Welcome to CEO Meeting Room

Chào các anh chị và các bạn. Như một thông lệ của tự nhiên "có tái hợp và sẽ có chia ly". Chúng ta đã có duyên gặp mặt cũng sẽ phải có lúc chia xa. CEO Meeting Room này được thành lập với mong muốn duy trì sự liên kết giữa các anh chị em chúng ta. Nơi đây sẽ là "không gian" gặp mặt online của các thành viên lớp nói riêng và các anh em bạn bè nói chung. Chúng ta sẽ cùng nhau chia sẽ những kinh nghiệm, những ước mơ, những hoài bão để cùng nhau xậy dựng một cuộc sống tốt đẹp hơn.

Ngoài sự tham gia nhiệt tình của các anh/chị em trong thành viên lớp, chúng tôi rất sẳn sàng giao lưu với tất cả các bạn trên khắp Thế Giới, để cùng nhau chia sẽ thông tin, kinh nghiệm, kiến thức...với mong muốn làm cho thế giới ngày càng giàu mạnh và xanh tươi hơn. Hoan nghênh chào đón các bạn. Thanks.

Friday, July 22, 2011

Bốn quy tắc chọn rượu đi kèm với món ăn

Dưới đây là bốn quy tắc chọn rượu đi kèm với món ăn vượt thời gian làm tăng khẩu vị cho bữa ăn của bạn. Đương nhiên, chúng không phải là tuyệt đối, bạn có thể tùy chọn theo sở thích riêng, điều quan trọng là bạn thưởng thức chúng.

Chọn hương vị rượu phù hợp với khẩu vị của món ăn

Một trong những quy tắc là khi chọn rượu cho thức ăn là xem rượu như một loại gia vị. Nói cách khác, nên chọn những loại rượu làm tăng khẩu vị món ăn. Thay vì nhất nhất làm theo quy tắc cũ là rượu trắng luôn dùng với thịt trắng (gà, thỏ, bê, lợn) và rượu đỏ đi với thịt đỏ (bò, cừu), hãy thử những loại rượu nhẹ hơn cho những món ăn nhẹ và rượu mạnh cho những món chính.

Cuối cùng là cho những mùi vị tương tự đi cùng với nhau. Rượu trắng vị chua như Riesling đi kèm với những món cá có vị chanh hoặc những vị chua khác thì hết chỗ chê. Một số loại rượu đỏ mạnh, như Merlot, vị chocolate hoặc trái cây đậm bổ sung cho những loại sốt đậm, đặc biệt là những loại sốt cay Mexico. Do đó, những loại rượu tự nhiên như Cabernet Sauvignon rất hợp với những món như nấm, cá nướng, và thảo mộc.

Lưu ý: Không nên dùng rượu có những vị như lá sồi, măng tây hay những vị phi thức ăn khác (như Pinot Noir) với thức ăn. Những loại này thường không dùng cho bữa ăn và rất khó kết hợp, nên tốt nhất chỉ thưởng thức những loại rượu này riêng mình chúng.

Quan sát nhà bếp

Thay vì chọn rượu dựa theo món chính hay món ăn nhẹ, bạn cũng có thể chú ý cách món ăn được chuẩn bị. Chẳng hạn, món thịt gà cacciatore kiểu Ý (gồm cà chua, hành, nấm, thảo mộc, v.v.) hay gà nấu với sốt cà chua đậm có thể dùng chung với rượu đỏ Chianti. Mặt khác, gà cũng rất hợp với sốt vang trắng hay sốt bơ vì cả hai đều nhẹ. Và nhớ giữ cho rượu nhẹ và tươi. Sauvignon Blanc là lựa chọn khá lý tưởng. Tóm lại, chú ý hương vị nổi trội của món ăn và chọn loại rượu phù hợp với chúng. Thông thường nếu rượu được dùng trong nước sốt, một tách cùng loại sẽ là một kết hợp hoàn hảo.

Ngoài gia vị của món ăn, bạn cũng có thể xem cách món ăn được chế biến. Tùy theo đó là món nướng, quay hay chiên mà dùng các loại rượu khác nhau. Thử hình dung sự khác biệt giữa món cá hấp và cá nướng. Những món kho hay hấp thường đi với rượu nhẹ vì chúng nhấn mạnh tính đơn giản của món ăn, trong khi thịt nướng thì nhiều vị hơn nên cũng đòi hỏi rượu nhiều hương vị. Những món áp chảo luôn thích hợp với rượu trắng (như rượu sake bổ sung khẩu vị cho các món Nhật) trong khi những món chiên và nhiều dầu mỡ nên dùng với rượu có vị chua như Sauvignon Blanc.

Bổ sung khẩu vị cho nhau

Một phần lý do tại sao chọn loại rượu nào với thức ăn nào lại quan trọng là vì hương vị của chúng ảnh hưởng lẫn nhau. Sắc độ của một loại rượu, như ngọt, chua, và tannin (chiết từ vỏ cây) có thể ảnh hưởng lớn và làm tăng (hay lấn át) khẩu vị món ăn của bạn. Vài điều cần lưu ý:

-Thức ăn ngọt sẽ làm rượu dường như khô hơn, mạnh hơn và bớt ngọt. Cân bằng món ngọt với rượu không khô như White Zinfandel hay Riesling.

-Những món nhiều vị chua sẽ làm rượu bớt chua, đậm và ngọt hơn. Có thể dùng kèm cá với sốt chua-hay bất cứ món làm từ xà lách hoặc cà chua nào với rượu nhiều acid, như Sauvignon Blanc hay Pinot Gris.

Vị đắng trong thức ăn sẽ làm nổi bật vị đắng từ rượu. Dùng các món đắng chung với rượu trái cây như Chardonnay hay Cabernet Sauvignon. Rượu vị chua sẽ cân bằng độ đắng và giảm ngọt.

-Đồ ăn mặn sẽ làm rượu ngọt ngọt hơn. Kết hợp những vị mặn và xông khói với rượu cồn thấp, ít tannin, và ngọt.

Bạn cũng có thể phá cách bằng cách cân bằng những mùi vị trái ngược nhau. Thử dùng món cà ri châu Á cay, nhẹ với rượu tráng miệng ngọt hay một món cà ri Ấn với rượu trái cây ít tannin như Merlot. Bạn cũng có thể kết hợp rượu ngọt với món có vị chua hoặc cân bằng hỗn hợp rượu như một ly rượu nho tráng miệng ướp lạnh với các món ăn đơn giản.

Khởi đầu nhẹ rồi tăng dần

Cũng như bình thường bạn hay bắt đầu bữa ăn nhiều món bằng món khai vị nhẹ và rồi mới đến món chính thì rượu cũng thế. Tăng cường độ theo thứ tự món ăn, bằng cách này bạn sẽ không bị “dư âm” của ly rượu trước đó làm hỏng ly kế của bạn.

Cũng nên nhớ rằng rượu khô luôn dùng trước rượu ngọt và rượu ít cồn trước rượu nhiều cồn. Đây không phải là những quy tắc bất biến, nhưng chúng giúp cân bằng vị giác của bạn.

Tuy vậy, điều quan trọng nhất là làm những gì bạn cảm thấy thích thú. Hãy để khẩu vị của bạn mách bảo việc kết hợp như thế nào tốt nhất cho bạn. Nhớ rằng nếu việc kết hợp không tuân theo những nguyên tắc cơ bản thì điều đó không có nghĩa là sai.

10 sai lầm mà những nhà quản lý "non" kinh nghiệm hay mắc phải

Việc quản lý ban đầu có thể rất khó khăn. Bởi vì quản lý là một nghệ thuật và đòi hỏi mỗi nhà quản lý phải luôn luôn được đào tạo, trau dồi và nâng cao trình độ.

Tuy nhiên, 1 cuộc trưng cầu ý kiến gần đây chỉ ra rằng 1 nửa các nhà quản lý không hề được đào tạo trước khi bắt đầu công việc của mình. Chính điều này càng làm cho những nhà quản lý mới thường hay gặp nhiều sai lầm hơn. Dưới đây là danh sách 10 sai lầm phổ biến nhất mà những nhà quản lý mới vào nghề hay gặp phải vậy nên bạn có thể biết và tránh mắc phải chúng.

1. Nghĩ rằng bạn biết mọi thứ

Nếu bạn vừa được đề bạt để làm quản lý bộ phận sản xuất, bạn có thể có cảm giác rằng mình biết mọi thứ trong bộ phận này. Ngay cả khi điều đó có đúng hay không, bạn chắc chắn rằng không thể biết mọi thứ về phần quan trọng nhất trong công việc mới mẻ nhưng đầy thách thức này, quản lý con người. Hãy lắng nghe những người xung quanh họ và hỏi ý kiến họ khi cần thiết. Hãy luôn cởi mở và sẵn sàng tiếp thu những điều mới.

2. Cho mọi người thấy rằng ai là người lãnh đạo

Tin tôi đi, tất cả mọi người làm việc với bạn biết ai là người lãnh đạo. Bạn không cần phải khoe khoang về việc mình đang làm sếp. Tuy nhiên, những hành động của bạn phải chứng minh rằng với tư cách là nhà lãnh đạo, bạn đang tạo nên những thay đổi tích cực.

3. Thay đổi mọi thứ

Đừng làm loạn mọi thứ. Nếu mọi việc chỉ đơn giản diễn ra không phải theo cách bạn muốn và thường làm thì không có nghĩa là nó sai. Hãy học cách phân biệt 2 từ “khác biệt” và “sai”.

4. Sợ hãi khi làm bất kì việc gì

Có thể bạn không yêu cầu được lên chức. Có thể bạn không tự tin rằng mình có thể làm được. Đừng để những suy nghĩ tiêu cực đó làm ảnh hưởng đến công việc của bạn. Những vị lãnh đạo cấp cao sẽ không bao giờ cho phép bạn ngồi vào chiếc ghế đó nếu họ không chắc rằng bạn đủ lớn để ngồi lên nó.

5. Không dành thời gian để tìm hiểu mọi người

Có thể bạn làm việc với những người này rất lâu rồi, nhưng điều đó không có nghĩa là bạn hiểu họ. Hãy tìm hiểu xem điều gì khiến họ thích thú, làm thế nào để thúc đẩy họ, điều gì làm họ sợ hãi và lo lắng. Cố gắng tìm và hiểu họ từng người 1, vì đó là cách duy nhất bạn có thể quản lý họ 1 cách hiệu quả. Những nhân viên dưới quyền có thể giúp đỡ bạn cũng như hất văng bạn trên con đường trở thành 1 nhà quản lý tuyệt vời. Hãy quan tâm và dành thời gian cho họ!

6. Không dành thời gian cho sếp

Vì sếp vừa mới thăng chức cho bạn, chắc chắn là họ hiểu rằng bạn sẽ bận rộn thế nào và không cần dành thời gian cho họ, đúng vậy không? Bạn nhầm rồi. Công việc của bạn cũng như trước kia khi bạn vẫn còn là 1 nhân viên quèn, đó là giúp đỡ sếp của bạn. Hãy dành 1 quỹ thời gian nhất định để gặp sếp vừa để thông báo tình hình vừa để nhận sự giúp đỡ và hướng dẫn.

7. Không chú ý tới những vấn đề hoặc những nhân viên gây rối

Bạn sẽ không bao giờ tránh được những rắc rối hay hi vọng rằng tự chúng sẽ biến đi. Khi chuyện gì đó xảy ra, bạn phải có trách nhiệm tìm ra giải pháp tốt nhất và thực hiện nó. Tuy nhiên, điều này không có nghĩa là bạn không thể yêu cầu thông tin hay sự giúp đỡ từ người khác, nhưng nó có nghĩa là bạn là người phải chú tâm tới chúng.

8. Không để bản thân cư xử như 1 con người

Việc bạn là 1 nhà quản lý không có nghĩa là bạn không có tình người, rằng bạn không được cười, không được bộc lộ cảm xúc hay thỉnh thoảng mắc lỗi.

9. Không bảo vệ nhân viên của bạn

Những người trong nhóm của bạn sẽ gặp sức ép từ mọi phía. Những bộ phận khác có thể đổ lỗi cho bạn vì giao diện có vấn đề. Sếp có thể đổ hết những công việc khó nhằn sang bộ phận của bạn. Phòng nhân sự có thể đưa ra quyết định rằng mức lương trong bộ phận của bạn quá cao. Đó là lúc bạn phải đấu tranh cho cấp dưới và đảm bảo rằng họ được đối xử càng công bằng càng tốt. Họ sẽ đáp lại bạn bằng sự trung thành.

10. Tránh nhận trách nhiệm về bất cứ việc gì

Cho dù bạn có thích hay không, với cương vị là 1 nhà quản lý, bạn phải chịu trách nhiệm 100% về mọi thứ xảy ra trong bộ phận của bạn. Bất kì điều gì mà ai đó trong bộ phận của bạn làm là tấm gương phản ánh của bạn. Bạn phải xây dựng các kênh giao tiếp hiệu quả để đảm bảo rằng mọi chuyện xảy ra sẽ không làm bạn ngạc nhiên. Tuy nhiên, bạn vẫn phải chuẩn bị để gánh vác trách nhiệm. Trách nhiệm và quyền hạn luôn đi kèm với nhau.

Những con đường sai lầm dẫn tới thất bại của CEO

Dưới đây là 8 lý do chính được đúc rút ra tại sao các CEO bị thất bại trong sự nghiệp của họ.

1. Không “cầm chắc dây cương”

Khi xảy ra các vấn đề liên quan đến tài chính, các CEO sẽ rất khó khăn trong việc gia tăng lợi nhuận. Bạn sẽ cảm thấy mệt mỏi nếu như các con số tài chính không tăng lên và chảy vào ngân sách công ty.

Một năm từ khi bắt đầu có dấu hiệu khủng hoảng tín dụng toàn cầu, CEO Martin Sullivan - tập đoàn bảo hiểm American International Group (AIG), người đã phải từ chức sau khi tập đoàn này để thua lỗ mất 30 tỷ đô la Mỹ. Và AIG cho rằng ông Sullivan từ chức vì “lý do hoàn toàn chính đáng”.

Một ví dụ khác, Chuck Prince, chủ tịch và là CEO của tập đoàn Citigroup tính đến tháng 10 năm 2007, người đã từng khoe khoang rằng: “… Bạn đang phát triển điểm mấu chốt? Rằng có qua thử thách mới biết hay dở. Và tôi hoàn toàn sẵn sàng để được đánh giá theo cách đó.” CEO này, sau khi Citigroup tiết lộ thua lỗ 11 tỷ đô liên quan đến tiền thế chấp, đã buộc phải thôi việc.

Bạn có thể làm gì?

Vậy bạn có thể làm gì để duy trì và giúp các hoạt động tài chính đi lên? Trong vai trò của CEO, bạn cần nỗ lực không ngừng để thúc đẩy đội ngũ lãnh đạo. Bạn phải đảm bảo rằng những lãnh đạo hàng đầu của bạn dành phần lớn thời gian và năng lực của họ để thúc đẩy những người còn lại trong doanh nghiệp vươn tới những hoạt động ở mức cao hơn.

Đây là trường hợp khó khăn để dạy cho đội ngũ lãnh đạo hàng đầu của thúc đẩy người khác như thế nào. Đó chính là đòn bẩy mạnh nhất với vai trò của một CEO, trừ khi bạn đứng ngoài tổ chức và tự mình đóng cửa mọi thoả thuận lớn liên quan đến việc kinh doanh của công ty.

Hãy chắc chắn là bạn đang tiến hành một chương trình phát triển lãnh đạo lớn lao tại chỗ, tập trung vào việc làm thế nào để thúc đẩy người khác đạt tới mức cao hơn trong công việc.

Hãy xem xét cách thức bạn thưởng công cho những người xuất sắc. Tại tập đoàn Citigroup, Vikram Pandit, CEO kế vị của Chuck Prince đã có kế hoạch xem xét lại toàn hệ thống xét thưởng đối với những nhà quản lý hàng đầu: ông đã có ý định sẽ tăng sự hợp tác tối đa và giảm thiểu đấu đá nội bộ trong các ban khác nhau thuộc tập đoàn. Ông nói: “Chúng tôi luôn dành cho những người này một ưu tiên đặc biệt: cư xử, tôn trọng họ như những đối tác.”

2. Họ không truyền tải thông tin trong những thời điểm thua lỗ

Thông tin truyền thông là điều thiết yếu. Nhưng hãy thật cẩn thận trong những thời điểm “khó chịu”.

Khi chìm đắm trong lợi nhuận có thể thường xuyên thay đổi, khi bản thông báo lợi nhuận tố cáo việc quản lý tồi, bạn sẽ nhanh chóng mất niềm tin vào các nhà đầu tư của bạn, hội đồng quản trị và cả những nhân viên. Áp lực sẽ xâm chiếm suy nghĩ của bạn. Đây là điều bất khả kháng.

Nếu bạn nhớ rằng: thông tin đóng vai trò rất quan trọng, và bạn hiểu rằng bạn không thể né tránh khỏi những thông tin xấu. Nhưng bạn lại phải đảm bảo: cung cấp thông tin không vui đó một cách chân thực, nếu không ảnh hưởng của những thông tin sai lệch thật là tai hại.

Thị trường tín dụng đang đe doạ tương lai của Jean-Paul Votron, CEO của tập đoàn dịch vụ tài chính Hà Lan - Bỉ có tên Fortis.

Các cổ đông thuộc tập đoàn thường bất bình rằng họ được thông báo hồi đầu năm là: cổ tức của họ rất an toàn và công ty không có lý do gì để tăng vốn mới. Chỉ 2 tháng sau đó, công ty này lại nói rằng họ sẽ huỷ cổ tức tạm thời và ban hành 1,5 tỷ cổ phiếu mới.

Tổ chức các cổ đông nhỏ của Hà Lan đã được cảnh báo về sự thất bại trong truyền tải thông tin. Họ cho biết: “Mối quan tâm nhức nhối nhất của chúng tôi là thông tin giữa tháng 4 và cuối tháng 6 – chính xác thì điều gì đã xảy ra tại Fortis và đã làm thay đổi vị trí của họ nhanh chóng đến vậy.”

Bạn có thể làm gì?

Ngược lại, hãy xem trường hợp của tập đoàn khổng lồ về công nghệ Nam Triều Tiên, Samsung đã làm khi hãng này đã sút giảm 52% lợi nhuận trong quý đầu một năm. Tập đoàn này cuối cùng đã biến sự giảm sút này thành một tin mới tốt lành. “Những con số lợi nhuận của năm ngoái tương đối tốt và môi trường kinh doanh năm nay thì không thuận lợi, đặc biệt khi giá dầu thế giới tăng cao và đồng Uôn đang mạnh lên. Liên quan đặc biệt tới những yếu tố trên, chúng tôi đã đạt được những kết quả đáng mừng” - tập đoàn Samsung cho biết, và không ít các chuyên gia phân tích chứng khoán đã bị thuyết phục.

Làm việc chăm chỉ để giải thích bằng được điều đang xảy ra và giúp mọi người nhìn nhận ra đây là chiến lược chặt chẽ và đầy thuyết phục. Một lời giải thích trị giá ngàn vàng.

Điều quan trọng, bạn cần có quá trình huấn luyện truyền thông chuyên sâu. Phương tiện truyền thông đôi khi có thể có ảnh hưởng và bạn cần nắm được chương trình của chúng. Hãy tìm hiểu trước khi quá muộn.

3. Họ là những người tiên phong chống lại thành trì trong cách mạng của nhà đầu tư

Ngày nay, càng có nhiều nhà đầu tư đảm trách vai trò năng động trong các doanh nghiệp họ nắm cổ phần. Và bạn sẽ phải thay đổi nếu họ cho rằng bạn làm việc chưa đủ để tăng nguồn tài chính cho họ.

Hãy lấy một ví dụ gần đây, Michael Eisner của công ty Walt Disney đã học được phương cách khó khăn nhất đối với những điều xảy ra khi bạn mất nguồn hỗ trợ từ các cổ đông. Sau 18 năm nắm giữ cương vị đứng đầu công ty, Eisner đã tỏ ra yếu kém bởi chỉ 43% cổ đông có mặt tại các cuộc họp hàng năm của tập đoàn truyền thông này trong năm 2004. Họ đã từ chối ủng hộ việc tái bổ nhiệm ông trong vai trò CEO và chủ tịch tập đoàn. Và Eisner đã phải từ chức chủ tịch. Nhưng điều này chưa đủ với các cổ đông, cuối cùng Eisner cũng đã phải từ bỏ vai trò CEO ngay sau đó.

Bạn có thể làm gì?

Bạn có thể cố gắng khẳng định lần nữa với các nhà đầu tư thông qua các giám đốc không điều hành trong hội đồng quản trị. Điều này sẽ giúp cho các giám đốc không làm công tác điều hành vẫn nắm một cách đầy đủ về các thông tin cũng như chiến lược của bạn.

Những người không điều hành sẽ không làm cho cuộc sống của bạn dễ dàng hơn bởi các giám đốc độc lập nắm giữ quyền điều hành đối với tài chính ngày càng tăng lên. Họ là những người quan trọng duy nhất để chứng tỏ bạn và hội đồng quản trị của bạn có những quyền lợi tốt nhất của cổ đông.

4. Họ bại trận trong phòng họp của ban giám đốc

ABB, tập đoàn xây dựng Thuỵ Điển - Thuỵ Sĩ, đã sớm làm các nhà đầu tư hết sức ngạc nhiên trong năm nay khi thông báo sự ra đi của Fred Kindle, CEO được cả tập đoàn ngưỡng mộ, sau khi “có những mâu thuẫn không thể hoà giải liên quan đến việc điều hành tập đoàn như thế nào”. Kindle đã giành được những thành công cá nhân: Doanh nhân Thuỵ Sĩ của năm chỉ mới vài tháng trước đó, và cả những thành tựu trên con đường sự nghiệp: loại ra được những vấn đề kiện tụng liên quan đến khoáng chất amiăng tại Mỹ, nâng cao các hoạt động của tập đoàn và hoàn thành thành công việc tái cơ cấu tổ chức.

Các nhà đầu tư đã kết luận rằng Kindle đã không hợp tác với chủ tịch tập đoàn và cuối cùng ông ta đã phải trả giá.

Bạn có thể làm gì?

Một số nhà lãnh đạo tìm cách tránh những bất đồng xung quanh. Tuy nhiên điều này có thể mang lại những kết quả ngược lại với mong đợi. Bằng việc loại trừ các chỉ trích từ ban giám đốc, bạn có thể khiến người phản đối ít chú ý đến việc ngấm ngầm phá hoại vị trí của bạn. Do vậy, phòng họp ban giám đốc cần là một phòng họp sao cho tất cả mọi người có thể bày tỏ các quan điểm – và bạn cần đặc biệt lắng nghe xem ai là người phản đối bạn.

Saturday, July 16, 2011

Sức hút của tiếp thị lan truyền (viral marketing)

Tiếp thị lan truyền (viral marketing) là hình thức tiếp thị mới mang tính sáng tạo và được sự chia sẻ của cộng đồng như một sức mạnh lan tỏa theo hình thức lây nhiễm của các loại virus truyền bệnh.

Sự bùng nổ thông tin đang làm cho các thương hiệu gặp nhiều khó khăn. Người sử dụng có thể tắt banner quảng cáo trên trình duyệt, bỏ qua các trang tiếp thị trên báo và chuyển kênh truyền hình mỗi khi có quá nhiều tin quảng cáo. Nhưng với hình thức tiếp thị lan truyền thì chính người sử dụng tự động chia sẻ nội dung quảng cáo đến bạn bè và các mối quan hệ xã hội.

Tiếp thị lan truyền được nói đến nhiều từ đầu những năm 1990. Douglas Rushkoff trong cuốn Media Virus: Hidden Agendas in Popular Culture xuất bản năm 1994 đã đánh giá tiềm năng của phương pháp tiếp thị này cho dù lúc bấy giờ chưa phải là thời vàng son của mạng xã hội và truyền thông xã hội. Còn kỹ thuật lan truyền đã được giáo sư Jeffrey F. Rayport thuộc trường đại học Harvard đề cập đến trong bài viết của ông The Virus of Marketing đăng tải trên tạp chí Fast Company số tháng 12-1996. Một năm sau đó, Tim Draper và Steve Jervetson phổ biến rộng phương pháp này qua công ty Draper Fisher Jervetson. Bob Gerstley trong bài báo Advertising Research Is Changing đã dùng thuật toán SNP (social networking potential) để tối ưu hóa mức độ lan truyền của loại hình tiếp thị mới này. Năm 2004 người ta đưa ra ý niệm Alpha User để giúp cho công việc tiếp thị có hiệu quả hơn bằng cách định hướng vào các đối tượng khách hàng cụ thể và phù hợp với yêu cầu riêng tư nhất là với những người sử dụng điện thoại di động.

Từ sức đẩy sang lực hút

Nếu một ngày nào đó, bạn nhận được qua đường truyền Internet một đoạn video (video clip), một câu chuyện cười, một flash game, một quyển sách số (e-book), một phần mềm hay đơn giản là những hình ảnh và đoạn văn (text) có nội dung thú vị, hài hước, gây nên sự tò mò thích thú... thì có thể bạn sẽ nghĩ tới việc chia sẻ nội dung đó đến bạn bè của mình. Có thể trong chúng ta mỗi người có 10 người bạn thân, 150 mối quan hệ xã hội và từ 500 đến 1.500 mối quan hệ khác, đặc biệt là qua các nhóm theo sở thích khi ta tham gia vào các mạng xã hội. Cái mà ta gọi là "ý thức muốn chia sẻ" đó là tâm lý tự nhiên của mỗi con người, và đó chính là động lực của phương pháp tiếp thị lan truyền. Ở đó các tiểu phẩm súc tích, sinh động, sáng tạo, hữu ích và không có gì gọi là quảng cáo lại làm cho người ta nhận ra một nhãn hiệu hay một mặt hàng mà họ đang cần hay thương hiệu mà họ đang quan tâm.

Khác với các phương pháp quảng cáo hay tiếp thị theo hình thức truyền thống hoặc trực tuyến, tiếp thị lan truyền một tiểu phẩm mang dấu ấn của nhà sản xuất lại được các vị khách hàng tiềm năng "chuyền tay" cho nhau qua mối quan hệ của mình, tạo nên một lực hút khổng lồ thay thế cho các sức đẩy quảng cáo vốn cần thời gian và những chi phí rất lớn.

Hiệu ứng thu hút

Hằng tuần một số tờ báo mạng ở Việt Nam thường giới thiệu một số video clip hay nhất. Nhưng ít ai quan tâm rằng bên trong mỗi đoạn phim đó truyền đi một thông điệp. Cái hay của tiếp thị lan truyền là làm cho người ta thích thú, tò mò, thư giãn thông qua các phương tiện khác nhau như nhật ký điện tử (blog), mạng xã hội, tin nhắn, thư điện tử (e-mail) và rồi cuối cùng truyền miệng đến cả những người không phải là cư dân mạng. Có những tiểu phẩm đơn giản nhưng cũng có những công trình công phu mà cư dân mạng truyền tải cho nhau bằng đường link. Nhưng tất cả sự phong phú đó nói lên một trào lưu mới, trào lưu tiếp thị lan truyền hay còn gọi là tiếp thị lây nhiễm.

Thử nhìn lại một vài sự kiện lan truyền gần đây như đoạn video clip về cú nhảy thần sầu của Bruno Kammerl thu hút 1,4 triệu lượt người xem trên YouTube chỉ trong một tuần. Cuối cùng logo của Microsoft xuất hiện trên trang web của Kammerl và người ta nhận ra mục đích quảng bá cho Microsoft Office Project 2007. Người ta cũng đi từ ngạc nhiên này đến ngạc nhiên khác khi xem video clip một người quay phim bằng điện thoại thông minh Omnia HD của Samsung nhưng rồi điện thoại biến mất lúc nào trong khi người quay vẫn ghi được hình ảnh. Lập tức chương trình thu hút đông đảo lượng người tham gia giải đố. Còn sau chiến dịch "Will It Blend?, nhà sản xuất máy xay sinh tố trở nên nổi tiếng nhờ tung lên mạng đoạn phim diễn tả máy xay nghiền nát các máy iPhone, iPad đắt giá của Apple. Các doanh nghiệp lớn cũng như nhỏ nay nhận ra rằng thực hiện một chiến dịch tiếp thị lan truyền sẽ rẻ hơn nhiều mà lại đạt được hiệu quả nhanh chóng nhờ mở rộng trên cộng đồng mạng song song với việc nhắm đến khách hàng mục tiêu.

Khả năng ứng dụng ở Việt Nam

Được biết đến như một loại hình mang nặng tính sáng tạo, tiếp thị lan truyền đòi hỏi những bước chuẩn bị thận trọng ở cả những người thiết kế ra nó, nhà quảng cáo và công ty sở hữu sản phẩm. Nhiều cuộc nghiên cứu của các công ty tiếp thị quốc tế đã chỉ ra rằng có sáu bước nghiêm túc để thực hiện một chiến dịch tiếp thị lan truyền. Một là nghiên cứu cặn kẽ các phân khúc thị trường bao gồm cả thói quen của các nhóm cư dân mạng. Hai là xác định thứ tự các mục tiêu của chiến dịch. Ba là xác định nội dung thông điệp làm cơ sở thiết kế tiểu phẩm và phát triển quảng cáo. Bốn là tìm hiểu hiệu ứng của các công cụ để chọn phương tiện quảng cáo. Năm là chuẩn bị các cơ sở phần mềm để định hướng đến các nhóm khách hàng triển vọng và khách hàng mục tiêu. Cuối cùng là từng bước đo lường, đánh giá hiệu quả và điều chỉnh lộ trình chiến dịch.

Tiếp thị lan truyền ở Việt Nam rõ ràng còn rất mới mẻ và điều này cũng tạo nên môi trường thử thách rất tốt cho các chuyên viên ham thích sáng tạo. Nhìn chung ở Việt Nam hiện nay có đủ công cụ thích hợp cho việc tổ chức các chiến dịch "lây nhiễm". Trước hết là các trang mạng xã hội hướng đến nhân viên văn phòng như Facebook, Henantrua, Noi.vn, Tamtay.vn, LinkedIn, nhắm vào tuổi trẻ hay giới sinh viên học sinh như Zing Me, YouMe, Go.vn, Cyworld, Truongxua, I-pro.vn. Các hình thức blog cũng rất hữu dụng vì thường đưa ra được những bài mang nhiều chi tiết, giúp người tham gia trở thành các nhà xuất bản cá nhân trên Wordpress, Opera, Yahoo 360 Plus hay Multiply. Các tin nhắn có thể xuất hiện trên Yahoo Messenger, Skype, Paltalk, MSN, Google Talk. Đặc biệt phương pháp gieo mầm (online seeding) thông qua diễn đàn rất phổ biến ở Việt Nam. Các thủ thuật chia sẻ video clip trên YouTube và Clip.vn, chia sẻ hình ảnh trên Flickr và Photobucket, chia sẻ tài liệu trên Slideshar và Scribd, hoặc hỏi - đáp trên Yahoo! Answer... đang là những công cụ cần thiết cho việc thiết kế tiểu phẩm lan truyền.

Tài liệu tham khảo:

- Viral Traffic Generation – Introduction http://learninternetbusinesstoday.com/viral-traffic-generation-introduction/

- Viral Marketing Ingredients http://thesocialmediaguide.com/2010/09/24/viral-marketing-ingredients/

Anh Vũ - TBKTSG


Marketing tích hợp truyền thông ảo & thực

Sự bùng nổ của các mạng xã hội và thiết bị di động như điện thoại thông minh, máy tính bảng… mở ra kỷ nguyên mới cho truyền thông kỹ thuật số. Tuy nhiên, các phương tiện truyền thông đã có trước đây không vì thế mà chịu lép vế. Google vừa qua đã tung ra quảng cáo trình duyệt Google Chrome trên truyền hình.

Một số nghiên cứu gần đây cũng cho thấy email marketing đang có dấu hiệu hồi sinh trở lại. Sự tồn tại song song của nhiều loại hình truyền thông đòi hỏi các nhà quảng cáo xây dựng các chiến dịch marketing tích hợp, kết nối các phương tiện truyền thông hiện đại và truyền thống lại với nhau nhằm đem lại hiệu quả thông tin cao nhất đến khách hàng. Sau đây là một số công cụ giúp nối liền khoảng cách giữa các phương tiện truyền thông.

Các nhà quảng cáo xây dựng các chiến dịch marketing tích hợp, kết nối các phương tiện truyền thông hiện đại và truyền thống lại với nhau nhằm đem lại hiệu quả thông tin cao nhất đến khách hàng.

Email thông minh (intelligent mail)

Dịch vụ theo dõi email của Dịch vụ Bưu chính Mỹ (The U.S. Postal Service) sẽ thông báo cho nhà quảng cáo biết khi nào email quảng cáo đến được tay người nhận. Khách hàng cũng sẽ nhận được thông báo tóm lược nội dung bằng email hoặc qua tin nhắn trên ĐTDĐ. Những email và tin nhắn này giúp khách hàng biết trước nội dung của những email họ đã nhận từ các nhà quảng cáo một cách súc tích, ngắn gọn.

PURL

Các nhà quảng cáo chỉ có vài giây để thu hút sự chú ý của khách hàng tới email của mình. Sử dụng các đoạn hội thoại mang tính cá nhân hoặc PURLs, là một trong những phương pháp tốt nhất để thu hút sự quan tâm của người nhận.

PURL là một địa chỉ web được cá nhân hóa cho một đối tượng cụ thể nào đó. Nội dung ở các trang web siêu nhỏ dưới các PURL này sẽ được tùy chỉnh dành riêng cho khách truy cập đó. Người sử dụng cũng có thể tùy chọn mức độ chia sẻ thông tin nhiều hay ít tùy ý hoặc nhận thư mời đăng ký bản tin hàng tháng, xem video… Kết nối tới các mạng xã hội, chia sẻ lại các link, video, bài viết là tính năng mà các trang cá nhân cần có để tối ưu hóa trả năng phát tán thông tin.

Mã QR

Một trong những cách hiệu quả nhất thúc đẩy khách hàng tiềm năng ghé thăm trang web của doanh nghiệp là sử sụng mã QR (Quick Response Code). Khách hàng sử dụng điện thoại thông minh có thể dễ dàng truy cập vào website hoặc truy cập các nội dung trực tuyến bằng cách quét mã. Phần mềm giải mã cài đặt trong máy (thường là miễn phí) sẽ ngay lập tức kết nối người sử dụng với các nội dung trực tuyến.

Mobio Identity Systems Inc, một công ty thanh toán ở Mỹ đưa ra số liệu: Chỉ trong 6 tháng cuối năm 2010 - việc sử dụng mã QR đã tăng hơn 1200%. QR giờ đây được in phổ biến trên các trang quảng cáo, nhãn hàng, bảng quảng cáo, áo thun…

Phần mềm phân tích số liệu

Một phần mềm marketing tích hợp sẽ thu thập, tổng hợp toàn bộ thông tin trong suốt chiến dịch marketing. Phần mềm này giúp nâng cao khả năng chăm sóc và quan hệ với khách hàng. Đồng thời, các số liệu thu được đóng vai trò rất quan trọng trong việc điều chỉnh chiến lược marketing trong tương lai cũng như đào tạo đội ngũ bán hàng làm việc hiệu quả hơn. Các kênh tiếp thị kỹ thuật số cũng giúp theo dõi hiệu quả của các phương tiện truyền thông truyền thống. Ví dụ: theo dõi việc quét mã QR có thể được xem là thước đo cho hiệu quả của các sản phẩm in ấn.

Sự kết hợp của phương tiện truyền thông truyền thống và kỹ thuật số mang đến cho khách hàng mục tiêu những trải nghiệm mang tính cá nhân. Dù phản hồi của khách hàng ở nhiều độ tuổi khác nhau (người trẻ tuổi, người trung niên) với các chiến dịch marketing tích hợp này sẽ khác nhau. Nhưng trên hết, đa dạng hóa các lựa chọn và kênh tiếp cận làm tăng cả năng thuyết phục người tiêu dùng mua hàng.

Theo imediaconnection

Minh bạch để có xếp hạng bền vững cao hơn

Khi những nhà sản xuất ô tô của Mỹ vận động hành lang cho một gói cứu trợ tài chính cuối năm ngoái, tất cả các mặt trong hoạt động kinh doanh của họ - thậm chí cả các chuyến du lịch bằng máy bay cá nhân của các vị lãnh đạo – đều được công chúng theo dõi sát sao. Ford,GM, và Chrysler phải trải qua kiểm tra đặc biệt bởi những yêu cầu trợ cấp của mình, nhưng bạn không cần phải đứng trước Quốc hội để biết rằng những công ty lớn đang được theo dõi sát sao hơn bao giờ hết.

Đặc biệt, việc xếp hạng bền vững của doanh nghiệp đang trở nên ngày càng phổ biến hơn. Xem xét chỉ số bền vững Dow Jones (Dow Jones Sustainability Indexes), “chỉ số toàn cầu hàng đầu theo dõi hoạt động tài chính của những công ty theo hướng bền vững dẫn đầu trên thế giới”, hay một tài liệu mới được tung ra tên là Good Guide tổng hợp dữ liệu từ những hệ thống xếp hạng khác để giúp người tiêu dùng đưa ra quyết định tại những điểm mua bán.

Những tổ chức dành cho các nhà đầu tư trong đó có Social Investment Forum (Diễn đàn đầu tư xã hội), một tổ chức phi lợi nhuận giúp tư vấn cho các nhà đầu tư và các tổ chức về hoạt động đầu tư có trách nhiệm với môi trường và xã hội, và Innovest Strategic Value Advisors (Những nhà tư vấn giá trị chiến lược Innovest), một công ty tư nhân với mục tiêu nhắm đến các nhà đầu tư bằng cách xếp hạng các công ty theo định vị môi trường và xã hội và quản lý

Vậy làm cách nào để chắc chắn rằng công ty bạn có hình ảnh tích cực trong mắt công chúng? Câu trả lời đơn giản là: Hãy tham gia vào việc xếp hạng đó! Bạn có thể làm cho việc xếp hạng sẽ theo xu hướng có lợi cho bạn thông qua những bước đi tiên phong như:

1. Tìm hiểu ai đang xếp hạng tổ chức của bạn và cách nào để ghi điểm – và sau đó nói chuyện với họ. Năm 2007, Climate Counts, một tổ chức phi lợi nhuận hàng năm xếp hạng các công ty về khía cạnh nỗ lực hành động về khí hậu (và một khách hàng của GreenOrder), đã choLevi’s 1/100 điểm. Giám đốc Wood Turner nhận được một cuộc điện thoại chiều hôm đó từ một công ty, mà như ông miêu tả là một công ty “gây hoang mang nhưng rất tận tụy”:

Họ xác nhận rằng họ đã không theo kịp thay đổi khí hậu và rằng điểm số này đã khiến họ rất chú ý. Họ nói rất đơn giản, ‘Tổ chức ngài đã thu hút được sự chú ý của chúng tôi. Chúng tôi có thể làm gì?’ Và chúng tôi đã rất lấy làm vui mừng đưa cho họ xem bảng chấm điểm gồm 22 tiêu chí và những điểm chuẩn quan trọng".

Sau khi nói chuyện với Climate Counts, Levi’s đã cải thiện báo cáo về môi trường của mình và nhận được số điểm 22/100 vào năm 2008. Các công ty khác tham gia vào tổ chức xếp hạng như McDonalds thì “rất chào mừng những cuộc kiểm tra”, còn Toshiba thì tự hào khoe điểm số cao trên trang web của mình.

Các tổ chức xếp hạng sẵn sàng tiếp nhận các cuộc đối thoại. Hãy nói chuyện với họ - bạn sẽ hiểu những yếu tố nào sẽ được chấm điểm và làm cách nào bạn có thể cải thiện được. Bạn cũng có thể được công chúng biết đến nhờ vào những thỏa thuận này.

2. Công bố ảnh hưởng và chiến lược của tổ chức. Nhiều tổ chức đánh giá uy tín của bạn cao có khi chỉ bởi những dữ liệu tác động đến môi trường của bạn, và việc công bố này có thể là bước đầu tiên để tiếp cận với người tiêu dùng và công chúng.

Trọng tâm ngày nay rơi vào năng lượng và các-bon, và những tổ chức tiên phong như Greenhouse Gas ProtocolGlobal Reporting Initiativecung cấp phương pháp luận cho phép bạn lượng hóa ảnh hưởng của mình. Bạn có thể công bố những kết quả thông qua trang web của công ty hoặc một bản báo cáo thường niên và thông qua một số hình thức khác nhưCarbon Disclosure Project (Dự án công bố Các-bon) hay Ceres.

Các tổ chức ra đời muộn hơn tìm kiếm xem liệu tổ chức của bạn có báo cáo hay không và báo cáo như thế nào, liệu bạn có kế hoạch giảm lượng khí thải hay không, tiến độ thực hiện của bạn thế nào, và bạn đã chấp nhận những rủi ro và cơ hội liên quan đến biến đổi khí hậu như thế nào.

Ngoài những lo ngại hiện nay liên quan đến các-bon, những công ty có tư tưởng đi trước thời đại còn đang phát triển những chiến lược để giảm lượng nước, chất thải, và chất hóa học. Đi trước thời đại, chúng ta dự đoán áp lực tương tự về việc phải báo cáo và giảm thiểu những ảnh hưởng này, đặc biệt là khi sự khan hiếm nước trở nên ngày càng cấp bách.

3. Tập trung vào những khu vực phức tạp. Một khi dữ liệu đã được công bố, những yếu tố nào được đo lường và được báo cáo có thể được kiểm soát, cho điểm, và theo dõi. Dựa vào tình hình môi trường kinh tế hiện tại, bạn phải hành động một cách chiến lược. Vậy nên xem xét những khu vực nơi mà những ảnh hưởng của bạn là lớn nhất trong khả năng và giới hạn của bạn, và tập trung tiên phong vì môi trường một cách phù hợp.

Điều này có thể có nghĩa là tổ chức tốt hơn việc phân phối sản phẩm vì bạn đang nắm giữ và thi hành sự kiểm soát trực tiếp đối với hoạt động vận tải và có thể điều chỉnh được chi phí và khí thải bằng việc tăng hiệu quả, hay điều đó cũng có thể có nghĩa là xuất bản một kế hoạch hành động vì khí hậu bởi vì những nhà đầu tư đã cam kết làm cổ đông của bạn đòi hỏi việc lãnh đạo trong vấn đề này. Bạn sẽ nhận được sự tín nhiệm nhờ vào một hoặc tất cả những hành động đó.

4. Cuối cùng, nói đi đôi với làm. Một số công ty có thể làm rất nhiều việc trong lĩnh vực môi trường nhưng lại ngần ngại khi nói về những hành động tiên phong của họ ra bên ngoài. Nhiều công ty lo lắng rằng họ chưa làm đủ và bị tê liệt bởi nỗi sợ rằng mình nói quá về những việc làm được để thân thiện với môi trường.

Mặc dù vậy, theo quan điểm của chúng tôi, và theo quan điểm của những tổ chức xếp hạng, sẽ tốt hơn nhiều khi bạn minh bạch ảnh hưởng tới môi trường của bạn so với việc giấu kín cho đến khi có sự tiến triển thực sự đã được thực hiện, như Apple đã làm trong quá khứ. Tính minh bạch và trách nhiệm với môi trường đang là điểm chuẩn mà chúng ta đôi khi sử dụng đối với những khách hàng của để thảo luận về việc họ có thể trở nên thân thiện với môi trường như thế nào.

Do vậy nếu bạn đang làm, thì hãy bắt đầu nói về việc bạn đang làm. Bởi vì nếu bạn lập biểu đồ về tăng trưởng dài kỳ của tổ chức bạn, một điểm xếp hạng ba lần đạt mức A không phải là vấn đề.


- Andrew L. Shpiro là người sáng lập và Chủ tịch của GreenOrder, một công ty tư vấn quản lý và chiến lược thành lập từ năm 2000, giúp những công ty hàng đầu biến sự bền vững trở thành giá trị của doanh nghiệp.

-David Gottesman là một nhà phân tích của công ty.

Sunday, July 10, 2011

Bếp trưởng và CEO

Bếp trưởng và CEO có điểm chung nào? Để thành công, cả hai đều phải dành hết tâm sức, tình yêu cho công việc, biết đáp ứng nhu cầu của những người mà họ đang phục vụ…

Ở Việt Nam, bữa cơm gia đình thường do người phụ nữ đảm nhận. Tiếp xúc nhiều nữ doanh nhân thành công, sau khi kết thúc công việc, tôi thường hỏi: “Để có bữa cơm ngon cho gia đình mỗi ngày, chị cần những gì?”. Mỗi người trả lời một khác, nhưng tất cả đều có một điểm chung: tình yêu thật sự dành cho gia đình.

Ai trong chúng ta cũng biết bát canh “Râu tôm nấu với ruột bầu. Chồng chan vợ húp gật đầu khen ngon” trong gia đình của người xưa ngon không chỉ là sự say tình của đôi vợ chồng nghèo mà còn là sự hợp duyên giữa con tôm và quả bầu.

Bình thường mà nói, thưởng thức bữa cơm gia đình không chỉ đơn thuần bằng thị giác, xúc giác, vị giác, mà điều quan trọng nhất là bằng cả trái tim. Với tình yêu thật sự dành cho gia đình, người vợ trong câu ca dao kia đã tìm ra sự kết hợp tinh túy giữa tôm và bầu.

Từ câu chuyện bữa cơm gia đình, tôi chợt liên tưởng đến công việc của một giám đốc điều hành ở doanh nghiệp. Ở đó, CEO cũng giống như một bếp trưởng. Những người tham dự vào buổi ăn của doanh nghiệp không chỉ đơn thuần là cán bộ nhân viên, mà còn là khách hàng, nhà đầu tư.

Bữa cơm ngon của doanh nghiệp là đáp ứng sự mong đợi của nhà đầu tư, khách hàng và toàn thể cán bộ nhân viên trong công ty. Và thành công của một bếp trưởng không phải là một, hai hay ba bữa ăn ngon mà là các bữa ăn ngon liên tiếp nhau theo suốt tuổi đời của doanh nghiệp.

Vì thế thành công của một CEO không phải là tối đa hóa lợi nhuận mà là tối đa hóa giá trị dài hạn cho cổ đông. Nghĩa là họ phải tạo ra và thâu tóm giá trị khách hàng một cách hiệu quả, và không bao giờ bằng lòng với giá trị mình tạo ra.

Thành công của một bữa ăn bắt nguồn từ nhiều yếu tố và bếp trưởng là người chịu trách nhiệm về các yếu tố đó. Thực tiễn cho thấy, không có một “công thức nấu ăn” chung nào có thể làm vừa lòng tất cả mọi người. Tuy nhiên, dựa vào mong đợi của nhà đầu tư, khách hàng và toàn thể cán bộ nhân viên trong công ty, theo tôi, có ba yếu tố quan trọng và mang tính quyết định mà CEO phải có. Đó là CEO phải thật sự yêu doanh nghiệp mình đang đảm nhiệm, xem doanh nghiệp là một phần trong cuộc đời của mình; xây dựng và duy trì một mô hình kinh doanh thành công; xây dựng một tổ chức thật sự hiểu mình.

Tại sao ta đòi hỏi phải có yếu tố yêu doanh nghiệp? Không có một người nào thành công trong công việc mà thiếu đi niềm đam mê, tình yêu mãnh liệt với công việc của mình.

Vì vậy, đảm đương vai trò CEO, điều đầu tiên phải làm là xem doanh nghiệp như một phần trong cuộc sống của mình và dồn mọi tâm huyết vào công việc. Chính tình yêu, niềm đam mê sẽ giúp CEO tạo ra những “bữa ăn ngon” mỗi ngày cho doanh nghiệp. Nó cũng giống như tình yêu mà người phụ nữ trong câu ca dao đề cập ở trên dành cho gia đình.

Tiếp theo là xây dựng mô hình kinh doanh thành công. Tìm mô hình kinh doanh thành công cũng giống như tìm sự kết hợp tinh túy giữa tôm và bầu. Chúng ta đều đồng lòng: sẽ không có một mô hình kinh doanh thành công chung cho mọi doanh nghiệp.

Tuy nhiên, trong một ngành nghề nào đó, hai công ty có thể có hai mô hình kinh doanh hoàn toàn khác nhau, mô hình này ưu việt hơn mô hình kia rất nhiều. Ví dụ, trong lĩnh vực kinh doanh tạp hóa, mô hình chuỗi cửa hàng rõ ràng ưu việt hơn mô hình cửa hàng đơn lẻ.

Mô hình kinh doanh thành công phải tạo ra giá trị cho các đối tượng có lợi ích liên quan khác nhau trong công ty, trong đó, phần giá trị lớn nhất được tạo ra là giá trị khách hàng, và doanh nghiệp phải nắm bắt giá trị này hiệu quả hơn đối thủ cạnh tranh. Giá trị cho cổ đông phải được tạo ra trong dài hạn, dựa trên hai nhân tố: khả năng của nó trong việc duy trì lợi nhuận đầu tư trên vốn chủ sở hữu lớn hơn chi phí vốn chủ sở hữu; khả năng tăng trưởng mà không làm ảnh hưởng đến tỷ lệ lợi nhuận của nó.

Một mô hình, trong đó lợi thế cạnh tranh bắt nguồn từ những động thái có chủ ý và được hiểu rõ, được phản ánh trên mọi phương diện của công ty. Ví dụ, với DELL, cốt lõi thành công là thật sự chú trọng vào khách hàng, gắn liền với mô hình kinh doanh trực tiếp. Điều này được hỗ trợ bởi các hệ thống trực tuyến tinh vi cũng như năng lực phân phối và lắp ráp hiệu quả.

Mô hình kinh doanh thành công phải được xây dựng trên thực tế của doanh nghiệp, phù hợp với các nguồn lực và năng lực thiết yếu của tổ chức. CEO phải nhận diện, phát hiện và bảo vệ những thành tố cốt lõi mà trên cơ sở đó mô hình kinh doanh trong tương lai được phát triển.

CEO phải làm sao cho các bên có lợi ích liên quan tâm huyết tham gia thực hiện viễn cảnh và các mục đích do mình đề ra. Thông qua nhận thức và hành xử một cách sáng suốt đối với nhân viên, khách hàng, cổ đông và không kém phần quan trọng với chính mình, CEO có thể lãnh đạo một cách tận tâm và hữu hiệu.

Và điều cuối cùng là xây dựng một tổ chức hiểu mình. Một tập thể gồm nhiều người, mỗi người hiểu vai trò của bản thân mình vẫn chưa đủ. Tổ chức nổi tiếng luôn sở hữu nhiều thuộc tính, phần lớn là vô hình, và những thuộc tính này cùng nhau đưa tổ chức đi tới thành công. Những thuộc tính này bao gồm: hoài bão, niềm tin, năng lực, hành vi, thương hiệu…

Không có mô hình kinh doanh, CEO không thể hy vọng mình thành công. Do đó CEO cần nhân viên hiểu mô hình này và quản lý nó để tạo ra giá trị hứa hẹn. Như vậy, CEO cần phải nghĩ ra những thông điệp mình muốn truyền đạt và cách để quản lý hiệu quả tính thực tiễn của việc truyền đạt nội dung đó.

Một công ty thật sự hiểu chính mình sẽ có trực giác về đường hướng phát triển và biết điều gì là đúng. Điều này giúp toàn công ty nhìn chung về một hướng. Nhân viên của công ty giải thích về mục đích và chiến lược của nó một cách cụ thể bằng ngôn ngữ của họ với niềm tin và sức thuyết phục. Những đặc tính riêng biệt của công ty được tôn lên nổi bật hơn các công ty khác, và lôi cuốn nhân viên cũng như khách hàng.

Muốn làm được điều đó, phải có nghị lực bên trong để chuyển các lời hứa thành hiện thực, để theo đuổi và liên tục đạt được thành tích cao. CEO phải làm sao để công ty mình điều hành luôn có sự tự tin, mọi cán bộ nhân viên luôn tập trung và bền bỉ với mục đích của chính mình. Họ biết mình đang làm gì, tin vào điều đó và hài lòng với chính mình

Tuesday, July 5, 2011

NIỀM VUI NHÂN ĐÔI CỦA LỚP CEO K29

Dear all!
Tran trong kinh moi cac anh/chi/em va gia dinh toi du tiec cuoi cua Diep - Tu duoc to chuc vao hoi 19h (17h don khach) ngay 11/07/2011 tai Hoi Truong Thong Nhat so 108 Nguyen Du - P.Ben Thanh - Quan 1 - Tp. Ho Chi Minh. Su hien dien cua cac anh/chi/em la niem vinh du cho gia dinh Chung toi.
Thanks
Diep - Tu

Monday, July 4, 2011

7 phương pháp phát triển tầm nhìn

Tầm nhìn có thể được xem là khả năng quan trọng nhất của nhà lãnh đạo doanh nghiệp. Có một tầm nhìn tốt, nhà lãnh đạo mới có thể đề ra được những chiến lược khả thi, triển khai được những kế hoạch đúng hướng và mang đến lợi nhuận lâu dài cho doanh nghiệp.

Tầm nhìn có bản chất là trực giác chủ quan của một cá nhân. Nhà lãnh đạo phải biết kết hợp giữa nhận thức chủ quan và những yếu tố khách quan bên ngoài để đạt được khả năng bao quát mọi vấn đề mà doanh nghiệp sắp phải đối mặt.
Sau đây là bảy phương pháp giúp các nhà lãnh đạo có thể phát triển tầm nhìn.

Nắm bắt ý tưởng

Khi bắt gặp một vấn đề nào đó, chúng ta thường nảy ra nhiều ý tưởng để giải quyết với những khả năng khác nhau. Có những ý tưởng khả thi, có những ý tưởng táo bạo và cũng có ý tưởng vớ vẩn, thậm chí viển vông. Đừng bỏ qua bất cứ ý tưởng nào mà hãy nắm bắt chúng bằng cách ghi chép nhanh vào sổ tay, hoặc thể hiện bằng những ký hiệu dễ nhớ.

Nhận biết thế mạnh

Tất cả các doanh nghiệp đều phải đối mặt với một thách thức lớn giống nhau là làm sao có được kết quả cao nhất mà sử dụng ít nguồn lực nhất, ít tốn kém nhất. Để đạt được điều này, nhà lãnh đạo phải tập trung vào sở trường của doanh nghiệp, tận dụng thế mạnh riêng của doanh nghiệp làm đòn bẩy để cạnh tranh.

Vậy làm sao nhận biết được thế mạnh của doanh nghiệp? Hãy đặt ra câu hỏi: Nếu muốn tạo một cuộc sống tiện ích cho mọi người mà vẫn đem lại doanh thu cho việc kinh doanh của mình, ta sẽ làm gì, sẽ thực hiện điều đó ra sao? Hãy ghi lại những suy nghĩ đầu tiên ập đến khi trả lời câu hỏi này vì đó chính là thế mạnh của bạn.

Không bị chi phối

Đừng để bản thân bị chi phối quá nhiều bởi ý kiến của những người khác về các vấn đề mà bạn và doanh nghiệp đang gặp phải. Không ai bên ngoài có thể hiểu rõ những gì nên và không nên cho doanh nghiệp bằng chính người lãnh đạo. Bên cạnh đó, bạn cũng không nên ôm đồm quá nhiều việc làm lãng phí thời gian của mình và nhân viên, lại còn tạo nhiều áp lực lên bản thân.

Nâng cao trực giác

Trước một quyết định nào đó, hãy để cho trực giác của bạn lên tiếng, cho dù đó là một linh cảm đi ngược lại với hầu hết các ý kiến của cố vấn và nhân viên. Đấy là nơi nảy mầm của những sáng kiến, những ý tưởng mang tính đột phá. Một nhà lãnh đạo có tầm nhìn sẽ biết cách hành động theo linh cảm đúng đắn của họ.

Lắng nghe

Nhà lãnh đạo giỏi phải biết lắng nghe mọi ý kiến trong tất cả các mối quan hệ, biết được những gì người khác muốn và không muốn ở mình. Hãy chắc chắn rằng bạn luôn nhận được những phản hồi hai chiều từ nhân viên cũng như khách hàng một cách thường xuyên, lắng nghe và tổng hợp mọi thông tin một cách có chiều sâu, từ đó sẵn sàng điều chỉnh hướng đi phù hợp với thị trường hiện tại.

Chia sẻ

Một khi đã xác định được tương lai cho doanh nghiệp của mình, bạn hãy chia sẻ, truyền đạt đến mọi thành viên trong tổ chức để tất cả phải thấu hiểu mục tiêu đã đặt ra và cùng bạn biến điều đó thành hiện thực.

Một tầm nhìn hiệu quả phải là một bức tranh đầy đủ về tương lai được xây dựng bởi các thành viên trong doanh nghiệp. Ai cũng muốn công việc của mình có ý nghĩa, vì vậy công việc của lãnh đạo là tạo ra ý nghĩa trong công việc của đội ngũ nhân viên.

Kết nối tầm nhìn với hành động

Những công ty lớn thành công là những công ty biết làm cho sản phẩm của chính mình trở nên lỗi thời trước khi để ai đó làm điều này. Vì vậy, hãy tự hỏi hôm nay bạn có thể làm gì để bắt đầu tạo ra những cơ hội mới cho doanh nghiệp? Hãy cố gắng đề ra mục tiêu công việc sẽ làm gì trong tuần này, tháng này hay quý tới và xác định điều gì có thể biến tầm nhìn, những dự đoán hôm nay của bạn thành hiện thực.

10 “quy tắc vàng” tại góc làm việc

Các góc làm việc sát cạnh nhau trong công sở hiện đại dễ khiến các đồng nghiệp “hàng xóm” khó chịu vì những chuyện nhỏ nhặt không ngờ tới. Liệu bạn đã nắm được các quy luật bất thành văn tại góc làm việc của mình?

10 quy tắc vàng dưới đây sẽ giúp bạn có được hiệu quả tối đa trong công việc với 8 tiếng mỗi ngày tại góc làm việc nhỏ xinh của mình:

1. Tập trung cao độ

Vì các góc làm việc thường san sát nhau nên thỉnh thoảng đồng nghiệp này ghé vô, đồng nghiệp kia ghé vào là chuyện không thể tránh. Do đó, bạn cần đặt ra các ưu tiên trong công việc và tập trung hoàn thành, nếu không, bạn sẽ không có được hiệu quả làm việc tốt nhất bởi những phen “cắt ngang” bất ngờ của đồng nghiệp.

2. Thoải mái là trên hết

Cho dù bạn muốn ngồi dựa lưng vào tường hay thích ngắm đồng nghiệp đi lại ngang qua góc làm việc của mình, hãy sắp xếp không gian hợp lý theo ý thích của bạn. Bạn cũng có thể trang trí thêm bằng các bức ảnh gia đình, các vật dụng nhỏ xinh để góc làm việc mang “phong cách” riêng của bạn. Cảm giác thoải mái tác động rất nhiều đến năng suất làm việc.

3. Không bật speaker của điện thoại

Đôi khi bạn có thói quen để chế độ speaker khi nói chuyện điện thoại, vì như thế sẽ tiện cho bạn đánh máy, hay sắp xếp công việc khác. Tuy nhiên, nên nhớ rằng, những “hàng xóm” bên cạnh có thể không muốn nghe “tất tần tật” chuyện của bạn và điều này khiến họ khó chịu vì dễ bị xao lãng trong công việc.

4. Chọn nơi thích hợp để thảo luận

Không nên tổ chức thảo luận hay nhóm họp tại góc làm việc của bạn. Thay vì vậy, hãy chọn hẳn phòng họp hoặc khu vực giải lao của công ty để tiếp tục bàn luận. Đồng nghiệp sẽ không ngại nếu nhóm của bạn có trao đổi ngắn tại góc làm việc nhưng sẽ thấy phiền nếu cuộc “đàm đạo” diễn ra quá lâu.

5. Cẩn trọng lời nói

Tai vách mạch rừng”, do đó, cho dù không thấy ai xung quanh mình, những trao đổi của bạn vẫn có thể bị “rò rỉ” qua các khe hở giữa các góc làm việc. Theo Jaccqueline Peros, nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấn Phong cách và Hình ảnh JMP, bạn hãy đặc biệt cẩn trọng khi nói những điều không hay về công việc hay đồng nghiệp khác, tránh sử dụng ngôn ngữ “đường phố”.

6. “Bẻ lái” đồng nghiệp

Nếu đồng nghiệp của bạn chỉ tạt qua đôi chút tán gẫu thì bạn chắc chắn sẽ không cảm thấy bị làm phiền. Nhưng nếu cuộc đối thoại chuyển sang hướng“tỉ tê lê thê”, thì bạn nên bẻ lái câu chuyện, và hẹn lại vào buổi ăn trưa hay cà phê sau đó. Điều này không khiến đồng nghiệp phật lòng, đồng thời đảm bảo tiến độ công việc của bạn.

7. Chú ý âm lượng

Đừng làm phiền người khác khi để âm lượng nhạc chuông hay âm báo tin nhắn quá lớn. Bạn nên điều chỉnh âm lương vừa phải hoặc để ở chế độ rung. Nếu xem tài liệu dạng video hay file âm thanh, bạn nên sử dụng tai nghe để tránh ảnh hưởng đến người khác.

8. Giọng nói “đạt chuẩn”

Hầu hết dân công sở đều không chú ý đến giọng nói của mình, nhất là khi trò chuyện qua điện thoại. Bao nhiêu hỷ, nộ, ái, ố bạn tuôn ra trên điện thoại sẽ khiến đồng nghiệp nhăn mặt khó chịu. Hãy điêu chỉnh cho giọng nói “đạt chuẩn” và nếu không chắc về giọng nói của mình, bạn nên tiếp chuyện điện thoại ở xa góc làm việc để bảo đảm sự riêng tư,

9. Thân thiện với “hàng xóm”

Không lý nào ở hai góc làm việc sát nhau mà bạn lại tỏ ra xa lạ với “hàng xóm” của mình. Do đó, hãy thiết lập mối quan hệ, thường xuyên trò chuyện với đồng nghiệp bên cạnh. Điều này sẽ hữu ích trong việc tạo nên môi trường làm việc tương hỗ và hiệu quả tại công sở.

10. Luôn luôn ý tứ

Cho dù bạn làm gì tại góc làm việc của mình đi chăng nữa, mọi hành động của bạn đều ít nhiều bị “soi”. Do đó, mỗi sáng đến sở làm, bạn hãy tự nhắc nhở mình thể hiện phong cách chuyên nghiệp. Theo Peros, “Ý tứ là cực kỳ quan trọng khi làm việc trong môi trường công sở hiện đại vì mỗi nhân viên đều chia sẻ một góc riêng tư tại không gian công cộng.”

Bài học marketing từ chương trình American Idol

Sau 20 phút ở phòng thử giọng Nashville của chương trình American Idol, bà McKay đáng mến quay sang tôi và bảo: "Mấy người này phải biết họ hát tệ đến thế nào” và tôi trả lời "Có ai nói cho họ biết đâu".

Bạn có nhận thấy là những người thiếu tài năng, thì thường có sự tin tưởng cao độ? Có thể thấy rất nhiều những người như vậy không chỉ ở cuộc thi American Idol mà trong muôn mặt của cuộc sống.

Giáo sư Justin Kruger và sinh viên David Dunning của ông tại trường Đại học Cornell đã nghiên cứu hiệu ứng này trong một bài khóa luận năm 1999 có tiêu đề “Non nớt và không có kỹ năng”. Họ đã có kết luận như sau: những người thiếu hiểu biết nhất là những người tự cho mình là thông thái nhất và những người thực sự hiểu vấn đề thì lại không tự đánh giá mình cao như thế.

Kết quả này cũng được nhiều nghiên cứu sau đó về nhiều kỹ năng và lĩnh vực chuyên môn khẳng định. Người ta gọi đó là hiệu ứng Dunning-Kruger .

Câu hỏi đặt ra là: tại sao điều này lại xảy ra?

Câu trả lời là: các kỹ năng cơ bản và nhận thức cần thiết để tạo nên năng lực cũng chính là các kỹ năng cần thiết để đánh giá năng lực.

Sự thiếu hiểu biết (thiếu năng lực) đã ngăn cản họ nhận ra sự thiếu hiểu biết (thiếu năng lực) của họ. Mọi người không biết là họ không biết những gì. Họ thậm chí không biết cách và nơi để tìm kiếm những gì họ không biết.

Và họ, những người thiếu hiểu biết không thấy một điều rõ ràng là những người có kỹ năng đều thấy rõ chân tướng những kẻ ngốc này khi họ đột nhiên phơi bày sự ngu dốt của mình ra. Cho tới lúc đó họ vẫn tự đánh lừa mình rằng chính sự thiếu hiểu biết của họ là năng lực đáng tự hào.

Có bao giờ bạn thắc mắc:

  • Tại sao những người không rành vấn đề vẫn cảm thấy tự tin bỏ phiếu (hoặc đưa ra những phát ngôn có tính chất kích động)?
  • Làm thế nào mà những người không có kinh nghiệm giảng dạy lại biết những hạn chế của hệ thống giáo dục của chúng ta?
  • Làm thế nào mà những người chưa bao giờ học về đầu tư lại có thể vô tình ném số tiền tiết kiệm cả đời vào thị trường bất động sản.

Sự thiếu hiểu biết khiến người ta có những sự chọn lựa tồi và nó cũng ngăn cản họ nhận ra rằng họ đang có những sự lựa chọn tồi. Đây là hiệu ứng Dunning-Kruger (DK). Ở thái cực khác của hiệu ứng DK, những người có năng lực lại tự đánh giá mình thấp hơn mức họ đáng được nhận. Trong họ luôn vang lên một giọng nói vô hình “Cái này ai mà chẳng biết.”

Người dốt thì tự tin, kẻ thông minh thì ngờ vực. Và nhiều hay ít thì tất cả chúng ta đều có dính dáng đến hai loại người đó.

Các phản hồi thiếu hiểu biết đã khiến người ta ảo tưởng như thế nào

Hãy tưởng tượng một buổi tối thứ sáu điển hình trong một câu lạc bộ karaoke. Đám đông thi nhau hát. Một người trong số đó tạm gọi là cô ca sĩ karaoke, nổi bật hơn cả và trở thành người hát hay nhất trong câu lạc bộ.

Và cô ấy đã nhận được những phản hồi như thế nào?

Có ai trong số những người cùng hát nói rằng cô ấy giữ hơi rất tồi, giọng cô ấy rung một cách bất thường hay điệu bộ kỳ quặc của cô ấy ? Khó có ai có thể làm như thế. Họ chẳng hiểu gì về sắc thái biểu cảm hay thanh âm nên khi nhận được những phản hồi tích cực, cô ấy sẽ nghĩ mình hát hay.

Điều đó dĩ nhiên là rất tuyệt vời với cô ấy. Hiệu ứng DK đã làm cô ấy tin rằng mình đủ trình độ ca hát để đi thi American Idol!

Và sau đó, khi đến buổi thử giọng.

Ban giám khảo nói rằng cô ấy hát rất dở. Sự kém hiểu biết đã làm cô không thể hiểu được những gì họ đang nói với cô ấy. Cô cho rằng ban giám khảo thật là ngu dốt và tin là mình đã trình diễn tuyệt vời.

Cô giận dữ mắng ban giám khảo. Không phải là cô đang tự bảo vệ mình, không phải là cô đang cố gắng không làm xấu đi hình ảnh của mình trước mặt những người ủng hộ mà bởi vì cô hoàn toàn không thể hiểu được mình đã trình diễn tệ hại đến như thế nào.

Rất giống với cô ca sĩ karaoke của chúng ta, thành phố nào cũng có những nhà quảng cáo lẽ ra nên thừa nhận là chiến lược quảng cáo và công việc quảng cáo họ đang làm còn nhiều thiếu sót, thì lại tự thuyết phục bản thân là quảng cáo chẳng có tác dụng gì.

Không có ai trong đội ngũ của ông doanh nhân kia nói cho ông biết rằng các đoạn quảng cáo của ông ta chẳng có nội dung gì, chúng không giao tiếp với người mua bằng thứ ngôn ngữ tự nhiên mà chỉ toàn những từ ngữ rập khuôn như “nhanh, thân thiện, dịch vụ tốt.” Chẳng có ai bảo với doanh nhân kia là đặt con chó và quý tử của ông ta vào đoạn quảng cáo sẽ chẳng thuyết phục được ai mua hàng của ông ta.

Hoặc sâu hơn về vấn đề kỹ thuật, không ai nói cho doanh nhân kia biết là chương trình quảng cáo của ông ta xuất hiện với tần suất không đủ mạnh để tạo được một ảnh hưởng và ông ta đã chọn sai phương tiện quảng cáo, và các đối thủ của ông ta đã quảng cáo tốt hơn.

Bạn bè ông ta đã không làm được như vậy, họ chỉ tán dương ông ta khi thấy ông ta xuất hiện trên truyền hình, trên báo hoặc đài phát thanh. Với những phản hồi tốt như vậy, không ngạc nhiên khi ông ta nghĩ mình giỏi nhất.

Cho tới khi tận mắt thấy các số liệu doanh số bán hàng. Giảm mạnh hoặc ở mức đáy, ông ta mới tá hỏa nhưng ông không cho rằng kênh quảng cáo và cách quảng cáo của mình có vấn đề mà chỉ phàn nàn “ Tôi đã cố quảng cáo nhưng chẳng hiệu quả."

Không may cho ông doanh nghiệp kia, nếu không muốn tiếp bước cô ca sĩ karaoke, thì ông phải tìm cách khác để lôi kéo khách hàng. Càng nhanh càng tốt.

Làm thế nào để các khách hàng doanh nghiệp có được những đoạn quảng cáo tốt nhất và trở thành những công ty lớn

Vấn đề cá lớn/hồ nhỏ của các ông chủ doanh nghiệp là họ thường tin rằng thành công trong một lĩnh vực, thì cũng sẽ đủ năng lực trong hầu như tất cả các lĩnh vực khác. Thay vì tận dụng chuyên môn của chuyên gia quảng cáo, thì họ lại làm tình làm tội anh ta cho đến khi họ có được đoạn quảng cáo như ý muốn của mình - đoạn quảng cáo đầy hiệu ứng DK.

Nhưng cũng có chủ doanh nghiệp đã vượt qua được hiệu ứng DK. Họ tìm chuyên gia quảng cáo có đủ năng lực chuyên môn để giúp công việc kinh doanh khởi sắc.

Một ca sĩ có tài năng thực sự tham gia cuộc thi American Idol mà có định hướng tốt và truyền thông hiệu quả thì cũng sẽ thành công.

Với bạn thì sao?

Bạn là một ca sĩ karaoke hạng trung hay là một ngôi sao thực sự đang chờ cơ hội tỏa sáng?

Hãy biết điều gì là quan trọng nhất khi bạn tìm kiếm khán giả của mình.

Thịt bò khô tẩm caffeine hay câu chuyện thương hiệu triệu $

Khởi nguồn từ một ý tưởng có vẻ như hơi lập dị, Brian Levin đã xây dựng được cả một thương hiệu thịt bò khô chứa caffeine trị giá lên tới hàng triệu đô. Anh đã làm thế nào?

Cách tiếp thị ấn tượng và độc đáo

Brian Levin rất thích được gọi là chàng trai thịt bò khô. Đặc biệt là khi Levin mặc "bộ đồ thịt bò khô" tham dự cuộc đua xe NASCAR - một phi vụ kinh doanh thắng lợi khi anh bán được tới 900 túi thịt bò khô.

Hai năm trước, Levin đã phát minh ra Perky Jerky, một món thịt bò khô có tẩm ướp caffeine. Levin cho biết mặc bộ đồ làm từ thịt bò khô là một phần trong chiến lược lớn hơn nhằm quảng bá cho thương hiệu non trẻ của anh, và để "mang món thịt bò khô đến với người tiêu dùng nhiều nhất có thể”.

Brian Levin, người sáng lập nên Perky Jerky

"Vì số tiền đầu tư ban đầu không lớn nên chúng tôi đã đi đến kết luận rằng cần phải thu hút sự chú ý của khách hàng bằng cách để cho họ thưởng thức hương vị thịt mà chúng tôi làm ra", Levin ,38 tuổi cho biết. "Bên cạnh đó, chúng tôi cũng mang đến cho khách hàng những trải nghiệm thú vị với thương hiệu của mình".

Cho đến nay, cách tiếp thị của Levin tỏ ra khá hiệu quả. Trong suốt năm 2010, Denver (công ty sản xuất Perky Jerky) chỉ đạt doanh thu chưa đến 1 triệu USD, thậm chí có lúc công ty đã đứng trên bờ vực phá sản. Levin đã giúp công ty gặt hái thành công trong việc thu hút khách hàng cũng như các cửa hàng bán lẻ lớn như Home Depot và Sports Authority để họ chào bán sản phẩm Perky Jerky. Levin đặt rất nhiều kỳ vọng vào những nỗ lực tiếp thị của công ty, và hy vọng đạt được mục tiêu 10 triệu USD doanh thu bán hàng trong năm 2011.

Levin từ chối tiết lộ chi phí cụ thể mà công ty dành cho việc tiếp thị. Song anh cho biết chi phí này chiếm tỷ lệ lớn trong ngân sách hoạt động của công ty và tỷ lệ này sẽ vẫn được duy trì cho đến hết năm 2012. "Điều quan trọng đối với chúng tôi là nhanh chóng đưa thương hiệu của mình đến với người tiêu dùng để họ biết đến và sử dụng các sản phẩm, và khai thác lợi thế "người đi tiên phong"của mình," anh nói. "Hiện nay chúng tôi mới chỉ cung cấp hàng hóa ở thị trường nội địa, nhưng chẳng bao lâu nữa, chúng tôi sẽ mở rộng thị trường của mình ra các nước khác".

Đầu tư vào ngành công nghiệp thực phẩm chế biến sẵn từ thịt cũng như đầu tư vào các sản phẩm có chứa caffeine sẽ gặp phải nhiều thách thức và cơ hội – ông Harry Balzer, chuyên gia phân tích thị trường, tập đoàn nghiên cứu thị trường NPD cho hay. "Rõ ràng, người Mỹ thường xuyên ăn thịt, nhưng chỉ có khoảng 1% người Mỹ - chủ yếu là nam thanh niên - ăn thịt khô thường xuyên" ông nói. "Tuy vậy, có rất nhiều người tiêu thụ các sản phẩm từ caffeine hàng ngày. Đầu tư vào một sản phẩm làm từ thịt mà lại chứa caffeine sẽ mang lại công việc kinh doanh đầy thú vị và triển vọng."

Khởi nguồn từ một ý tưởng lập dị

Câu chuyện sáng tạo ra Perky Jerky cũng lập dị như như tên của nó. Levin nảy sinh ý tưởng này năm 2006 khi anh cùng với một người bạn thân đi trượt tuyết tại khu nghỉ mát Snowbird Utah. Ngồi trên chiếc ghế treo vào một buổi sáng lạnh giá, Levin phát hiện ra rằng nước chai nước tăng lực trong túi của mình đã bị đổ và làm ướt gói thịt bò khô tẩm gia vị. Levin vẫn ăn gói thịt bò này, và nhận thấy rằng nó vẫn giữ hương vị nhưng nhờ có nước tăng lực, thịt mềm hơn và lại có chứa caffeine.

"Đó là một khoảnh khắc rất khó diễn tả, khi hai vị tuyệt vời hòa quyện vào nhau" Levin chia sẻ.

Nhưng Levin chưa bao giờ làm thịt bò khô, và không biết làm thế nào có thể tẩm ướp caffeine cho thật vừa. Anh chỉ mới có kiến thức và kinh nghiệm về quản lý bán hàng và quản lý thương hiệu tại hãng vodka Jagermeister và Grey Goose từ giữa những năm 1990. Năm 2000, anh thành lập Mobliss - công ty điện thoại di động với mục tiêu phát triển các dịch vụ bình chọn qua SMS – dịch vụ đã được sử dụng tại cuộc thi American Idol. Levin bán Mobliss vào đầu năm 2004 với giá 15 triệu đô cho Index Corp, một công ty dịch vụ điện thoại di động của Nhật Bản. Hai năm sau Levin bắt mở công ty dịch vụ định vị Useful Networks và bán lại công ty cho Liberty Media vào đầu năm sau.

Vậy làm thế nào một doanh nhân kinh doanh điện thoại di động công nghệ cao có thể trở thành một ông vua thịt bò khô? Đầu tiên, Levin chi khoảng 2 triệu USD tiền vốn huy động được từ bạn bè, gia đình và các nhà đầu tư mạo hiểm. Tiếp theo, anh hợp tác với nhà sản xuất thịt bò khô Kenny Croucher, công ty này đã chế biến món thịt bò khô theo công thức mà anh đưa ra. Perky Jerky được làm bằng thịt bò hảo hạng của Mỹ, xì dầu, đường đen, nước chanh, tỏi, và một số thành phần khác, trong đó có guarana, một loại cây nhiệt đới có chứa caffeine thường được sử dụng trong một số loại đồ uống tăng lực.

"Các loại thịt bò khô khác thường được tẩm ướp với các chất bảo quản và bột ngọt, chúng khô và dai như da giày vậy," Levin chia sẻ. "Chúng tôi muốn cải tiến món thịt bò khô này. Perky Jerky mềm và ngon như thăn bò vậy".

Thâm nhập các chuỗi bán lẻ lớn

Với công thức đã được thiết lập, Levin chuyển hướng ưu tiên từ tiếp thị sang phân phối. Anh sớm trở nên nổi tiếng khi một nhà phân phối nhỏ ở Hawaii và Alaska - một người bạn của gia đình - đã thuyết phục một số cửa hàng bán lẻ lớn bày bán Perky Jerky. "Anh ta gọi cho chúng tôi và nói rằng anh ta đã chào bán Perky Jerky khắp nơi, và rằng anh ta đã đưa nó vào Wal-Mart, Target, Home Depot, kho hàng của Sportsman và Safeway".

Việc kinh doanh các sản phẩm diễn ra thuận lợi, Levin nói, và Home Depot đã đồng ý bày bán Perky Jerky tại gần 1.500 cửa hàng của họ trên toàn quốc. Ngoài ra, Levin cũng đặt mục tiêu rằng Perky Jerky sẽ có mặt tại hơn 1.400 cửa hàng nữa trong mùa hè này và có mặt trong 7 cửa hàng của hệ thống Eleven vào cuối năm nay. Anh nói rằng anh muốn "đi từng bước thật chắc chắn" trước khi giới thiệu sản phẩm với nhà phân phối quốc gia Wal-Mart.

"Để Wal-Mart đồng ý bán sản phẩm của chúng tôi trong các cửa hàng của họ không hề dễ dàng", Levin nói. "Mỗi ngày, có hàng ngàn người liên hệ với các nhà bán lẻ lớn để chào hàng các sản phẩm “tuyệt vời nhất thế giới” của họ. Các nhà quản lý chỉ muốn xem một số sản phẩm tiêu biểu. Bạn sẽ không tạo được ấn tượng gì với họ khi sản phẩm của bạn mới ra. Để có thể thuyết phục được họ bán nó, cách duy nhất là bạn phải kiên trì và sản phẩm của bạn phải đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng. Với Wal-Mart, chúng tôi muốn tất cả phải thật chắc chắn trước khi bắt đầu hành trình mới".

“Xây dựng thương hiệu và phân phối sản phẩm ở cấp độ quốc gia là việc làm khó khăn trong suốt một năm rưỡi qua, nhưng tôi hy vọng rằng một ngày nào đó thương hiệu của tôi có thể mở rộng trên toàn cầu”, Levin chia sẻ. "Quá trình đó đòi hỏi sự kiên trì. Bạn phải là người tin tưởng nhất vào sản phẩm hay dịch vụ mà bạn có. Bạn cần nắm bắt những cơ hội đến với mình.”

Ngay cả khi phải mặc một bộ đồ làm từ thịt bò khô, đó cũng là cơ hội.

Điều gì ẩn chứa bên trong một cái tên thương hiệu?

Những cái tên hay thường khơi dậy trí tưởng tượng, tạo cảm xúc, gợi nhớ đến một trải nghiệm hay một thái độ nào đó. Mặc dù tên chỉ là một thành phần nhưng nó lại có ảnh hưởng nhất định lên cách mà thương hiệu được tiếp nhận.

Tạo ra một thương hiệu nổi tiếng thì không nên có sự khác biệt giữa nhượng quyền thể thao và nhượng quyền sản phẩm hay dịch vụ. Nó phải bắt đầu với mục tiêu giao tiếp: Nhãn hiệu là gì trong trường hợp này, và cái tên kể về một câu chuyện như thế nào.

Đâu là thử thách trong việc phát triển và định nghĩa tên dành cho thương hiệu thể thao? Có phải mọi người đều biết đến Nike như một nữ thần chiến thắng? Hay là NASCAR đại diện cho hiệp hội đua xe ô tô toàn quốc? Mỗi cái tên đều kể về một câu chuyện.

Những cái tên hay thường khơi dậy trí tưởng tượng, tạo cảm xúc, gợi nhớ đến một trải nghiệm hay một thái độ nào đó. Mặc dù tên chỉ là một thành phần nhưng nó lại có ảnh hưởng nhất định lên cách mà thương hiệu được tiếp nhận.

Nhượng quyền thương hiệu thể thao thường xuất phát từ lịch sử. Philadelphia 76ers được đặt tên theo năm độc lập của nước Mỹ. San Francisco's 49ers chiếm lĩnh tinh thần tiên phong của California Gold Rush. Những cái tên mang ý nghĩa lịch sử quan trọng của những năm đặc biệt và vai trò của thành phố lên những sự kiện đó.

Tuy nhiên, dựa vào lịch sử để kể một câu chuyện thỉnh thoảng là một lựa chọn mạo hiểm, bởi vì những hình ảnh và sự kiện trong lịch sử có thể được diễn giải theo cách khác.

Vào năm 1836, khi San Jose Earthquakes của Major League Soccer được dời tới Texas, tổ chức đổi tên thành Houston 1836 và sau đó lại đổi thành Dynamo. Tại sao? Năm 1836 là năm xảy ra cuộc chiến. Vì một vài lý do nào đó, nó là năm Texas dành được độc lập một cách dũng cảm. Lý do khác là quân đội của Mexico mất đi cuộc sống tự do và lãnh thổ của họ trong cuộc chiến tranh gian khổ.

Dynamo không phải là đội đầu tiên trải nghiệm phản ứng tiêu cực về tên của họ. New Jersey Devils, Cleveland Indians, và Washington Redskins đều chịu nhiều phê bình. Nhiều đoàn thể phải thay đổi tên của cả đội để tránh né hay hưởng ứng những phê bình của công chúng. St. John's tiền thân là Redmen và bây giờ là Red Storm.

Đâu là những bước chính liên quan đến việc đặt tên cho một đội thể thao?

Bước 1: Biết được trò chơi của bạn và cách nào để nổi bật.

· Thông điệp nào bạn đang cố gắng truyền đạt cho mọi người?

· Fan ham mộ thuộc nhóm thị trường nào?

· Ai là người tài trợ?

· Đâu là thời điểm hào hứng nhất?

· Cả đội ngũ và thể thao phát triển như thế nào?

· Họ được dẫn đến đâu?

Những ai trong lĩnh vực kinh doanh đều biết câu trả lời cho những câu hỏi trên, nếu bạn thuê một thương gia đặt tên thương hiệu, phải chắc rằng anh ấy biết hay hỏi đúng các câu hỏi. Sử dụng những câu trả lời để thiết lập những hướng đi sáng tạo cho việc phát triển tên thương hiệu.

Trong môn thể thao của bạn, nhiều tập quán đặt tên có thể được hình thành. Quan sát để sáng tạo ra tên khác với đối thủ cạnh tranh của mình và trở nên nổi tiếng với các fan hâm mộ.

Bước 2: Xem xét những tên mạnh nhất kế đến đánh giá cái nào kể câu chuyện thuyết phục nhất.

Tên nên dễ đọc và không có vẻ tạo ra mối liên tưởng tiêu cực

Bước 3: Tìm kiếm sự hợp pháp

Luật thương hiệu bảo vệ những tên hiện có để theo thời gian nó trở thành tài sản có giá trị. Lên Google tìm thử xem tên đó đã được tổ chức nào sử dụng hay chưa?

Điều quan trọng là bạn và cố vấn của mình phải tìm được tên nào chưa có tổ chức nào sử dụng rồi đăng ký cho sự tồn tại của nó để nó được bảo vệ hợp pháp trước khi sử dụng.

Bước 4: Nghiên cứu kỹ những cái tên tiềm năng

Fan là những khán giả cuồng nhiệt của bạn. Họ cũng là những nhà phê bình khó chịu nhất của bạn nếu bạn đặt tên sai. Hãy sử dụng họ như những phương tiện truyền thông.

Tuy nhiên xem phản ứng của công chúng không phải là cách hiệu quả nhất để kiểm tra tên thương hiệu. Nguy cơ cố hữu là một số bộ phận sẽ bị ảnh hưởng từ những phản ứng đó. Thêm vào đó, sự quyết định chọn tên nào cần phải giả định rằng mọi người tham gia biểu quyết phải biết được mục tiêu truyền thông được định trước trong mỗi tên tiềm năng.

Mặc dù thương hiệu nên được nghiên cứu kỹ để đo được nó có ý nghĩa gì, nó có thể được chấp nhận theo cách nào. Thực hiện nghiên cứu có thể chỉ ra tất cả các ảnh hưởng tiêu cực nào với tên thương hiệu đều được xem xét

Bước 5: Tạo ra nền văn hoá và ngôn ngữ cho tên

Thương hiệu sẽ được trình bày cho nhiều người thuộc nhiều vùng khác nhau và có nền tảng khác nhau do đó nó cần thêm cấp độ nghiên cứu.

Những cái tên này cần một nền tảng văn hoá và ngôn ngữ do các chuyên gia tạo ra để khám phá ra những ý nghĩa không dự định trước. Như sự việc năm 1836 ảnh hưởng tiêu cực đối với thương hiệu có thể vượt xa giới hạn những nhóm mà nó ảnh hưởng.

Khi nhân viên quay lưng với lãnh đạo

Có đủ loại lý do khiến nhóm làm việc không tôn trọng người lãnh đạo. Có thể bạn đã không cho họ tham gia những quyết định quan trọng, hay giao cho họ trọng trách quá lớn.

Việc đó có thể xảy ra ngay cả với những nhà lãnh đạo có năng lực nhất. Các thành viên trong nhóm không làm việc và ngừng đến buổi họp. Họ từ chối hoặc đơn giản chỉ là không làm những việc bạn giao. Họ bắt đầu những cuộc họp không có bạn. Khi những điều đó xảy ra, có lẽ nhóm đã quay lưng lại với bạn. Với một lãnh đạo, việc này quả là một trải nghiệm đáng sợ có thể khiến bạn nhụt chí, nhưng không hẳn không có cách khắc phục. Bằng cách cởi mở với những gì đang diễn ra, lắng nghe ý kiến của nhóm và tỏ ra thẳng thắn, bạn có thể lấy lại niềm tin của nhóm cũng như vai trò lãnh đạo hiệu quả của mình.

Ý kiến chuyên gia

Theo bà Deborah Ancona, giáo sư bộ môn Quản trị của trường quản trị MIT Sloan, đồng thời là tác giả cuốn X-Teams: Cách xây dựng nhóm hàng đầu, cách tân và thành công: “Xây dựng nhóm làm việc vững mạnh ngay từ đầu là điều tốt nhất bạn có thể làm để ngăn chặn vấn đề”. Không may là, ngay cả những nỗ lực tốt nhất của bạn cũng chưa chắc đảm bảo nhóm sẽ không quay lưng lại với bạn. Có đủ loại lý do khiến nhóm làm việc không tôn trọng người lãnh đạo. Có thể bạn đã không cho họ tham gia những quyết định quan trọng, hay giao cho họ trọng trách quá lớn. Bà Deborah H.Gruenfeld, giáo sư chuyên nghiên cứu Lãnh đạo và Hành vi tổ chức, đồng giám đốc chương trình Phụ nữ lãnh đạo tại đại học Kinh doanh Stanford, nêu quan điểm: “Nếu thành viên trong nhóm không cảm thấy tôn trọng người lãnh đạo, họ sẽ thể hiện qua thái độ tình cảm của mình”. Hoặc cũng có thể là một số cá nhân trong nhóm không tôn trọng nhau, thù hằn với nhau, và quay lưng lại với bạn vì bạn không làm gì để giải quyết việc đó. Còn theo bà Gabriella Jordan, Chủ tịch mảng giáo dục tại The Handle Group, công ty đào tạo nhà điều hành ở New York thì: “Mọi người thường bắt đầu như vậy khi họ cảm thấy mình không được lắng nghe, hoặc họ nghĩ có chuyện bất công đã xảy ra”. Bất kể nguyên nhân gây ra sự bất mãn là gì, bạn cũng có thể lấy lại lòng tin và sự nhiệt tình của cả nhóm bằng cách sử dụng phương pháp dưới đây.

Xác định vấn đề đang diễn ra

Với phần lớn vấn đề, bước đầu tiên là phải xác định chuyện gì đang diễn ra. Việc này không phải lúc nào cũng dễ dàng. Bà Gruenfeld nói: “Dấu hiệu chống đối của một nhóm có thể rất khó nhận biết”. Do đó, bạn cần phải quen với các dấu hiệu mâu thuẫn. “Những người quay lưng lại với lãnh đạo, nhưng chưa chưa chuẩn bị cách giải quyết vấn đề có thể tỏ ra dễ chịu ngoài mặt, dù trong lòng đã không còn mặn mà với công việc nữa. Họ có thể tỏ ra miễn cưỡng khi tham gia hay dành thời gian cho lãnh đạo bởi họ sợ cảm xúc thật của mình sẽ bị lộ ra. Trong nhiều trường hợp, thành viên đã đánh mất niềm tin với lãnh đạo của mình sẽ công khai thái độ thù địch, nhưng được thể hiện dưới thái độ thờ ơ nhiều hơn. Nhiệt huyết vốn từng được dùng để hỗ trợ mục tiêu và sáng kiến của lãnh đạo sẽ được chuyển hướng sang những hoạt động khác, mang tính thỏa mãn cá nhân hơn, như là nói xấu sau lưng lãnh đạo, trốn tránh các công việc nhóm, tìm kiếm công việc mới, và lãng phí thời gian.”

Một khi đã nhận ra vấn đề, giúp các thành viên nhận ra vấn đề cũng rất quan trọng. Nếu không, chuyện sẽ trở thành ai cũng hiểu nhưng không dám nói. “Nếu bạn cứ vờ như không có chuyện gì xảy ra, mà mọi người đều biết là có, thì vấn đề sẽ rất khó giải quyết”, bà Ancona nói.

Hiểu nguyên nhân sâu xa

Để giải quyết vấn đề, bạn cần phải biết nguyên nhân của nó là gì. Hãy tìm xem gốc gác của sự bất mãn là ở đâu. Chỉ có một người có thái độ tiêu cực hay đó là cảm giác chung của cả nhóm? Mọi người gặp vấn đề với sự lãnh đạo của bạn, hay vấn đề của họ với thành viên khác là nguyên nhân khiến họ chống lại bạn? Hãy đặt những câu hỏi thẳng thắn và cởi mở. Nếu bạn được nghe kể lại nguyên nhân bất mãn của ai đó, hãy bảo người truyền tin đưa người đó đến nói chuyện trực tiếp với bạn.

Làm chủ vấn đề

Bất kể nguyên nhân là gì, bạn phải nhận thức được rằng mọi thứ đang trở nên tiêu cực. Hãy công khai thừa nhận những gì bạn đã làm khiến cho vấn đề xảy ra, và giải thích hướng giải quyết của bạn. Theo bà Jordan: “Trớ trêu là mọi người nghĩ rằng nếu họ tỏ ra yếu đuối, họ sẽ gặp nguy hiểm. Nhưng trên thực tế, việc đó lại khiến họ trở nên quyền lực hơn”. Bà Ancona cũng đồng tình với quan điểm này: “Những nhà lãnh đạo tài giỏi có thể đứng dậy và nói: “Cảm ơn đã cho ý kiến. Tôi nhận ra mình đã làm chuyên X. Và đây là các bước tôi định thực hiện để sửa chữa chuyện này. Tôi đánh giá cao mọi phản hồi về phương pháp giải quyết của tôi.” Hãy thẳng thắn và kêu gọi mọi người giúp bạn thay đổi tình hình.

Lắng nghe và khuyến khích sự thẳng thắn

Bà Jordan khuyên chúng ta nên thực hiện chính sách “không tin đồn” trong nhóm. “Tin đồn rất tai hại”, bà nói. Hãy nói với mọi người nếu họ có vấn đề với bất cứ ai trong nhóm, kể cả bạn, họ nên nói chuyện trực tiếp với người đó – ngay cả khi người đó là bạn. Hãy thể hiện rằng bạn luôn sẵn lòng lắng nghe và giải quyết mọi vấn đề. “Bạn sẽ muốn cho mọi người cơ hội được lắng nghe”. Bạn có thể làm việc này trong một cuộc thảo luận chung, hay trong cuộc gặp riêng nếu mọi người không thoải mái khi nói chuyện cả nhóm. Ngoài ra còn các phương án: phân phát một bản điều tra khảo sát hay để một người ngoài cuộc thay mặt bạn thu thập thông tin. Cách thực hiện không quan trọng bằng hành động thu thập thông tin. Việc này cho phép mọi người giải phóng những bực dọc trong lòng, cũng như thiết lập cơ chế giao tiếp cởi mở nhằm ngăn chặn sự chống đối trong tương lai.

Khi vấn đề vẫn không được giải quyết

Khi nhóm của bạn thực sự ngang bướng và khó chịu, có lẽ bạn không thể một mình giải quyết vấn đề. Hãy tìm một người hòa giải – có thể là một chuyên gia bên ngoài hay một người ở bộ phận khác trong tổ chức không liên quan đến vụ việc – để đưa vấn đề ra một cách cởi mở và đàm phán cách giải quyết. Làm việc với một chuyên gia sẽ giúp bạn hiểu được tại sao phong cách và phương pháp lãnh đạo của bạn không có hiệu quả với nhóm làm việc. Bà Ancona nói: “Nếu người lãnh đạo không phù hợp với nhiệm vụ của mình, nhóm làm việc có thể phải giải tán.” Bà Jordans nói thêm: “Nếu bạn không thể tìm ra vì sao các thành viên không thoải mái, có lẽ họ không thuộc về nơi đó.”

Các nguyên tắc cần nhớ:

Nên làm:

  • Cởi mở lắng nghe những lời phàn nàn và ý kiến phản hồi của các thành viên trong nhóm.
  • Xây dựng chính sách “không tin đồn” để mọi người có thể làm việc thẳng thắn với nhau
  • Chịu trách nhiệm cho những việc bạn đã làm gây ra tình cảnh hiện tại

Không nên làm:

  • Tự dối mình rằng không có chuyện gì xảy ra, nhất là khi tất cả mọi người đều nhận ra vấn đề.
  • Sợ phải tỏ ra yếu đuối
  • Để cho những cảm xúc tiêu cực dồn nén – hãy cho mọi người cơ hội để giải phóng nỗi bực dọc của mình.
Nguồn: Theo Havard Business Review