Mỗi kết thúc là một sự khởi đầu mới

"Chỉ có duy nhất các doanh nghiệp nhỏ là biết cách tận dụng cơ hội mà mình có"

Khu chợ cá Marino & Sons ra mắt trên đại lộ 30 tại Astoria, Queens vào năm 1932. Thời điểm đó, khu chợ này là giấc mơ trở thành sự thực đối với một cậu thanh niên gầy nhẳng đến từ Sicily, người vốn quen bán cá rong trên các con phố của Manhattan.

Baldasarra Marino - người bán cá, đã cùng với con trai, cháu và cả chắt của mình - tất cả đều mang tên Charles - giữ cho khu chợ hoạt động qua thời kỳ của Đại Khủng hoảng 1929, khủng hoảng tài chính vào những năm 1970, và cả cuộc khủng hoảng năng lượng năm 2006. Tuy nhiên cuộc đại suy thoái đã vượt quá khả năng chịu đựng của khu chợ, và vào tháng Bảy, chợ cá này đã phải đóng cửa. Đây cũng là điều mà nhiều doanh nghiệp nhỏ ở khu vực lân cận phải trải qua, như một quán rượu của một người Ireland hay một cửa hàng bán thảm của một ông chủ Hy Lạp.

Charlie Marino, chắt của người sáng lập ra khu chợ cá nói "Chẳng có loại bảo hiểm nào có thể chống lại được một nền kinh tế suy thoái".

Tuy nhiên đi kèm với sự kết thúc lại là những khởi đầu mới. Vào tháng trước, một cửa hiệu kính mắt đã được mở ra tại vị trí mà trước đây từng là cửa hàng bán thảm. Một nhà hàng theo kiểu Louisiana, nằm không xa khu chợ cá, cũng chuẩn bị được ra mắt. Bên kia con phố, một nhà hàng Latinh mới đã xuất hiện.

Sự hồi sinh trở lại của việc làm ăn buôn bán trong tám khu nhà trên đại lộ 30 tượng trưng cho cách mà các doanh nghiệp nhỏ đang tìm cách để kiếm tiền trong giai đoạn kinh tế khó khăn này.

Sự hồi sinh trở lại của việc làm ăn buôn bán trong tám khu nhà trên đại lộ 30, TP New York tượng trưng cho cách mà các doanh nghiệp nhỏ đang tìm cách để kiếm tiền trong giai đoạn kinh tế khó khăn này (Ảnh: NY Times)

Con phố buôn bán từ lâu đã được coi như nơi nuôi dưỡng khát vọng làm giàu cho những người dân nhập cư đã lâm vào cảnh khó khăn bởi giá thuê nhà đắt đỏ và khách hàng ngày càng thưa thớt. Tuy nhiên điều đó cũng mang đến cho khu phố này những con người mới với sự quyết tâm và sẵn sàng chấp nhận thử thách.

Phố Wall thường được xem như động mạch của nền kinh tế New York, nhưng chính những doanh nghiệp nhỏ, những doanh nghiệp chỉ với trên dưới 100 lao động, lại là xương sống của nền kinh tế ấy. Theo thống kê của Cục lao động liên bang, các doanh nghiệp nhỏ chiếm đến 98% trong số khoảng 233.000 doanh nghiệp trên khắp nước Mỹ.

Tại đỉnh điểm của cuộc suy thoái năm 2008, các doanh nghiệp nhỏ tạo ra gần một nửa số việc làm trong khu vực kinh tế tư nhân của thành phố. Đó là kết luận được đưa ra bởi Trung tâm nghiên cứu vì một tương lai đô thị. Ông Jonathan Bowles, giám đốc trung tâm, cho biết: "Chỉ có duy nhất các doanh nghiệp nhỏ là biết cách tận dụng cơ hội mà mình có".

Sự nỗ lực và cố gắng của các doanh nghiệp tại Astoria chưa đủ để cải thiện thực trạng không tốt về tỉ lệ những cửa hàng để cho thuê nhưng không được sử dụng. Vấn đề này dường như dễ nhận thấy nhất tại Queens, nơi mà tỉ lệ này lên đến 13% trong quý Ba của năm nay. Trong thành phố, Manhattan là nơi có tỉ lệ cửa hàng cho thuê nhưng không được sử dụng thấp nhất, khoảng 7%. Cũng trong quý Ba hai năm trước, tỉ lệ này là 4% tại Queens và 2,8% tại Manhattan.

Mùa hè năm nay, Anthony D. Weiner đã thực hiện một cuộc điều tra cho thấy thực trạng đáng buồn tại một số khu vực buôn bán của Queens. Trên đại lộ Jamaica, cứ mỗi năm cửa hàng thì có một cửa hàng đóng cửa. Tại Glendale, tỉ lệ cửa hàng đóng cửa là 1/10. Và tại đường Woodhaven, tỉ lệ này cũng lên tới 20%.

Trong một bài phát biểu, ông Weiner, vốn là một đại biểu của Đảng Dân chủ, đã nói rằng: "Đây không chỉ là một chỉ số về mặt kinh tế, nó còn là thước đo tâm lý của cả một cộng đồng".

Mỗi kết thúc là một khởi đầu mới

Tại Astoria, khoảng 30 cửa hàng gia đình trên đại lộ 30 đã phá sản trong vòng hai năm trở lại đây. Đây được xem như khoảng thời gian khó khăn nhất về mặt tài chính cho những khu phố buôn bán, với cả sự phát triển bùng nổ lẫn sự sụp đổ nhanh chóng và những dòng người nhập cư liên tục đổ về.

Người Hy Lạp và Italia đến đây từ những năm cuối thế kỷ trước. Họ đã mở ra các cửa hàng thịt, bán các loại giăm bông, thịt xông khói và thịt cừu.

Sau đó là đến những người Croatia, Cộng hòa Séc và người dân từ các nước Đông Âu khác. Phần lớn họ mở các đại lý du lịch và tiệm làm tóc. Những năm gần đây, người Brazin đã đến và dựng lên các nhà hàng, trong khi người Ả rập bắt đầu công việc kinh doanh trang sức. Giờ đây, hàng loạt những doanh nghiệp mới đã xuất hiện, và đối với chủ của những doanh nghiệp này, đây giống như một canh bạc vô cùng liều lĩnh.

Khu chợ cá Marino & Sons là doanh nghiệp nhỏ tiêu biểu đã "anh dũng" vượt qua Đại khủng hoảng (Ảnh: astorianyc.blogspot.com)

Đối với Annie Zhu, 31 tuổi, và Michelle Ho, 35 tuổi, hai người bạn và cũng là cộng sự trong cửa hàng kính mắt Vision Essential, thất bại đồng nghĩa với việc mất đi cơ hội tự làm chủ doanh nghiệp và họ sẽ tiếp tục phải đi làm thuê cho người khác.

Đối với Al Lau, 39 tuổi, cùng với vợ là Michele Addeo, 38 tuổi, chủ nhà hàng theo kiểu Louisiana có tên Sugarfreak, thất bại đồng nghĩa với việc mất đi toàn bộ những gì họ có.

Hai vợ chồng Lau và Addeo đã thuê một khu đất có diện tích khoảng 92 mét vuông từ một năm trước và đã trả tiền thuê ngay sau đó. Người cho thuê đất đồng ý chỉ lấy tiền thuê là 3.000 USD một tháng, bằng một nửa so với số tiền mà họ sẽ phải trả một khi nhà hàng chính thức đi vào hoạt động. Dù cho tiền thuê có giảm nhưng họ vẫn phải đối mặt với rất nhiều khó khăn.

Lau và Addeo đã đến ngân hàng để đăng ký một khoản vay hỗ trợ doanh nghiệp nhỏ, nhưng không có ngân hàng nào chấp nhận. Theo các ngân hàng này, kinh doanh nhà hàng là công việc có quá nhiều rủi ro.

Vì vậy, họ đã phải sử dụng tiền tiết kiệm của mình. Lau vốn là một luật sư còn Addeo là một nhà vật lý trị liệu. Họ đã dùng đến mức tối đa khoản tiền trong thẻ tín dụng của mình để chi tiêu các khoản dành cho nhà hàng. Tổng cộng họ đã phải chi 150.000 USD cho các dụng cụ bếp và 25.000 USD tiền thuê luật sư bởi một nhóm các nhà hàng khác trong khu vực đã đệ đơn chống lại việc xin giấy phép sử dụng rượu trong nhà hàng của họ.

Ngoài ra, sàn gỗ của nhà hàng đã bị mục nát, và họ phải mất đến hai tháng để xin cấp phép sửa chữa. Sau đó, họ lại phải chờ thêm năm tháng và chi một khoản 20.000 USD để thay ống nước cho nhà hàng.

Giờ đây, hai vợ chồng đang chờ đợi đợt kiểm duyệt cuối cùng, đồng thời cũng thực hiện nốt những công việc còn lại liên quan đến xây dựng và trang trí nhà hàng. Vào một buổi sáng mới đây, một chiếc đèn lớn đã được chuyển đến và treo trước cửa nhà hàng.

Lau cho hay "Tại thời điểm này, chúng tôi dấn quá sâu vào việc mở nhà hàng và không thể quay lại được nữa. Nhưng dù sao chúng tôi cũng sẽ cố gắng hết sức mình".

Còn Addeo chia sẻ thêm "Tất cả rồi sẽ tốt đẹp, hy vọng là như vậy".

Hai người phụ nữ là Zhu và Ho lại có một câu chuyện khác về cách mà họ bắt đầu công việc kinh doanh. Để có thể mở được cửa hiệu kính mắt trên đại lộ 30, Zhu và Ho đã dựa vào tiền đi vay và một chút may mắn. Nhờ có sự suy thoái của nền kinh tế, các hãng kính mắt nổi tiếng như Prada và Versace vốn không mấy mặn mà với các doanh nghiệp nhỏ đã chuyển hướng và rất muốn cộng tác với những doanh nghiệp như vậy. Hai người phụ nữ đã bỏ cả công việc của mình để dành toàn bộ thời gian và công sức cho việc kinh doanh mới và vô cùng thử thách này.

Các nhà hàng, quán café mới vẫn tiếp tục xuất hiện bất chấp ảnh hưởng của cuộc suy thoái kinh tế (Ảnh: NY Daily News)

Cô Ho, vốn được sinh ra ở Trung Quốc, lớn lên tại Hồng Kông và đến New York năm 1997, cho rằng "Ai cũng cần kính mắt". Cô Zhu, người có cha mẹ gốc Trung Quốc, tán thành và nói thêm rằng "Câu hỏi lớn đối với chúng tôi là, liệu khách hàng sẽ mua một chiếc gọng 100 USD hay một chiếc với giá 300 USD?"

Người cho hai người phụ nữ thuê đất chính là chủ cửa hàng thảm trước đây. Đó là George Georgiou, 70 tuổi, và đã kinh doanh thảm trong suốt 30 năm. Ông George đã mua hai căn nhà gần nhau và dùng tầng trệt của chúng để làm cửa hàng. Ông cũng mua một căn nhà trong khu đó, và cả hai con của ông đều theo học trường luật.

Dù vậy, công việc kinh doanh đã trì trệ đi rất nhiều và đóng cửa là giải pháp khôn ngoan nhất. George nói rằng "Kinh doanh vốn đã khó, nay lại càng khó hơn, bởi sự cạnh tranh trên thị trường quá khốc liệt".

Marino từ khu chợ cá trước đây nay cũng sở hữu một tòa nhà để làm cửa hàng. Tuy nhiên giờ đây ông đang phải tìm cách giải quyết những dụng cụ vẫn còn lại trong cửa hàng, đồng thời cũng phải lo cho việc bán buôn cá của mình. Ngày hôm trước, Georgiou đã ghé qua lễ khai trương của hai người phụ nữ và cho họ một lời khuyên nho nhỏ "Làm kinh doanh là cách để kiếm ra tiền trên đất Mỹ, và tự mình làm chủ doanh nghiệp cũng tốt hơn là làm thuê cho một ai đó".

Nguồn: VEF

Xem Chi Tiết »

Những chiếc đầu tàu của nền kinh tế?

Tập đoàn kinh tế và DNNN: những người khổng lồ yếu ớt

Chính các tập đoàn kinh tế (TĐKT) và tổng công ty (TCT) nhà nước tạo nên sức mạnh kinh tế của quốc gia. Sự lớn mạnh của TĐKT góp phần vào thúc đẩy phát triển kinh tế quốc gia thông qua các hiệu ứng và tác động lan tỏa, thúc đẩy tiến bộ công nghệ, tạo nhiều việc làm mới.

Ngược lại, sự đổ vỡ của TĐKT, nhất là những tập đoàn mạnh có thể gây nên nhiều ảnh hưởng tiêu cực đến nền kinh tế.

Nhìn vào Danh sách 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam (VNR500), có thể thấy các TĐKT và TCT nhà nước đang chiếm những vị trí dẫn đầu, chứng tỏ đó là những tổ chức kinh tế thực sự lớn về quy mô. Trong bảng xếp hạng (BXH) VNR 500 năm 2009, 100% số các TĐKT cùng với 60% số các TCT hiện tại đã góp mặt, với tỷ trọng về doanh thu chiếm tới 41.85% trong toàn bảng so với 15.31% trong năm 2006.

Hình 1: Tỷ trọng Doanh thu của các TĐKT và TCT có mặt trong BXH VNR500

Nguồn: Dữ liệu các BXH VNR500, Vietnam Report

Tuy nhiên, có thể nói, TĐKT đang giống những chiếc xe buýt tuy to nhưng không hề khỏe. Thống kê từ BXH VNR500 cũng cho thấy, các chỉ tiêu về hiệu quả kinh doanh của các TĐKT và TCT Nhà nước không có chênh lệch lớn với khối doanh nghiệp thuộc thành phần sở hữu tư nhân và thua xa các doanh nghiệp thuộc khối FDI.

Chỉ tiêu ROA và ROE của 8 TĐKT và 54 TCT Nhà nước có mặt trong BXH 2009 lần lượt chỉ là 6,3% và 6,2%. Trong khi đó, các con số tương ứng của khối FDI 14% và 28%. Điều đó cho thấy, nếu xét riêng về hiệu quả kinh tế, các doanh nghiệp nhà nước và tập đoàn kinh tế đang thua kém từ 2 đến 3 lần so với các doanh nghiệp FDI. Đó là chưa kể, đóng góp vào GDP của khối kinh tế Nhà nước trong 4 năm gần đây giảm so với trước, chỉ còn khoảng 35% so với khoảng 46% của khu vực kinh tế ngoài Nhà nước. ⁽¹⁾

Bảng 1: Một số chỉ tiêu hiệu quả của các TĐKT và TCT so với khối FDI và ngoài NN

	ROA			ROE
	TĐKT	TCT	FDI	TĐKT	TCT	FDI
2006	0,14	0,08	0,27	0,27	0,31	0,62
2007	0,05	0,05	0,15	0,09	0,19	0,31
2008	0,06	0,06	0,14	0,12	0,20	0,28

Nguồn: Dữ liệu các BXH VNR500, Vietnam Report

ROA - Đây là một chỉ số thể hiện tương quan giữa mức sinh lợi của một công ty so với tài sản của nó. ROA sẽ cho ta biết hiệu quả của công ty trong việc sử dụng tài sản để kiếm lời. ROA được tính bằng cách chia thu nhập hàng năm cho tổng tài sản, thể hiện bằng con số phần trăm. Công thức tính như sau: Thu nhập ròng/tổng tài sản Hệ số thu nhập trên vốn cổ phần (ROE) phản ánh mức thu nhập ròng trên vốn cổ phần của cổ đông (hay trên giá trị tài sản ròng hữu hình). ROE= Lợi nhuận ròng / Vốn cổ phần Trị giá ROE được tính bằng cách lấy lợi nhuận ròng theo niên độ kế toán sau khi đã trả cổ tức cho cổ phần ưu đãi nhưng trước khi trả cổ tức cho cổ phần thường, chia cho toàn bộ vốn chủ sở hữu (hay vốn cổ phần) vào lúc đầu niên độ kế toán. Chỉ số này là thước đo chính xác nhất để đánh giá một đồng vốn bỏ ra và tích lũy được tạo ra bao nhiêu đồng lời. Hệ số này thường được các nhà đầu tư phân tích để so sánh với các cổ phiếu cùng ngành trên thị trường, từ đó tham khảo khi quyết định mua cổ phiếu của công ty nào.

Có ý kiến cho rằng các tập đoàn, TCT nhà nước hút quá nhiều nguồn lực của xã hội nhưng sử dụng lại không hiệu quả, tạo môi trường cạnh tranh không công bằng, minh bạch, ảnh hưởng không tốt tới phát triển kinh tế đất nước.⁽²⁾ Đồng thời, cũng có thể lập luận thêm rằng ngay cả khi những tập đoàn và TCT có lãi thì chủ yếu nhờ vào sự bảo hộ của Chính phủ, nhờ vào vị thế độc quyền trên thị trường nội địa, hay hàng rào thuế quan cao, và/hoặc được Chính phủ trợ cấp bằng vốn, đất đai, tài nguyên thiên nhiên rẻ, hay được ban phát các hợp đồng béo bở.

Lại có ý kiến cho rằng khu vực nhà nước ở Việt Nam hiện chiếm hữu rất nhiều nguồn lực nhưng sử dụng chúng một cách kém hiệu quả, đóng góp rất khiêm tốn cho ngân sách, tăng trưởng GDP, tạo việc làm mới, phát triển công nghiệp, và xuất khẩu, bởi vậy cần từ bỏ quan điểm chọn trước một khu vực nào đó là “xương sống” hay “chủ đạo”, bất chấp kết quả hoạt động của khu vực này.⁽³⁾

Vai trò quan trọng của các tập đoàn, TCT nhà nước

Dù nói gì thì nói, các tập đoàn, TCT nhà nước vẫn giữ vai trò không thể thiếu được trong nền kinh tế Việt Nam. Việc xây dựng và phát triển các tập đoàn, TCT nhà nước vừa đáp ứng nhu cầu của nền kinh tế quốc gia, vừa phù hợp với xu thế của kinh tế thế giới, đồng thời cho phép khai thác được những lợi thế so sánh của quốc gia và là hệ quả tất yếu của tăng trưởng. Hình thành và phát triển các TĐKT cho phép huy động một nguồn lực thúc đẩy kinh tế, xã hội phát triển.

Với quy mô lớn, trình độ quản lý hiện đại, các TĐKT phát huy được lợi thế về quy mô, thống nhất phương hướng phát triển, tiết kiệm chi phí trên một đơn vị sản phẩm, phát huy được thương hiệu chung của cả tập đoàn, qua đó làm tăng sức mạnh chung của cả tập đoàn cũng như mỗi công ty thành viên. Ngoài ra, việc khai thác lợi thế so sánh trong nước để thúc đẩy phát triển, các TĐKT còn chống lại sự thâm nhập ồ ạt của các tập đoàn nước ngoài trong bối cảnh toàn cầu hóa và khu vực hóa nền kinh tế thế giới.

Đối với các nước đang phát triển, các nước đang tiến hành công nghiệp hóa như Việt Nam, TĐKT có vai trò quan trọng trong chiến lược bảo vệ sản xuất trong nước. Trong bối cảnh toàn cầu hóa và những cam kết tự do thương mại, hình thành các TĐKT lớn là giải pháp quan trọng để bảo vệ sản xuất trong nước khi mà các doanh nghiệp nhỏ không đủ sức cạnh tranh với các TĐKT lớn nước ngoài. Ở một số quốc gia, sự hỗ trợ của Nhà nước cùng với chiến lược phát triển đúng đắn đã hình thành những TĐKT mạnh và từng bước chiếm lĩnh thị trường quốc tế, các chaebol của Hàn Quốc là một ví dụ.

Các tập đoàn, TCT nhà nước là những chiếc đầu tàu của nền kinh tế, nhưng nền kinh tế có thể đi lên không chỉ trên những đường ray định sẵn.

Cần phải làm gì?

Vấn đề đặt ra là nhận thức rõ ràng sức mạnh và vai trò của các TĐKT và TCT nhà nước, từ đó có những chủ trương, quyết sách, hành động đúng đắn.

Thứ nhất, vấn đề cốt lõi lớn nhất hiện nay đó chính là việc phân biệt vai trò của nhà nước trong nền kinh tế với vai trò và vị trí của các doanh nghiệp nhà nước - đặc biệt là vị trí của các tập đoàn, TCT trong nền kinh tế. Kinh doanh và quản lý nhà nước là hai vấn đề không nên trùng lặp nhau bởi quản lý nhà nước là để điều hành, chi phối nền kinh tế - khác với trực tiếp sản xuất kinh doanh. Do chưa có sự tách biệt rõ ràng nên các tập đoàn, TCT vừa thực hiện chức năng kinh doanh vừa thực hiện một số chức năng như cơ quan quản lý nhà nước, vừa phải lo đạt chỉ tiêu kinh doanh, vừa phải lo thực hiện các nhiệm vụ chính trị, xã hội.

Nếu không giải quyết vấn đề từ gốc, không có một khung khổ pháp lý thì sẽ tiếp tục vướng mắc trong khi tìm giải pháp xử lý. Rõ ràng cần có Luật về đầu tư công (hay Luật sử dụng vốn và tài sản nhà nước) không chỉ đề cập đầu tư bằng vốn của ngân sách nhà nước vào các dự án, công trình mà điều chỉnh cả đầu tư vào các doanh nghiệp.

Thứ hai, cần xác định rõ quyền hạn, trách nhiệm của Hội đồng quản trị và Tổng giám đốc trong các TĐKT và TCT nhà nước đối với vốn và tài sản nhà nước tại doanh nghiệp, vừa đảm bảo quyền chủ động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, vừa bảo toàn, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn và tài sản nhà nước.

Trong các doanh nghiệp nhà nước có 2 yếu tố quan trọng chi phối là: sở hữu và quản trị. Vốn và tài sản của doanh nghiệp có nguồn gốc từ đâu không quyết định được hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp mà phụ thuộc vào yếu tố quản trị doanh nghiệp, vào quản trị công ty (corporate govenance) và điều hành sản xuất kinh doanh. Quản trị hạn chế sẽ dẫn đến hiệu quả sử dụng vốn và hoạt động thấp. Vấn đề quan trọng đặt ra trong thời gian tới là quản trị doanh nghiệp bao gồm việc thiết kế lại quy chế về quản trị doanh nghiệp, xác định rõ nội dung giám sát của nhà nước, làm rõ vai trò quản lý nhà nước và vai trò chủ sở hữu, làm rõ vai trò chủ sở hữu với quyền quyết định kinh doanh...

Quan điểm chỉ đạo tách quản lý hành chính nhà nước với chủ sở hữu vốn tại các doanh nghiệp nhà nước đã được đề cập từ Đại hội IX và Nghị quyết Đại hội X; đồng thời Luật Doanh nghiệp năm 2005 cũng quy định tách biệt 2 chức năng này. Vấn đề là thực hiện và cụ thể hóa nó như thế nào vẫn còn hạn chế.

Trong Nghị quyết của Quốc hội sau khi giám sát các tập đoàn, TCT đã kiến nghị 6 nội dung. Báo cáo về vấn đề này cũng đã phân tích rõ các hạn chế yếu kém và thể hiện những lỗ hổng mang tính hệ thống, ở toàn bộ các doanh nghiệp nhà nước nói chung và các tập đoàn, TCT nói riêng; từ đó đặt ra những khuyến nghị liên quan đến vấn đề luật pháp, chính sách, quản lý nhà nước, quản trị doanh nghiệp, kiểm tra giám sát hay đưa ra tái cơ cấu doanh nghiệp...

Thứ ba, bên cạnh việc đổi mới các quy định về quản lý tài chính và chế độ kiểm tra, giám sát hoạt động của các TĐKT, TCT nhà nước, cần tạo ra một môi trường cạnh tranh công khai và bình đẳng, giúp cho khu vực dân doanh ngày một trưởng thành tương xứng với tiềm tăng và những đóng góp của khu vực này cho nền kinh tế quốc dân. Đồng thời, cần tiếp tục hoàn thiện cơ chế, chính sách khuyến khích, phát triển mạnh các loại hình kinh tế ngoài nhà nước, ưu tiên hỗ trợ doanh nghiệp nhỏ và vừa, đưa thành phần kinh tế này trở thành động lực phát triển quan trọng của đất nước trong thời gian tới.

Các tập đoàn, TCT nhà nước là những chiếc đầu tàu của nền kinh tế, nhưng nền kinh tế có thể đi lên không chỉ trên những đường ray định sẵn.

PHẠM TRÍ HÙNG
VNR Research Division

(1) Theo báo cáo tóm tắt kết quả giám sát “Việc thực hiện chính sách, pháp luật về quản lý, sử dụng vốn, tài sản nhà nước tại các tập đoàn, TCT nhà nước” của Ủy ban Thường vụ Quốc hội thì trong năm 2008, 56/91 tập đoàn, TCT nhà nước có tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) dưới 15%, tức là thậm chí còn thấp hơn mặt bằng lãi suất trong năm 2008 (là năm có chỉ số CPI trung bình lên tới 20%). Điều này có nghĩa là nếu áp dụng các phương pháp kế toán đúng đắn thì hầu hết các tập đoàn và TCT nhà nước đều thua lỗ.
(2) Xem: Cao Nhật, Có lỗ hổng hệ thống trong quản trị DNNN, Diễn đàn kinh tế VNR500, 27/10/2010, 06:00 (GMT+7)
(3) Xem: Vũ Thành Tự Anh, Doanh nghiệp nhà nước không đủ năng lực đóng vai trò chủ đạo, TBKTSG Online, 21/10/2010, 11:10 (GMT+7)

Xem Chi Tiết »

Những phẩm chất làm nên nhà lãnh đạo

Những phẩm chất làm nên nhà lãnh đạo (Phần 1)

Trong nghệ thuật lãnh đạo, chỉ số thông minh và các kỹ năng chuyên môn giữ một vai trò quan trọng; tuy nhiên, cái thiết yếu nhất, tuyệt đối không thể thiếu được, chính là Trí tuệ Cảm xúc (Emotional Intelligence).

Các doanh nhân đều biết câu chuyện một nhà quản lý xuất chúng về trí tuệ và sắc sảo về các kỹ năng chuyên môn, được cất nhắc vào một chức vụ lãnh đạo, nhưng lại thất bại khi ở trong vị trí mới đó. Và những người làm kinh doanh cũng đều biết câu chuyện về một ai đó có khả năng trí tuệ và các kỹ năng chuyên môn không lấy gì làm xuất sắc lắm, nhưng khi được cất nhắc vào vị trí lãnh đạo thì lại tung cánh bay cao, tiến từ hết thành công này đến thành công khác.

Những mẩu giai thoại như thế thường được rộng rãi truyền tai, góp phần làm củng cố lối suy nghĩ phổ biến cho rằng việc xác định các cá nhân mang "tố chất thích hợp" để trở thành lãnh đạo là cả một nghệ thuật, chứ không chỉ là vấn đề mang tính cách khoa học thuần túy. Và nói cho cùng, các phẩm chất cá nhân nơi những nhà lãnh đạo xuất chúng thường tỏ ra rất đa dạng: Một số nhà lãnh đạo mạnh về khả năng phân tích và có lối cư xử nhẹ nhàng; một số người khác lại có cách cư xử cứng rắn, kiểu ăn to nói lớn.

Và các tình huống quan trọng hay các hoàn cảnh khác nhau, đòi hỏi các dạng nghệ thuật lãnh đạo khác nhau. Hầu hết các hãng liên doanh đều cần đến một nhà lãnh đạo mềm dẻo và khéo léo về nghệ thuật đàm phán, trong khi nhiều hãng chuyên làm các dịch vụ bốc xếp hàng hóa thì lại cần đến một nhà lãnh đạo cứng rắn hơn, có khả năng "hét ra lửa".

Dù vậy, tôi lại nhận thấy rằng các nhà lãnh đạo có năng lực làm việc hiệu quả nhất đều giống nhau ở điểm cốt yếu này: Hết thảy họ đều có một trí tuệ cảm xúc ở mức độ cao. Đương nhiên, như thế không có nghĩa bảo rằng Chỉ số Thông minh (IQ) và các kỹ năng chuyên môn chẳng hề đóng lấy vai trò nào quan trọng. Thực sự cần thiết, nhưng về chính yếu, chúng được coi là "các tài năng khởi điểm," tức là những gì mang tính cách nền tảng, đòi hỏi phải có ngay từ các vị trí quản lý.

Tuy nhiên, cuộc khảo sát của tôi, cùng với các cuộc nghiên cứu khác được tiến hành trong thời gian gần đây, đã cho thấy rõ rằng trí tuệ cảm xúc là yếu tố tuyệt đối cần thiết phải có trong nghệ thuật lãnh đạo. Không có nó, thì một người nào đó dù có được huấn luyện tuyệt hảo đến đâu, dù có đầu óc phân tích sắc sảo đến độ nào, và dù có sản sinh được hằng hà vô số ý tưởng thông minh đi nữa, nhưng người ấy vẫn sẽ khó lòng trở thành một nhà lãnh đạo xuất chúng.

Trong những năm vừa qua, tôi cùng các cộng sự đã tiến hành một cuộc nghiên cứu, tập trung vào việc xem xét cách thức hoạt động của trí tuệ cảm xúc trong môi trường làm việc. Chúng tôi đã khảo sát mối liên hệ giữa trí tuệ cảm xúc với năng lực làm việc hiệu quả, đặc biệt là nơi các người giữ vai trò lãnh đạo. Chúng tôi cũng để ý theo dõi cách thức biểu hiện qua công việc của trí tuệ cảm xúc này.

Bạn có thể nói thế nào đây khi gặp ai đó có trí tuệ cảm xúc ở mức độ cao, và bạn làm cách nào để nhận biết trí tuệ cảm xúc ấy nơi chính bản thân bạn? Trong các phần dưới đây, cùng nhau tìm hiểu vấn đề này, chúng ta sẽ lần lượt xem xét từng yếu tố cấu thành nên trí tuệ cảm xúc: khả năng ý thức về mình, khả năng tự chủ lấy mình, động lực hành động, khả năng thấu cảm, và kỹ năng xã hội.

Định vị giá trị của trí tuệ cảm xúc

Ngày nay, đa phần các công ty lớn đều tiến hành việc tuyển dụng các nhà tâm lý lành nghề để phát triển một "mô hình kiểu mẫu về sự thành thạo trong công việc" nhằm hỗ trợ họ trong việc nhận diện, huấn luyện và thăng cấp cho các ngôi sao có khả năng tỏa sáng trong bầu trời lãnh đạo. Các nhà tâm lý học cũng đã phát triển những mô hình kiểu mẫu như thế dành cho các vị trí làm việc thấp hơn.

Và trong mấy năm gần đây, tôi đã thử phân tích các mô hình kiểu mẫu về sự thành thạo trong công việc ấy nơi 188 công ty - hầu hết là những hãng lớn và có quy mô toàn cầu, kể cả các hãng đại loại như Lucen Technologies, British Airways, và Credit Suisse.

Trong quá trình tiến hành cuộc phân tích, mục tiêu tôi nhắm tới là tìm cách xác định cho biết những năng lực cá nhân nào - cũng như ở mức độ nào thì chúng - có tác động thúc đẩy và giúp tạo ra năng suất làm việc tốt nhất trong lòng các công ty này.

Tôi chia các dạng năng lực cá nhân ấy thành ba loại: các kỹ năng thuần túy chuyên môn, chẳng hạn như khả năng tính toán và vạch kế hoạch kinh doanh; các năng lực nhận thức, như khả năng phân tích và lập luận; và các khả năng biểu thị trí tuệ cảm xúc, chẳng hạn như khả năng làm việc nhóm, khả năng tạo ra các bước thay đổi có hiệu quả.

Để lập nên một số mô hình kiểu mẫu về sự thành thạo trong công việc, các nhà tâm lý học đã đề nghị các nhà quản lý cấp cao tại các công ty ấy xác định và nêu lên những khả năng được coi là đặc trưng nơi các nhà lãnh đạo xuất sắc nhất trong công ty mình. Để tạo ra các mô hình kiểu mẫu khác, các nhà tâm lý học đã dựa vào các tiêu chuẩn khách quan, chẳng hạn như mức độ lợi nhuận một bộ phận nào đó trong công ty tạo ra được, nhằm phân biệt ra những người làm việc hiệu quả nhất ở các vị trí cao cấp trong công ty với những người có năng suất làm việc ở vào mức độ trung bình.

Tiếp đó, các cá nhân nổi bật này sẽ trải qua thêm các cuộc phỏng vấn và kiểm tra; và các khả năng của từng người này sẽ được đem so sánh với nhau. Và cuối cùng, một danh sách sẽ được lập ra, liệt kê những phẩm chất dành cho các nhà lãnh đạo tài ba. Danh sách này có độ dài từ bảy đến 15 mục, bao gồm cả những phẩm chất như là óc sáng kiến và tầm nhìn chiến lược.

Bắt tay vào việc phân tích các dữ liệu ấy, tôi đã thu được các kết quả rất ấn tượng. Lẽ tất nhiên, khả năng trí tuệ là thứ yếu tố thúc đẩy tạo ra năng suất làm việc nổi bật. Các kỹ năng nhận thức - chẳng hạn như lối tư duy bao quát tổng thể và tầm nhìn dài hạn - đóng vai trò đặc biệt quan trọng. Nhưng đến khi tính toán tỷ lệ giữa các kỹ năng chuyên môn, chỉ số thông minh, và trí tuệ cảm xúc - tức là các yếu tố tạo nên năng suất làm việc đỉnh cao - tôi nhận thấy trí tuệ cảm xúc giữ một vị trí quan trọng ở mức độ gấp đôi so với các yếu tố còn lại xét ở mọi cấp độ công việc.

Ngoài ra, cuộc phân tích của tôi cũng đã cho thấy rằng trí tuệ cảm xúc càng đóng một vai trò quan trọng bội phần đối với các vị trí cao cấp nhất trong công ty, bởi ở trong các vị trí cao cấp nhất này, mức độ khác biệt về các kỹ năng chuyên môn không còn là điều quan trọng đáng kể nữa.

Nói cách khác, một người được coi là làm việc hiệu quả hễ có chức vụ càng cao, thì các khả năng thuộc trí tuệ cảm xúc càng được thể hiện rõ ra, và chúng chính là nguyên nhân tạo ra khả năng làm việc hiệu quả ấy của anh ta. So sánh những người có năng suất làm việc cao với những người có năng suất làm việc trung bình ở các vị trí lãnh đạo cao cấp, tôi nhận thấy rằng 90% sự khác biệt giữa họ không nằm ở các khả năng nhận thức, mà hệ tại các yếu tố thuộc trí tuệ cảm xúc.

Các nhà nghiên cứu khác cũng quả quyết rằng không những là yếu tố giúp nhận ra được nét khác biệt giữa các nhà lãnh đạo lỗi lạc, mà trí tuệ cảm xúc còn có mối liên hệ gắn liền với năng suất làm việc hữu hiệu nữa. Các khám phá của David McClelland - một nhà nghiên cứu lừng danh, đã qua đời, chuyên về lĩnh vực hành vi ứng xử của con người và tổ chức - sẽ giúp minh họa rõ nét về điều này.

Trong cuộc nghiên cứu được tiến hành vào năm 1966, tại một hãng thực phẩm và nước giải khát có quy mô toàn cầu, McClelland đã khám phá ra rằng đối với các nhà quản lý cao cấp có được nơi mình một số khả năng trí tuệ cảm xúc chủ đạo, thì các bộ phận họ quản lý đều gia tăng được năng suất làm việc và đạt vượt mức chỉ tiêu lợi nhuận hằng năm đến 20%.

Trong khi đó, đối với những người lãnh đạo không có được các khả năng trí tuệ cảm xúc chủ đạo kia, thì các chi nhánh họ lãnh đạo lại làm việc với năng suất kém thua cũng gần như đến con số phần trăm vừa nêu. Một điều thú vị là các khám phá ấy của McClelland không những đúng đối với các chi nhánh của hãng này ở Mỹ, mà còn đúng đối với các chi nhánh của nó ở Âu châu và Á châu nữa.

Tóm lại, các con số ấy bắt đầu kể ta nghe một câu chuyện thuyết phục về mối liên hệ giữa sự thành công của một công ty với trí tuệ xúc cảm nơi các nhà lãnh đạo của nó. Và cũng quan trọng không kém, cuộc nghiên cứu kia cũng cho thấy rằng nếu nắm được phương pháp thích hợp, người ta có thể phát triển được trí tuệ cảm xúc của mình.

Những phẩm chất làm nên nhà lãnh đạo (Phần 2)

Nếu nắm được phương pháp thích hợp, người ta có thể phát triển được trí tuệ cảm xúc của mình.

Khả năng ý thức về mình

Khả năng ý thức về mình - hay khả năng tự ý thức - là yếu tố đầu tiên thuộc trí tuệ cảm xúc. Có khả năng ý thức về mình, nghĩa là ta có được một sự hiểu biết rõ ràng về những cảm xúc, sở trường, sở đoản, các nhu cầu, các khuynh hướng và động lực của bản thân. Những người có khả năng tự ý thức cao độ thường không có thái độ phê bình thái quá, cũng không đặt hy vọng vào những gì viễn vông, phi thực. Trái lại, họ giữ được thái độ ngay thực - với chính mình và với những người khác.

Những người có ý thức cao độ về mình thường nhận biết rõ việc các cảm xúc của họ có tác động ra sao đối với chính họ, đối với những người khác, và đối với năng suất làm việc của họ. Bởi đó, trong công việc, người biết ý thức về mình luôn cẩn thận sắp xếp thì giờ và nỗ lực hoàn thành tốt công việc mình trước thời hạn cuối cùng, vì biết rằng tình trạng đợi nước đến chân mới chịu nhảy chỉ tổ đem lại cho mình điều tồi tệ nhất mà thôi.

Người có ý thức cao độ về mình cũng sẽ biết được cách xử sự phải lẽ với một khách hàng khó tính. Anh ta sẽ hiểu được thái độ cư xử của người khách hàng ấy, biết rõ việc nó có tác động ra sao đến tâm trạng của mình, cũng như nắm rõ các nguyên do sâu xa hơn làm cho mình có cảm giác thất vọng về người khách hàng ấy.

"Những đòi hỏi vặt vãnh của họ khiến chúng ta quên mất đi công việc thực tế cần phải hoàn thành," anh ta có thể giải thích như thế. Và rồi anh ta sẽ tiến thêm một bước nữa, biến cảm giác giận dữ của mình thành thái độ mang tính cách tích cực, xây dựng.

Khả năng tự ý thức còn giúp ta hiểu rõ các giá trị mình có, cũng như các mục tiêu mình đặt ra và vươn tới. Người có ý thức cao độ về mình luôn biết rõ việc mình đang tiến bước về đâu, và vì đâu mà mình làm như thế; do vậy, chẳng hạn, người đó, sẽ cương quyết chối từ một công việc hấp dẫn được đề nghị, vì tuy có thể mang lại một mức thu nhập cao hơn, nhưng công việc ấy lại không phù hợp với các nguyên tắc hay mục tiêu dài hạn anh ta đã vạch ra.\
Còn một người thiếu ý thức về mình thường có xu hướng đưa ra các quyết định này kia mà không kể gì đến các giá trị bản thân, để rồi làm cho tâm hồn mình phải rơi vào tình trạng bất an, rối rắm. Sau hai năm làm một công việc nào đó, người này có thể thốt lên rằng: "Hồi đó, thấy có thể kiếm tiền ngon lành, nên tôi mới bắt tay vào công việc này, chứ thực ra nó chẳng có ý nghĩa gì với tôi, khiến lúc nào tôi cũng thấy chán chường muốn chết".

Các quyết định của những người biết ý thức về mình bao giờ cũng đi liền gắn chặt với các giá trị bản thân họ; và nhờ vậy, bao giờ họ cũng tìm được cho mình nguồn hứng khỏi và tinh thần hăng say trong mọi công việc họ làm.

Làm cách nào để nhận diện được cái khả năng tự ý thức kia? Đầu tiên và trước hết, sự tự ý thức ấy thể hiện ra ở tính cách ngay thẳng và bộc trực của một con người, cũng như ở khả năng người đó có trong việc tự đánh giá cách đúng đắn và thực tế về bản thân mình. Những người biết ý thức cao độ về mình có thể trò chuyện cách thẳng thắn và cởi mở - dù không nhất thiết phải theo kiểu tỉ tê kể lể hay phơi ruột mình ra - về những tâm tư tình cảm của họ, cũng như về sức tác động chúng có đối với công việc họ đang làm.

Chẳng hạn, một nhà quản lý tôi quen đang có thái độ lo lắng hoài nghi, không biết loại dịch vụ mới, dành cho khách mua hàng, mà công ty cô - một hệ thống cửa hàng bách hóa có quy mô lớn - tính cho ra đời, có thành hiện thực được hay không. Không đợi đến lúc người chủ hay đội ngũ nhân viên mình lên tiếng nhắc nhở hay thúc giục, cô đã tự mình đến gặp họ trước, và giải thích cho họ như sau: "Tôi thấy khó chịu với việc cứ kéo dài thời hạn tung ra dịch vụ ấy", cô thừa nhận, "bởi tôi thực sự muốn bắt tay chạy ngay dự án này, nhưng tiếc là tôi đã không được chọn. Xin hãy kiên nhẫn với tôi trong lúc tôi xử lý vấn đề này".

Người quản lý này đã thực sự xem xét kỹ lưỡng những gì cô cảm tưởng; và một tuần lễ sau đó, cô đã được giao cho toàn quyền bắt tay vào dự án kia.

Sự hiểu biết về bản thân như thế thường tự biểu hiện ra trong tiến trình thuê tuyển người làm. Hãy đề nghị một ứng viên kể lại về việc có một lúc nào đó anh ta không bận đoái hoài gì đến những tâm tư cảm nghĩ của mình và bắt tay vào làm điều gì đó, để rồi phải cảm thấy hối tiếc về sau.

Các ứng viên có ý thức về bản thân sẽ tỏ thái độ thẳng thắn mà thừa nhận tình cảnh thất bại của mình - và thường sẽ nở kèm một nụ cười trong khi kể lại câu chuyện về việc mình bị thất bại như thế. Khả năng dùng óc hài hước mà tự chế giễu lấy mình, chính là một trong những nét đặc trưng nổi bật của sự tự ý thức về bản thân.

Cũng có thể nhận diện được khả năng tự ý thức ấy qua các cuộc họp kiểm điểm về năng suất làm việc. Những người biết ý thức về mình luôn nắm rõ - và tỏ ra thoải mái khi nói về - các khuyết điểm và ưu điểm của họ, và họ thường cho thấy mình luôn mong muốn nhận được những lời phê bình có tính cách xây dựng. Trái lại, những người có ý thức về mình ở mức độ thấp thường coi những lời góp ý xây dựng như thứ gì đó gây đe dọa, hay như một dấu hiệu nói lên sự thất bại của họ.

Cũng có thể nhận biết những người có ý thức về bản thân qua sự tự tin họ thể hiện ra. Họ hiểu rõ các khả năng mình có, và bao giờ cũng biết tự lượng sức mình; họ không thổi phồng năng lực mình lên, cũng không vơ vào thân những việc vượt quá khả năng, để rồi phải loay hoay căng sức mình ra mà cuối cùng cũng chẳng thành công gì tất.

Bên cạnh đó, họ cũng biết nhờ người khác giúp đỡ hay hỗ trợ khi cần. Và họ có thể lường trước được những rủi ro sẽ gặp phải trong các công việc mình làm. Họ cũng sẽ không nhận một công việc nào đó được giao có tính cách cam go mà họ biết họ không thể một mình xoay sở nổi. Họ luôn biết hoạt động dựa theo năng lực đích thực của mình.

Thử xét xem trường hợp một cô nhân viên cấp trung được mời tham dự một cuộc họp bàn chiến lược với các người điều hành cấp cao trong công ty cô. Trong phòng họp, tuy là người có chức vụ nhỏ nhất, nhưng cô đã không vì thế mà tỏ thái độ khép nép sợ sệt để rồi chỉ biết khoanh tay ngậm miệng ngồi nghe. Cô biết rõ mình có óc tư duy sáng sủa, có cách suy luận mạch lạc, và có kỹ năng trình bày cách thuyết phục các ý tưởng trong đầu; và cô đã đưa ra được một số đề nghị rất đáng lưu ý về chiến lược của công ty. Cùng lúc, với khả năng hiểu biết về bản thân, cô đã không để mình đi lạc vào những vấn đề cô biết mình không nắm vững.

Đã làm rõ về giá trị hữu ích của việc các công ty có được cho mình những con người biết ý thức về bản thân, nhưng cuộc nghiên cứu của tôi lại cũng cho thấy điều này: đôi khi, trong lúc ra tay tìm kiếm những người lãnh đạo tiềm năng, các nhà điều hành cấp cao thường chẳng mấy coi trọng cho đủ giá trị của sự tự ý thức ấy.

Nhiều người làm công tác điều hành đã có cách nhìn nhận sai lầm, coi việc cởi mở tỏ bày cảm nghĩ tâm tư như là hành động biểu thị tính cách "yếu mềm/ nhu nhược," để rồi họ không dành đủ thái độ tôn trọng cho những nhân viên biết thẳng thắn mà thừa nhận các khuyết điểm của mình. Những nhân viên như thế thường bị đánh giá là "không có đủ cứng rắn" để có thể giữ vai trò lãnh đạo những người khác; và rốt cuộc, họ đã bị loại ra khỏi danh sách ứng viên cho chức vụ lãnh đạo.

Nhưng trên thực tế, điều ngược lại mới đúng. Về tổng quát mà nói, bao giờ người ta cũng tỏ thái độ tôn trọng và thán phục dành cho những con người có tính cách thẳng ngay. Hơn nữa, bao giờ các nhà lãnh đạo cũng buộc phải đưa ra những quyết định quan trọng vốn đòi hỏi phải dựa vào một sự đánh giá công minh về các khả năng - của chính họ và của những người khác.

Chúng ta có đủ khả năng thắng được đối thủ cạnh tranh hay không? Liệu trong vòng sáu tháng, chúng ta có tung ra được hay không, sản phẩm mới của mình? Những người biết trung thực đánh giá về bản thân - tức, nhưng người có khả năng ý thức về mình - chắc chắn sẽ đưa ra được cách đánh giá đúng đắn về các tổ chức họ đang điều hành.

Những phẩm chất làm nên nhà lãnh đạo (Phần 3)

Nếu nắm được phương pháp thích hợp, người ta có thể phát triển được trí tuệ cảm xúc của mình.

Khả năng tự chủ

Các thúc đẩy sinh lý hướng dẫn cảm xúc của chúng ta. Không đủ sức loại bỏ chúng đi, nhưng ta có thể dùng nhiều cách để kiểm soát được chúng. Sự tự chủ - giống như một cuộc trò chuyện nội tâm liên tục - là một yếu tố cấu thành nên trí tuệ cảm xúc, giúp ta không còn làm nô lệ cho các thứ cảm xúc mình nữa.

Hệt như mọi người khác, cũng có những cảm giác hay tâm trạng khó chịu, cũng cảm nhận được sức thúc đẩy của các thứ cảm xúc, nhưng những người biết đi vào các cuộc trò chuyện nội tâm như thế - tức là biết tự chủ - sẽ tìm ra được cách thức kiểm soát chúng, thậm chí còn biết chuyển hóa chúng, hướng chúng đến những gì hữu ích, tích cực.

Thử tưởng tượng ra hình ảnh một người điều hành vừa theo dõi xong buổi báo cáo chẳng ra hồn vía gì của nhóm nhân viên mình trước ban giám đốc công ty. Trong bầu không khí nặng nề ảm đạm sau buổi báo cáo ấy, có thể người điều hành kia thấy mình bị cám dỗ đập tay lên bàn hay đá văng chiếc ghế ngồi để trút ra cơn giận. Có thể anh ta sẽ muốn nhảy dựng lên và mắng xối xả vào mặt đám nhân viên anh coi là vô dụng kia. Hoặc cũng có thể anh sẽ vẫn ngồi im ra đó, hướng ánh mắt dữ tợn mà nhìn trừng trừng vào mặt từng người, rồi một mạch bước thẳng ra khỏi phòng, không một lời than thốt.

Tuy vậy, nếu có khả năng tự chủ, hẳn anh sẽ có cách xử sự khác đi. Hẳn anh không vội vàng nổi nóng hay hấp tấp đưa ra lời chỉ trích thiếu suy nghĩ, nhưng sẽ cẩn thận dùng những lời lẽ lịch sự để thẳng thắn phê bình các nhân viên ấy về cuộc báo cáo qua quít, lấy lệ kia. Anh sẽ bình tĩnh nhìn lại để xem xét các nguyên do đưa đến thất bại ấy: Lỗi là do các nhân viên đó - việc họ thiếu nỗ lực, chẳng hạn? Còn do một yếu tố nào khác bên cạnh? Trong lần thất bại này, anh có trách nhiệm gì không?

Sau khi kỹ lưỡng xem xét các câu hỏi này, anh sẽ tập hợp đội ngũ nhân viên mình lại, nêu rõ ra những hậu quả của lần thất bại này, rồi nói lên cảm nghĩ của mình về nó. Tiếp đó, anh sẽ phân tích cho họ thấy ra vấn đề và trình bày một giải pháp nào đó đã cân nhắc kỹ lưỡng nhằm khắc phục.

Vì lý do gì, sự tự chủ lại giữ vai trò vô cùng quan trọng đối với các nhà lãnh đạo? Trước hết, những người kiểm soát được các cảm xúc và xung động thúc đẩy của mình - tức, những người biết kiềm chế bản thân mình - có thể tạo ra được một bầu không khí đầy ắp sự tin tưởng và công bằng. Trong một bầu không khí như thế, các cuộc cạnh tranh giữa các đảng chính trị, hay các cuộc đấu đá ngầm trong nội bộ một đảng chính trị, sẽ được giảm thiểu một cách đáng kể, và khả năng cùng làm việc với nhau hiệu quả sẽ được nâng cao. Những người có tài sẽ lần lượt kéo nhau đầu quân vào tổ chức có được một bầu không khí như thế, và không bị cám dỗ phải rời bỏ tổ chức mình.

Sự tự chủ lại giữ vai trò vô cùng quan trọng đối với các nhà lãnh đạo

Và sự tự chủ ấy còn tạo ra được một hiệu ứng lan truyền. Không một thuộc cấp nào muốn bị coi là người nóng nảy trong khi ông chủ mình lúc nào cũng điềm tĩnh, ôn tồn. Hễ tâm trạng bất thường ở cấp trên càng bớt đi, thì cũng càng bớt đi cái tâm trạng như thế ở cấp dưới, và ở trong cả tổ chức.

Tiếp nữa, sự tự chủ đóng vai trò quan trọng xét vì các lý do liên quan đến những gì mang tính cạnh tranh. Ai cũng đều biết rằng thế giới kinh doanh ngày nay đang chứa trong nó đầy dẫy những thứ mơ hồ, nhập nhằng, và thay đổi. Các công ty đua nhau mọc lên, rồi cũng thi nhau mà rã đám: ấy là chuyện thường tình như cơm bữa hằng ngày. Nền công nghệ hiện đại đang khiến thế giới việc làm quay nhanh với tốc độ chóng mặt. Những ai làm chủ được các cảm xúc của mình, mới trụ vững được trong cái vòng quay tít mù như thế.

Lúc một chương trình mới mẻ nào đó được công bố ra, họ sẽ chẳng thấy hoang mang hay hốt hoảng; không vội vàng phàn nàn chỉ trích, họ sẽ bình tĩnh tìm kiếm thông tin, và lắng nghe những người điều hành giải thích về chương trình mới ấy. Và khi chương trình mới này được đưa ra áp dụng, những người này sẽ làm quen được với nó và sử dụng nó một cách hiệu quả.

Đôi khi, họ còn có thể đi được cả bước tiên phong nữa. Hãy xét xem trường hợp một nhà quản lý đang làm việc tại một xí nghiệp sản xuất lớn. Cũng như các đồng nghiệp của mình, suốt năm năm qua, cô vẫn dùng một chương trình phần mềm nhất định. Chương trình phần mềm ấy đã hỗ trợ cô trong việc thu thập dữ liệu và làm báo cáo, giúp ích cho cô rất nhiều trong bước đường cô suy nghĩ về chiến lược của xí nghiệp mình.

Một ngày nọ, ban quản lý cao cấp của xí nghiệp công bố sẽ tiến hành cài đặt một chương trình mới, một phần mềm được cho là có khả năng giúp thu thập và đánh giá thông tin cách hữu hiệu hơn. Trong lúc nhiều người khác ở xí nghiệp tỏ thái độ cay cú than phiền về bước thay đổi gây phiền hà kia, thì cô quản lý này vẫn tỏ ra bình tĩnh mà suy đi nghĩ lại về các lý do khiến cấp trên quyết định cho cài đặt chương trình mới ấy, và đã dần dần đi đến chỗ tin chắc vào khả năng nó sẽ giúp cải thiện được cách thức làm việc của mình.

Cô hào hứng tham dự các buổi huấn luyện về cách sử dụng phần mềm mới - trong khi một số đồng nghiệp của cô lại từ chối tham dự - và cuối cùng cô đã được giao cho nhiệm vụ quản lý một số bộ phận khác, một phần chính bởi vì cô đã sử dụng công nghệ mới này hết sức thành thạo và có hiệu quả.

Tôi muốn nêu bật hơn nữa tầm quan trọng của sự tự chủ là đức tính phải có nơi những người giữ vai trò lãnh đạo, và muốn làm rõ việc nó có thể giúp nâng cao được sự trọn vẹn và nhất quán (integrity) vốn không những là một đức tính của cá nhân nhưng còn là một thứ sức mạnh của tổ chức nữa. Nhiều chuyện tệ hại xảy ra trong lòng các công ty âu cũng là do bởi việc người này kẻ kia không làm chủ được sức thúc đẩy của các cảm xúc nơi mình.

Hiếm khi nào vì những mục tiêu ích kỷ mà người ta vạch hẳn hoi kế hoạch để thổi phồng lên các khoản lợi nhuận, độn thêm khoản này khoản kia vào bảng tính công tác phí, tìm cách rút xén công quỹ, hoặc lạm dụng quyền hành. Nói cho đúng, gặp cơ hội bày ra trước mắt, những người ít có khả năng kiểm soát sức thúc đẩy kia sẽ tra tay vào các hành động tiêu cực như vừa nêu.

Ngược lại, hãy xét hành động ứng xử của một nhà điều hành cấp cao tại một công ty thực phẩm lớn kia. Nhà điều hành này luôn giữ thái độ thẳng thắn và minh bạch trong những cuộc đàm phán thương lượng với các nhà phân phối địa phương. Anh thường trình bày cách chi tiết giá cả các loại mặt hàng, giúp các nhà phân phối kia nắm rõ thực tế về khung tính giá sản phẩm của công ty anh. Với cách làm này, hiếm khi nào anh gặp phải cảnh mặc cả trả giá gay go.

Cũng có đôi khi, anh cảm thấy một xung động thôi thúc anh tìm cách kiếm thêm lợi nhuận bằng việc giấu nhẹm đi thông tin về khung giá cả công ty anh đưa ra. Nhưng anh đã quyết liệt chống trả thứ xung động thúc đẩy ấy để không làm điều gian dối, tiêu cực kia. Khả năng kiềm chế cảm xúc như thế đã giúp anh xây dựng được các mối quan hệ bền chặt và lâu dài với những nhà phân phối, mang lại nhiều ích lợi đáng kể cho công ty anh: đây là điều anh sẽ không bao giờ có được nếu buông mình theo các thúc đẩy của cảm xúc để rồi chỉ biết tìm đến những khoản lợi nhuận trước mắt mà bỏ qua đi các ích lợi lâu dài.

Như vậy, ta rất dễ nhận thấy các dấu hiệu biểu thị sự tự chủ về cảm xúc: một khuynh hướng trầm tư, ngẫm nghĩ thấu đáo; thái độ ung dung điềm tĩnh trước những gì lộn xộn và đổi thay; khả năng giữ được tính cách trọn vẹn và nhất quán nơi bản thân - biết nói không với các xung động thúc đẩy của cảm xúc.

Giống như sự ý thức về bản thân, sự tự chủ bản thân cũng thường không được nhìn nhận cho đúng với giá trị của nó. Những người làm chủ được các cảm xúc của mình đôi khi bị xem như những kẻ lạnh lùng, khô cứng - thái độ và hành động có suy xét của họ bị coi là cứng nhắc, thiếu cảm thông. Những ai có tính khí nóng nảy, dữ tợn lại thường được cầm như có tố chất lãnh đạo "cổ điển" - thái độ hung hăng của họ được cho là nét đặc trưng nổi bật biểu thị uy quyền và sức cuốn hút quần chúng.

Tuy nhiên, lúc những người này tiến lên được tới vị trí lãnh đạo, thì các xung động thúc đẩy nơi họ lại thường giở mặt "phản chủ." Qua cuộc nghiên cứu của mình, tôi nhận thấy rằng kiểu thái độ và hành động quá khích dựa theo những cảm xúc tiêu cực, không bao giờ giúp đưa người ta đi đến chỗ trở thành nhà lãnh đạo kiệt xuất và tốt lành.

Những phẩm chất làm nên nhà lãnh đạo (Phần 4)

Nếu nắm được phương pháp thích hợp, người ta có thể phát triển được trí tuệ cảm xúc của mình.

Động lực thúc đẩy

Nếu phải kể ra một nét đặc trưng nào đó mà hầu hết các nhà lãnh đạo tài ba đều có, thì đó chính là động lực thúc đẩy. Các nhà lãnh đạo này được thôi thúc để đạt đến đích, những điều vượt trên cả mong đợi - của chính mình và của mọi người khác. Cụm từ chính yếu cần lưu ý ở đây là: đạt đến đích.

Nhiều người tìm kiếm động lực thúc đẩy cho mình nơi các yếu tố bên ngoài bản thân, chẳng hạn như việc họ được mức lương cao, có được địa vị và danh tiếng, hay việc họ được làm thành viên của một công ty có uy tín hàng đầu. Trong khi đó, trái lại, những người có phẩm chất lãnh đạo tiềm năng lại tìm được động lực thúc đẩy dựa vào một niềm khát vọng thẳm sâu bên trong bản thân, mong muốn đạt đến mục đích thành tựu vì chính thành tựu ấy chứ không vì điều gì khác nữa.

Nếu đang tìm kiếm các nhà lãnh đạo tiềm năng, bạn làm cách nào để nhận diện ra được những người biết tìm động lực thúc đẩy nơi thành tựu sẽ đạt đến, chứ không phải nơi các thứ phần thưởng bên ngoài? Đây là dấu hiệu đầu tiên: có một lòng say mê dành cho chính công việc đang làm - những người như thế luôn tìm kiếm những gì có tính cách thách thức trí sáng tạo, luôn ham thích học hỏi, luôn có cảm giác vô cùng hãnh diện khi hoàn thành tốt công việc mình được giao.

Họ cũng luôn thể hiện nhiệt tâm muốn cải thiện chuyện này việc kia sao cho tốt hơn. Những người có nhiệt tâm như thế thường có vẻ hiếm khi nào bằng lòng để yên những gì là nguyên trạng. Bao giờ họ cũng tự đặt cho mình các câu hỏi liên quan đến việc tại sao cứ phải giải quyết công chuyện theo cách này mà không phải theo cách kia; bao giờ họ cũng hăm hở tìm cách sáng kiến ra và áp dụng các giải pháp mới mẻ vào công việc họ đang làm.

Lấy thí dụ, anh quản lý một hãng mỹ phẩm kia cảm thấy bực bội vì luôn phải đợi đến hai tuần lễ mới nhận được bản báo cáo kết quả kinh doanh của các nhân viên anh. Cuối cùng, anh đã cất công tìm ra và cho lắp đặt một hệ thống điện thoại vận hành bằng kỹ thuật tự động; hệ thống này sẽ tự động gửi tin nhắn đến các nhân viên bán hàng vào lúc 5 giờ chiều hằng ngày, nhắc nhở họ báo cáo ngay kết quả kinh doanh - số cuộc điện thoại họ đã gọi để giao dịch, và số sản phẩm họ đã bán ra được - trong ngày. Hệ thống này đã giúp rút ngắn lại thời gian báo cáo kết quả kinh doanh từ mấy tuần lễ xuống còn mấy giờ đồng hồ.

Câu chuyện này còn minh họa hai nét đặc trưng khác, thường thấy nơi những người có động lực đạt đến thành tựu: họ không ngừng tìm cách nâng cao mức xà năng suất làm việc, và họ thích giữ vững các bước tiến bộ đã đạt được.
Đặc trưng của hầu hết các nhà lãnh đạo tài ba chính là động lực thúc đẩy
Trước hết hãy xét đến mức xà năng suất. Trong các cuộc duyệt kiểm năng suất làm việc, có thể những người có động lực thúc đẩy ở mức độ cao thường đề nghị cấp trên cứ việc "khai thác triệt để" khả năng của họ. Một nhân viên kết hợp được khả năng ý thức về mình với động lực thúc đẩy bên trong bản thân, tất nhiên sẽ nhận biết rõ những giới hạn của mình - tuy nhiên, cũng không vì thế mà anh ta đặt ra các mục tiêu quá dễ đạt đến.

Và điều này tất sẽ dẫn đến điều tiếp theo: những người được thôi thúc cải thiện năng suất làm việc cũng muốn tìm cách theo dõi bước tiến bộ - của chính họ, của đội ngũ họ, và của công ty họ. Trong khi những người có động lực thúc đẩy ở mức độ thấp thường cảm thấy rối mù về các kết quả đạt được, thì ngược lại, những người có động lực cao trong việc vươn đến thành tựu thường ra sức giữ vững các bước tiến bộ của mình bằng cách theo sát các tiêu chuẩn đánh giá khắt khe như mức độ lợi nhuận hay tình trạng phân khúc thị trường.

Tôi có biết một nhà quản lý tài chính kia - thường bắt đầu và kết thúc ngày làm việc của mình trên mạng Internet - luôn dành thì giờ hằng ngày để đánh giá tình trạng vận hành của quỹ vốn anh đang đầu tư dựa theo bốn tiêu chuẩn được đặt ra trong ngành công nghiệp.

Có điều thú vị là những người có động lực thúc đẩy cao luôn giữ được thái độ lạc quan cả khi họ không đạt được bước tiến bộ nào. Trong trường hợp đó, sự tự chủ bắt tay kết hợp với động lực thúc đẩy để giúp họ vượt qua được cảm giác thất vọng và chán nản là thứ sẽ xuất hiện sau một bước lùi hay thất bại nào đó.

Đến đây, hãy xét trường hợp một nhà quản lý danh mục vốn đầu tư khác đang làm việc tại một hãng đầu tư có quy mô lớn. Sau mấy năm trời vận hành hiệu quả, quỹ đầu tư cô quản lý bỗng chốc mà rơi vào tình trạng tuột phanh và sụt dốc thê thảm trong liên tục ba quý liền, dẫn đến sự việc ba công ty khách hàng lớn quyết định rút vốn và đi làm ăn ở chỗ khác.

Có thể một số nhà điều hành sẽ tìm cách đổ lỗi, cho rằng tình trạng sụt dốc kia là do các hoàn cảnh khách quan họ không kiểm soát được; có thể một số người khác lại nhìn vào nó như là bằng chứng nói lên sự thất bại về phần cá nhân họ. Tuy nhiên, nhà quản lý danh mục vốn đầu tư nêu trên đã nhìn thấy nơi tình trạng ấy một cơ hội để chứng minh cho người ta thấy rằng cô có khả năng xoay chuyển tình thế.

Hai năm sau đó, khi được cất nhắc vào một chức vụ thuộc hàng cao cấp nhất trong công ty, cô đã mô tả lại cái tạm gọi là thất bại mình đã trải qua, cho rằng đó là "điều tốt nhất tôi từng có được; từ nó, tôi rút ra được rất nhiều bài học có giá trị lớn lao".

Các nhà điều hành đang ra sức tìm kiếm để nhận ra những người có động lực thúc đẩy cao nhắm đến thành tựu, có thể nhìn vào miếng ghép cuối cùng này: thái độ tận tụy dấn thân cho tổ chức. Một khi biết yêu thích công việc mình làm vì chính nó, chứ không còn vì điều gì khác, thường thì người ta sẽ cảm thấy mình muốn tận tâm gắn bó với tổ chức đang giúp mình có được điều đó. Các nhân viên có thái độ tận tụy dấn thân như thế chắc chắn sẽ trung thành gắn bó với tổ chức cả khi những hãng săn đầu người cứ bám riết lấy họ, dùng tiền bạc mà thuyết phục họ rời bỏ tổ chức mình.

Không khó mấy để hiểu ra được lý do tại sao và làm thế nào mà động lực thúc đẩy nhắm đến mục đích thành tựu lại trở thành một thứ yếu tố giữ vai trò hết sức quan trọng trong nghệ thuật lãnh đạo đến vậy. Nếu đã đặt cho mình một mức xà năng suất làm việc cao, tất bạn cũng sẽ làm điều tương tự như thế cho tổ chức của bạn khi bạn ở vào một cương vị để làm điều đó.

Cũng vậy, một động lực đạt đến mức vượt trên các mục tiêu đã định và một mối lưu tâm đặt vào việc giữ vững bước tiến bộ đã đạt, là điều gì đó có tính cách lan truyền. Các nhà lãnh đạo hội đủ nơi mình các nét đặc trưng ấy, thường có thể quy tụ được quanh mình một đội ngũ các nhà quản lý mang cùng các nét đặc trưng như thế.

Và tất nhiên, thái độ lạc quan và hành động tận tụy dấn thân cho tổ chức cũng là những gì có tính cách nền tảng trong nghệ thuật lãnh đạo - cứ thử tưởng tượng ra việc người lãnh đạo một công ty nào đó không có đủ các phẩm chất này, tất bạn sẽ thấy công ty ấy đang tiến bước về đâu.

Xem Chi Tiết »

CFO: "Vượt bão" bằng tiêu chuẩn dữ liệu và tích hợp thông tin

rong động lực thay đổi, giám đốc tài chính (CFO) đều cho rằng, cung cấp thông tin đầu vào để lên chiến lược cho doanh nghiệp (DN) là quan trọng hàng đầu, trong khi áp lực giảm chi phí không phải là ưu tiên số một. Một lĩnh vực quan trọng khác cần phải được cải thiện là việc tích hợp thông tin trên toàn DN.

Đây cũng thực sự là một thách thức khi chỉ dưới 50% CFO ASEAN tự tin phát biểu tổ chức tài chính của mình đang làm việc này một cách hiệu quả.

Theo tôi, chưa bao giờ tầm quan trọng của một CFO có năng lực được nhắc tới nhiều như trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế toàn cầu vừa qua. Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy, các CFO được kỳ vọng là người có vai trò lãnh đạo dựa trên thực tế và có thể đưa lại những quyết định mang tầm chiến lược, giúp chèo lái DN vượt qua những thách thức kinh tế mới.

Tuy nhiên, các CFO ASEAN có nhược điểm là thực hiện việc đánh giá tài chính và hoạt động của DN bằng phương pháp thủ công. Nghĩa là một giám đốc muốn biết thông tin vẫn phải tra tìm thông tin rời rạc mà không có hệ thống nên không tránh khỏi những sai sót, quyết định kém chính xác.

Khi nghiên cứu về mức độ hiệu quả giữa các CFO, chúng ta thấy, một nhóm CFO, được đặt tên “Nhà hợp nhất giá trị” đã liên tục vượt lên trên các nhóm khác tính trên các đánh giá tài chính nhờ việc định ra hai giá trị cốt lõi cho DN. Đó là hiệu quả tài chính - mức độ triển khai quy trình và tiêu chuẩn dữ liệu sử dụng trên toàn công ty và thông tin sâu rộng về kinh doanh - độ trưởng thành của các tài năng tài chính, các năng lực sử dụng công nghệ và phân tích để cung cấp thông tin sâu rộng về kế hoạch chiến lược và tối ưu hóa hoạt động kinh doanh.

Thực tế, các “nhà hợp nhất giá trị” này đã chèo lái DN qua thời kinh tế khó khăn nhờ thực thi các quy trình và tiêu chuẩn dữ liệu, tích hợp thông tin và áp dụng công nghệ phân tích kinh doanh. Việc sử dụng phần mềm phân tích kinh doanh sẽ là công cụ giúp các CFO đưa ra những quyết định thông minh hơn, đặc biệt là trong yêu cầu giảm một nửa thời gian lên kế hoạch cũng như giới hạn việc báo cáo chỉ mất vài phút thay vì vài ngày như trước. Nhất là khi các CFO bị CEO “ép” phải cung cấp được dữ liệu chính xác nhanh hơn để kiểm soát rủi ro và dự báo quyết định.

Donald A Maccorquodale, chuyên gia tư vấn chiến lược và chuyển đổi bộ phận dịch vụ kinh doanh toàn cầu IBM khu vực ASEAN

Xem Chi Tiết »

Đồng tiền đi trước

Doanh nghiệp thường chỉ sử dụng hệ thống tài chính kế toán cho mục đích báo cáo thuế. Phần lớn họ vẫn chưa xem hệ thống trên là một công cụ rất hiệu quả, có thể giúp hiểu biết về cấu thành giá, phân tích tài chính hoặc cho việc kiểm soát nội bộ. Hậu quả là doanh nghiệp vận hành thiếu hiệu quả, làm tăng chi phí quản trị, đánh mất lợi thế và sức cạnh tranh so với các công ty nước ngoài.

Theo khảo sát chung, đa số đại diện các DN đều cho rằng, trong quá trình triển khai các chiến lược ngắn và dài hạn, luôn tồn tại các sai sót trong quá trình lên kế hoạch, dự toán dự án và hợp nhất các số liệu kế toán từ các công ty con, đặc biệt là các công ty đa quốc gia, các công ty có nhiều công ty con với vô số các dự án lớn nhỏ...

Một trong những nguyên nhân tạo ra sai sót và thiếu ổn định trong quản lý hệ thống tài chính là do thiếu tính đồng bộ trong 3 quá trình: Lập kế hoạch - Dự toán - Kết sổ và báo cáo tài chính, gây ảnh hưởng đến khả năng kiểm soát thông tin và số liệu tài chính và các vấn đề liên quan.

Bên cạnh đó, một trong những nguyên nhân chính dẫn đến sự thất bại của các DN nhỏ và vừa (SME) là do năng lực quản trị tài chính hạn chế, đặc biệt trong việc hoạch định nguồn tài trợ dài hạn và quản trị vốn lưu động, thể hiện qua tình trạng thiếu vốn, mất tính thanh khoản.

Đại diện một DN dầu khí cho biết: “Do ảnh hưởng và tác động bởi rất nhiều biến động của thị trường (tỷ giá, giá dầu thô/khí nhiên liệu trên thị trường...) và đặc thù của lĩnh vực dầu khí (sản lượng khai thác, thỏa thuận với đối tác, chính sách của công ty mẹ và nhà nước...), nên DN phải liên tục thay đổi chiến lược và kế hoạch để phù hợp với tình hình của thị trường, dẫn đến việc điều chỉnh và quản lý khả năng tài chính theo phương thức truyền thống rất khó khăn.

Ở khối sản xuất, DN cũng cho rằng, với tình hình giá nguyên liệu và chi phí sản xuất liên tục thay đổi theo chiều hướng tăng, dù đã có những phương án để đối phó, nhưng tình hình chung là DN luôn bị đặt trong tình trạng khủng hoảng tài chính khi thị trường nguyên liệu biến động.

Đặc biệt, các DN có nhiều nhà máy khắp Việt Nam với những nguồn cung cấp nguyên liệu khác nhau và thị trường bán hàng cũng đa dạng, nên gặp khó khăn trong quản lý hệ thống tài chính, dự toán và triển khai các chiến lược bán hàng”.

Đại diện DN bán lẻ và dịch vụ cũng nêu ra những rủi ro của thị trường và các yếu tố khách quan khác (thời tiết, tâm lý tiêu dùng, cạnh tranh từ các đối thủ nước ngoài, biến động tỷ giá, thay đổi công nghệ...).

DN thường phản ứng khá chậm và gặp rất nhiều sai sót vì đa phần là sử dụng các công cụ hỗ trợ tính toán đơn giản và yếu kém trong việc kiểm soát thông tin.

Tại Hội thảo Quản trị hệ thống tài chính do TRG International tổ chức, ông David Ong, chuyên gia hãng Infor, cho biết: “Các DN Việt Nam cũng còn rất bỡ ngỡ với các thay đổi trong hệ thống kế toán trong nước và khi tham gia vào các thị trường nước ngoài.

Hệ thống kế toán Việt Nam (VAS) đang hoàn thiện để từng bước đồng bộ với hệ thống báo cáo tài chính kế toán quốc tế (IFRS). Do đó, việc vận hành một hệ thống tài chính ổn định và hiệu quả theo quy chuẩn quốc tế đang là một nhu cầu thực sự từ các DN hiện nay”.

Ông David Ong đưa ra giải pháp Infor Performance Management - một hệ thống quản lý tài chính toàn diện, qua đó, DN sẽ được hỗ trợ và tăng sức mạnh cho tất cả các bước của quá trình quản trị tài chính, tăng khả năng liên kết và đồng bộ giữa bản kế hoạch và bản dự toán của DN.

Chẳng hạn, DN sẽ thấy được những tình huống được giả lập để điều chỉnh sớm khi có các biến động ảnh hưởng. Giải pháp mang lại khả năng truy xuất dữ liệu với tốc độ cao, độ chính xác tuyệt đối, mang lại cho người quản trị cao cấp sự tự tin trong việc sử dụng các thông tin mà họ có.

Tính năng phân tích tài chính được hãng Infor thiết kế chuyên biệt để tạo ra các thông tin phân tích mang tính toàn diện và chi tiết. Kết sổ và hợp nhất kế toán là tính năng rất mạnh trong giải pháp Infor Performance Management, giúp các DN đẩy nhanh quá trình hợp nhất kế toán, giảm thiểu tối đa các lỗi hợp nhất, tiết kiệm đáng kể thời gian và chi phí cho các báo cáo tài chính. Tương thích với các hệ thống kế toán trong và ngoài nước như VAS, IFRS...

Tuy nhiên, các DN cũng bày tỏ việc tiếp cận với những hệ thống như Infor Performance Management còn rất hạn chế. Nguyên nhân lớn nhất là do hầu hết các công ty và tập đoàn chưa có một chiến lược đầu tư dài hạn cho các công nghệ mang tính hệ thống để phục vụ cho nhu cầu quản trị.

Thứ hai là họ vẫn còn thiếu thông tin tư vấn cần thiết và hầu hết còn e dè trong việc tìm hiểu những công cụ hỗ trợ quản lý vượt trội này để áp dụng. Thứ ba là chi phí đầu tư ban đầu khá cao đối với đa số công ty trong nước.

Ý NHI

Xem Chi Tiết »

6 bí quyết thành công bất cứ việc gì

Tôi chơi tennis đã 5 năm. Tôi thích môn thể thao này và chơi cũng tạm, nhưng chưa đạt trình độ như mình muốn. Nhưng vài tuần trở lại đây, tôi chơi hầu như mỗi ngày, dành nhiều thời gian cho tennis hơn bất cứ lúc nào khác trong suốt những năm qua. Cấp độ các trận banh nâng lên thấy rõ. Tôi bắt đầu chơi cuồng nhiệt, xuất thần, như ý mình muốn bấy lâu. Nhờ đâu tôi thành công? Dựa vào sự nỗ lực của chính bản thân!

Mời các bạn theo dõi bài "6 bí quyết thành công bất cứ việc gì" do Kim Quy trình bày.

Khi còn trẻ, tôi luôn nghĩ rằng có một số người bẩm sinh là sở hữu tài năng đặc biệt. Họ xuất chúng và theo đuổi ước mơ nhiệt thành. Đều là nhờ gen di truyền.

Chúng ta quyết định mức độ thành công của chính mình chứ không lệ thuộc vào gen tổ tiên truyền cho.

Nhưng rồi học, đọc, khảo sát, tôi tìm thấy nhà nghiên cứu hàng đầu thế giới Anders Ericsson và công trình của ông khẳng định: con người làm tốt mọi việc không phải nhờ tài năng bẩm sinh, mà là ý chí của chính mình. Ta mạnh mẽ, kiên trì luyện tập và hướng đến mục tiêu thì sẽ thành công như mong muốn. Hiện tại, nhiều nhà nghiên cứu khác cũng đồng ý rằng ít nhất 10.000 giờ rèn luyện thì chúng ta mới có thể thành chuyên gia về một lĩnh vực nào đó.

Nói tóm lại, chúng ta quyết định mức độ thành công của chính mình chứ không lệ thuộc vào gen tổ tiên truyền cho. Điều đó nghe quá tuyệt? Nhưng, thực tế chẳng dễ chút nào. Rèn luyện không chỉ là nguyên liệu quan trọng nhất để đạt đến đỉnh cao thành công, mà còn là điều khó thực hiện và ít lý thú nhất.

Nếu bạn muốn thật sự thành công và điêu luyện ở một lĩnh vực nào đó, thì chắc chắn bạn phải nỗ lực ra khỏi vùng an toàn để đương đầu với sự uẩn ức, vỡ mộng, tranh đấu, thất bại, nản chí… Những điều không dễ dàng sẽ vẫn tồn tại khi bạn muốn tiến bộ hoặc khi muốn duy trì địa vị đỉnh cao. Nhưng dĩ nhiên bạn có thể hình dung phần thưởng phi thường là cảm giác thỏa mãn vô cùng khi mình đạt được điều mình muốn.

Cụ thể 6 bí quyết thành công xuất chúng trong bất cứ việc gì:

1. Theo đuổi điều mình thích. Đam mê là động lực tuyệt vời. Nó khiến bạn tập trung, kiên trì, dẻo dai hơn.

2. Làm điều khó nhất trước. Chúng ta có khuynh hướng là lao đến vùng trời bình yên và tránh xa khỏi khó khăn, nỗi đau, sự cực nhọc. Nhưng Ericsson khảo sát thấy rằng những người thành công thường làm điều “khó xơi” nhất vào đầu ngày, bởi vì buổi sáng là lúc hầu hết chúng ta tràn đầy năng lượng và ít xao nhãng.

3. Luyện tập với cường độ cao không ngừng nghỉ trong khoảng thời gian 90 phút nghỉ. 90 phút là khoảng thời gian tối đa chúng ta có thể tập trung cao độ và đem lại hiệu quả làm việc tối đa. Thực tế, những người thành công nhất không luyện tập nhiều hơn 4 tiếng rưỡi một ngày.

4. Thỉnh thoảng, tham khảo ý kiến các chuyên gia. Những lời tư vấn, phê bình và phản hồi đơn giản và chính xác giúp bạn nhanh chóng điều chỉnh và thay đổi khi cần. Tuy nhiên, nếu nhận quá nhiều phê bình quá thì bị quá tải, gây căng thẳng và phá hỏng việc học.

5. Nghỉ ngơi định kỳ để tái tạo sức lực và tinh thần. Sau khi nỗ lực mạnh mẽ thì hãy thư giãn để tinh thần sảng khoái, sức lực dồi dào trở lại. Hơn thế nữa, lúc nghỉ ngơi thì bán cầu phải chiếm lĩnh và có thể đem đến những sáng tạo vượt bậc.

6. Luyện tập theo lịch trình định sẵn. Không mấy người trong chúng ta có ý chí mạnh mẽ. Vậy nên, cách tốt nhất để bảo đảm bạn nhớ làm những việc cần làm là lập lịch cố định thời gian luyện tập bất khả xâm phạm.

Nguồn HBR

Xem Chi Tiết »

Lý do phụ nữ giỏi lãnh đạo hơn nam giới

Cùng là lãnh đạo, nhưng phụ nữ bao giờ cũng bị đặt ra những tiêu chuẩn cao hơn so với nam giới. Những phản hồi với nữ lãnh đạo hay nam lãnh đạo được hình thành trong một hệ thống xã hội truyền thống vốn do nam giới thống trị, nhưng không có nghĩa nữ giới không thể hơn hẳn nam giới ở công việc này.

Phụ nữ linh hoạt hơn trong việc truyền dữ liệu

Về mặt sinh học, phụ nữ hơn nam giới ở chỗ có nhiều tế bào thần kinh hơn tại một số vùng. Có vẻ như nhóm các dây thần kinh nối hai bán cầu não trái và phải ở phụ nữ nhiều hơn nam giới. Do đó, phụ nữ nhanh hơn nam giới trong việc truyền dữ liệu giữa phần não trái phụ trách tính toán với não phải phụ trách trực giác và thị giác. Đó cũng chính là lí do phụ nữ linh hoạt hơn và dễ dàng đảm nhiệm nhiều việc hơn.

Phụ nữ có xu hướng xây dựng hơn

Khác với các nhà lãnh đạo là nam giới có xu hướng thích chiến thắng, các nữ lãnh đạo thường có xu hướng mong muốn xây dựng nhiều hơn. Trong khi nam giới thường cho rằng hỏi ý kiến của người khác chính là hạ uy tín của mình thì phụ nữ làm lãnh đạo lại sẵn sàng thỏa hiệp và thuyết phục người khác.

Kỹ năng đánh giá cao nhân viên

Tại công sở hiện nay, nhân viên phải đảm nhận nhiều công việc và sự cạnh tranh trên thị trường làm cho cả lãnh đạo, quản lý và nhân viên thấy căng thẳng, mệt mỏi. Trong trường hợp này, việc cần làm của các nhà lãnh đạo là giúp nhân viên cảm thấy cần có trách nhiệm và được đánh giá cao. Nữ lãnh đạo lại là người làm điều này tốt hơn các nam lãnh đạo. Và đây cũng chính là động lực đưa đến thành công của một số công ty.

Một số thế mạnh khác của phụ nữ khi làm lãnh đạo

• Phụ nữ có thể dễ dàng khuyến khích sự cởi mở và dễ tiếp xúc hơn nam giới.
• Phụ nữ có thể chấp nhận được sự khác biệt, do vậy có thể hợp tác với nhiều kiểu người khác nhau.
• Phụ nữ mềm mỏng hơn trong khi nhận các phản hồi.
• Phụ nữ có thể dễ dãi hơn trong việc trao quyền và phân việc.
• Phụ nữ dễ thông cảm hơn nam giới.

Những phản ứng khi phụ nữ làm lãnh đạo

Theo truyền thống và kì vọng đã định hình từ trước mà phụ nữ thường bị cho là mềm yếu và không thể cứng rắn trong lãnh đạo.

- Kì vọng phụ nữ phải kết hợp khả năng lãnh đạo với sự quan tâm chăm sóc: Trong khi nam giới không bị yêu cầu phải hòa nhã khi thực thi quyền lực, thì định kiến xã hội đòi hỏi phụ nữ phải biết mềm mỏng trong lãnh đạo và phải biết điều hòa công ty với sự quan tâm, thân thiện. Phụ nữ lãnh đạo với phong cách độc đoán thì sẽ bị phản đối và ghét bỏ.

- Những chỉ dẫn của một nữ lãnh đạo không được chấp thuận hay tuân thủ thoải mái: Cho dù khả năng trình bày trôi chảy, đầy sức thuyết phục của phụ nữ đã được chứng minh, nhưng trên thực tế, trong các cuộc họp hay hội thảo, ý kiến hay đề xuất của nữ lãnh đạo thường bị coi nhẹ hơn những ý kiến tương tự nhưng lại là của một nam lãnh đạo nào đó.

- Phụ nữ ít nhận được sự đồng thuận khi tự ứng cử bản thân: Về mặt lý thuyết, dù là nam hay nữ lãnh đạo thì đôi khi họ vẫn được khuyên là phải tránh khiêm tốn và phải biết tự tiến cử bản thân. Thế nhưng, khi phụ nữ thể hiện những khả năng của mình qua những thành công đạt được, có thể họ sẽ được biết đến, nhưng cũng có thể họ sẽ không được ưa thích, bởi lối tư duy cũ kĩ cho rằng phụ nữ vốn không có “đầu óc” bằng nam giới nên đừng quá thể hiện bản thân.

Nguồn: Tầm nhìn

Xem Chi Tiết »