởng cho nghề nghiệp và cuộc sống. Không nên trông chờ vào những ý tưởng hay những đề xuất từ sếp hay tổ chức tuyển dụng mình. Khi suy nghĩ độc lập, chúng ta sẽ thấy mình đang bước đi trên một con đường rất thú vị.

4. Làm những điều mà mình yêu thích. Hãy khám phá niềm đam mê, sở thích của mình, suy nghĩ theo những cách sáng tạo để biến niềm đam mê đó thành một phương cách kiếm tiền và theo đuổi nó.

5. Hướng đến sự hoàn hảo. Hãy nghĩ rằng chúng ta sinh ra là để làm những điều xuất sắc nhất và lấy việc hướng đến sự hoàn hảo làm niềm vui.

6. Không cần làm việc nhiều thời gian hơn và cật lực hơn, mà làm việc thông minh hơn. Hãy tổ chức công việc một cách khoa học sao cho có thể làm được nhiều việc hơn trong một thời gian ngắn và tạo ra nhiều giá trị hơn trong công việc.

7. Không ngừng học hỏi. Đây là điều rất cần thiết đảm bảo cho sự thành công và khả năng làm giàu. Tất cả những người thành công đều có chung đặc điểm này.

8. Tự thưởng cho mình trước. Đây là nguyên tắc tích lũy sự giàu có mà tất cả mọi người đều có thể áp dụng và nên áp dụng.

9. Tìm hiểu tất cả các khía cạnh của công việc kinh doanh. Hãy phấn đấu để trở thành chuyên gia trong lĩnh vực mà mình đã chọn.

10. Tận tâm với việc phục vụ người khác. Đây chính là bí quyết được giữ kín nhất và là khởi đầu cho sự giàu có của những triệu phú “tay trắng làm nên”. Nguyên tắc này đã được chứng minh qua thời gian.

11. Tuyệt đối thành thật với bản thân và những người khác. Tính trung thực, liêm chính là một phẩm chất quan trọng hàng đầu.

12. Đặt ra các thứ tự ưu tiên trong công việc và chỉ nên tập trung từng việc một. Sự tập trung là chìa khóa để đạt được kết quả tốt nhất trong công việc.

13. Xây dựng uy tín về tốc độ và sự tin cậy. Hãy tạo ra cho mình một ưu thế so với các đối thủ khác trên mọi phương diện.

14. Sẵn sàng đi từ đỉnh cao này đến đỉnh cao khác. Hãy tìm hiểu các chu kỳ, các xu hướng và điều chỉnh hành động của mình cho phù hợp.

15. Có ý thức kỷ luật cao với bản thân trong mọi vấn đề. Hãy phát huy phẩm chất quan trọng nhất này để đạt được sự thành công về mặt tài chính và trong cuộc sống cá nhân.

16. Đánh thức khả năng sáng tạo của bản thân. Sự sáng tạo sẽ giúp chúng ta tăng khả năng giải quyết vấn đề, vượt qua các khó khăn, trở ngại.

17. Làm bạn với những người tốt, người giỏi. Nên giao lưu với những người chiến thắng để học hỏi họ.

18. Quan tâm đặc biệt đến sức khỏe bản thân. Phải có ý thức cao trong việc tạo cho mình một thể trạng sung mãn và có sức khỏe tốt để đón nhận cuộc sống đầy cơ hội và thách thức.

19. Kiên định và chú trọng đến hành động. Trong mỗi giai đoạn phát triển, mỗi công việc, hãy xác định những bước hành động quan trọng nhất mà mình có thể thực hiện tức thời rồi kiên định, quyết tâm với việc làm đó.

20. Không bao giờ xem thất bại là một sự lựa chọn. Hãy vượt qua nỗi sợ thất bại. Hầu hết các nỗi sợ hãi đều hình thành từ sự tưởng tượng và từ những kinh nghiệm trong quá khứ.

21. Thử tính kiên trì. Hãy học cách nhẫn nại vượt qua khó khăn, đứng lên từ thất bại và không bao giờ có ý nghĩ bỏ cuộc.

Xem Chi Tiết »

Bốn quy tắc chọn rượu đi kèm với món ăn

Dưới đây là bốn quy tắc chọn rượu đi kèm với món ăn vượt thời gian làm tăng khẩu vị cho bữa ăn của bạn. Đương nhiên, chúng không phải là tuyệt đối, bạn có thể tùy chọn theo sở thích riêng, điều quan trọng là bạn thưởng thức chúng.

Chọn hương vị rượu phù hợp với khẩu vị của món ăn

Một trong những quy tắc là khi chọn rượu cho thức ăn là xem rượu như một loại gia vị. Nói cách khác, nên chọn những loại rượu làm tăng khẩu vị món ăn. Thay vì nhất nhất làm theo quy tắc cũ là rượu trắng luôn dùng với thịt trắng (gà, thỏ, bê, lợn) và rượu đỏ đi với thịt đỏ (bò, cừu), hãy thử những loại rượu nhẹ hơn cho những món ăn nhẹ và rượu mạnh cho những món chính.

Cuối cùng là cho những mùi vị tương tự đi cùng với nhau. Rượu trắng vị chua như Riesling đi kèm với những món cá có vị chanh hoặc những vị chua khác thì hết chỗ chê. Một số loại rượu đỏ mạnh, như Merlot, vị chocolate hoặc trái cây đậm bổ sung cho những loại sốt đậm, đặc biệt là những loại sốt cay Mexico. Do đó, những loại rượu tự nhiên như Cabernet Sauvignon rất hợp với những món như nấm, cá nướng, và thảo mộc.

Lưu ý: Không nên dùng rượu có những vị như lá sồi, măng tây hay những vị phi thức ăn khác (như Pinot Noir) với thức ăn. Những loại này thường không dùng cho bữa ăn và rất khó kết hợp, nên tốt nhất chỉ thưởng thức những loại rượu này riêng mình chúng.

Quan sát nhà bếp

Thay vì chọn rượu dựa theo món chính hay món ăn nhẹ, bạn cũng có thể chú ý cách món ăn được chuẩn bị. Chẳng hạn, món thịt gà cacciatore kiểu Ý (gồm cà chua, hành, nấm, thảo mộc, v.v.) hay gà nấu với sốt cà chua đậm có thể dùng chung với rượu đỏ Chianti. Mặt khác, gà cũng rất hợp với sốt vang trắng hay sốt bơ vì cả hai đều nhẹ. Và nhớ giữ cho rượu nhẹ và tươi. Sauvignon Blanc là lựa chọn khá lý tưởng. Tóm lại, chú ý hương vị nổi trội của món ăn và chọn loại rượu phù hợp với chúng. Thông thường nếu rượu được dùng trong nước sốt, một tách cùng loại sẽ là một kết hợp hoàn hảo.

Ngoài gia vị của món ăn, bạn cũng có thể xem cách món ăn được chế biến. Tùy theo đó là món nướng, quay hay chiên mà dùng các loại rượu khác nhau. Thử hình dung sự khác biệt giữa món cá hấp và cá nướng. Những món kho hay hấp thường đi với rượu nhẹ vì chúng nhấn mạnh tính đơn giản của món ăn, trong khi thịt nướng thì nhiều vị hơn nên cũng đòi hỏi rượu nhiều hương vị. Những món áp chảo luôn thích hợp với rượu trắng (như rượu sake bổ sung khẩu vị cho các món Nhật) trong khi những món chiên và nhiều dầu mỡ nên dùng với rượu có vị chua như Sauvignon Blanc.

Bổ sung khẩu vị cho nhau

Một phần lý do tại sao chọn loại rượu nào với thức ăn nào lại quan trọng là vì hương vị của chúng ảnh hưởng lẫn nhau. Sắc độ của một loại rượu, như ngọt, chua, và tannin (chiết từ vỏ cây) có thể ảnh hưởng lớn và làm tăng (hay lấn át) khẩu vị món ăn của bạn. Vài điều cần lưu ý:

-Thức ăn ngọt sẽ làm rượu dường như khô hơn, mạnh hơn và bớt ngọt. Cân bằng món ngọt với rượu không khô như White Zinfandel hay Riesling.

-Những món nhiều vị chua sẽ làm rượu bớt chua, đậm và ngọt hơn. Có thể dùng kèm cá với sốt chua-hay bất cứ món làm từ xà lách hoặc cà chua nào với rượu nhiều acid, như Sauvignon Blanc hay Pinot Gris.

Vị đắng trong thức ăn sẽ làm nổi bật vị đắng từ rượu. Dùng các món đắng chung với rượu trái cây như Chardonnay hay Cabernet Sauvignon. Rượu vị chua sẽ cân bằng độ đắng và giảm ngọt.

-Đồ ăn mặn sẽ làm rượu ngọt ngọt hơn. Kết hợp những vị mặn và xông khói với rượu cồn thấp, ít tannin, và ngọt.

Bạn cũng có thể phá cách bằng cách cân bằng những mùi vị trái ngược nhau. Thử dùng món cà ri châu Á cay, nhẹ với rượu tráng miệng ngọt hay một món cà ri Ấn với rượu trái cây ít tannin như Merlot. Bạn cũng có thể kết hợp rượu ngọt với món có vị chua hoặc cân bằng hỗn hợp rượu như một ly rượu nho tráng miệng ướp lạnh với các món ăn đơn giản.

Khởi đầu nhẹ rồi tăng dần

Cũng như bình thường bạn hay bắt đầu bữa ăn nhiều món bằng món khai vị nhẹ và rồi mới đến món chính thì rượu cũng thế. Tăng cường độ theo thứ tự món ăn, bằng cách này bạn sẽ không bị “dư âm” của ly rượu trước đó làm hỏng ly kế của bạn.

Cũng nên nhớ rằng rượu khô luôn dùng trước rượu ngọt và rượu ít cồn trước rượu nhiều cồn. Đây không phải là những quy tắc bất biến, nhưng chúng giúp cân bằng vị giác của bạn.

Tuy vậy, điều quan trọng nhất là làm những gì bạn cảm thấy thích thú. Hãy để khẩu vị của bạn mách bảo việc kết hợp như thế nào tốt nhất cho bạn. Nhớ rằng nếu việc kết hợp không tuân theo những nguyên tắc cơ bản thì điều đó không có nghĩa là sai.

Xem Chi Tiết »

10 sai lầm mà những nhà quản lý "non" kinh nghiệm hay mắc phải

Việc quản lý ban đầu có thể rất khó khăn. Bởi vì quản lý là một nghệ thuật và đòi hỏi mỗi nhà quản lý phải luôn luôn được đào tạo, trau dồi và nâng cao trình độ.

Tuy nhiên, 1 cuộc trưng cầu ý kiến gần đây chỉ ra rằng 1 nửa các nhà quản lý không hề được đào tạo trước khi bắt đầu công việc của mình. Chính điều này càng làm cho những nhà quản lý mới thường hay gặp nhiều sai lầm hơn. Dưới đây là danh sách 10 sai lầm phổ biến nhất mà những nhà quản lý mới vào nghề hay gặp phải vậy nên bạn có thể biết và tránh mắc phải chúng.

1. Nghĩ rằng bạn biết mọi thứ

Nếu bạn vừa được đề bạt để làm quản lý bộ phận sản xuất, bạn có thể có cảm giác rằng mình biết mọi thứ trong bộ phận này. Ngay cả khi điều đó có đúng hay không, bạn chắc chắn rằng không thể biết mọi thứ về phần quan trọng nhất trong công việc mới mẻ nhưng đầy thách thức này, quản lý con người. Hãy lắng nghe những người xung quanh họ và hỏi ý kiến họ khi cần thiết. Hãy luôn cởi mở và sẵn sàng tiếp thu những điều mới.

2. Cho mọi người thấy rằng ai là người lãnh đạo

Tin tôi đi, tất cả mọi người làm việc với bạn biết ai là người lãnh đạo. Bạn không cần phải khoe khoang về việc mình đang làm sếp. Tuy nhiên, những hành động của bạn phải chứng minh rằng với tư cách là nhà lãnh đạo, bạn đang tạo nên những thay đổi tích cực.

3. Thay đổi mọi thứ

Đừng làm loạn mọi thứ. Nếu mọi việc chỉ đơn giản diễn ra không phải theo cách bạn muốn và thường làm thì không có nghĩa là nó sai. Hãy học cách phân biệt 2 từ “khác biệt” và “sai”.

4. Sợ hãi khi làm bất kì việc gì

Có thể bạn không yêu cầu được lên chức. Có thể bạn không tự tin rằng mình có thể làm được. Đừng để những suy nghĩ tiêu cực đó làm ảnh hưởng đến công việc của bạn. Những vị lãnh đạo cấp cao sẽ không bao giờ cho phép bạn ngồi vào chiếc ghế đó nếu họ không chắc rằng bạn đủ lớn để ngồi lên nó.

5. Không dành thời gian để tìm hiểu mọi người

Có thể bạn làm việc với những người này rất lâu rồi, nhưng điều đó không có nghĩa là bạn hiểu họ. Hãy tìm hiểu xem điều gì khiến họ thích thú, làm thế nào để thúc đẩy họ, điều gì làm họ sợ hãi và lo lắng. Cố gắng tìm và hiểu họ từng người 1, vì đó là cách duy nhất bạn có thể quản lý họ 1 cách hiệu quả. Những nhân viên dưới quyền có thể giúp đỡ bạn cũng như hất văng bạn trên con đường trở thành 1 nhà quản lý tuyệt vời. Hãy quan tâm và dành thời gian cho họ!

6. Không dành thời gian cho sếp

Vì sếp vừa mới thăng chức cho bạn, chắc chắn là họ hiểu rằng bạn sẽ bận rộn thế nào và không cần dành thời gian cho họ, đúng vậy không? Bạn nhầm rồi. Công việc của bạn cũng như trước kia khi bạn vẫn còn là 1 nhân viên quèn, đó là giúp đỡ sếp của bạn. Hãy dành 1 quỹ thời gian nhất định để gặp sếp vừa để thông báo tình hình vừa để nhận sự giúp đỡ và hướng dẫn.

7. Không chú ý tới những vấn đề hoặc những nhân viên gây rối

Bạn sẽ không bao giờ tránh được những rắc rối hay hi vọng rằng tự chúng sẽ biến đi. Khi chuyện gì đó xảy ra, bạn phải có trách nhiệm tìm ra giải pháp tốt nhất và thực hiện nó. Tuy nhiên, điều này không có nghĩa là bạn không thể yêu cầu thông tin hay sự giúp đỡ từ người khác, nhưng nó có nghĩa là bạn là người phải chú tâm tới chúng.

8. Không để bản thân cư xử như 1 con người

Việc bạn là 1 nhà quản lý không có nghĩa là bạn không có tình người, rằng bạn không được cười, không được bộc lộ cảm xúc hay thỉnh thoảng mắc lỗi.

9. Không bảo vệ nhân viên của bạn

Những người trong nhóm của bạn sẽ gặp sức ép từ mọi phía. Những bộ phận khác có thể đổ lỗi cho bạn vì giao diện có vấn đề. Sếp có thể đổ hết những công việc khó nhằn sang bộ phận của bạn. Phòng nhân sự có thể đưa ra quyết định rằng mức lương trong bộ phận của bạn quá cao. Đó là lúc bạn phải đấu tranh cho cấp dưới và đảm bảo rằng họ được đối xử càng công bằng càng tốt. Họ sẽ đáp lại bạn bằng sự trung thành.

10. Tránh nhận trách nhiệm về bất cứ việc gì

Cho dù bạn có thích hay không, với cương vị là 1 nhà quản lý, bạn phải chịu trách nhiệm 100% về mọi thứ xảy ra trong bộ phận của bạn. Bất kì điều gì mà ai đó trong bộ phận của bạn làm là tấm gương phản ánh của bạn. Bạn phải xây dựng các kênh giao tiếp hiệu quả để đảm bảo rằng mọi chuyện xảy ra sẽ không làm bạn ngạc nhiên. Tuy nhiên, bạn vẫn phải chuẩn bị để gánh vác trách nhiệm. Trách nhiệm và quyền hạn luôn đi kèm với nhau.

Nguồn: Saga

Xem Chi Tiết »