Thử thách nhân viên mới

Khi nói đến ngày đầu nhận nhân viên thử việc, thì bạn thường nghĩ ngay đến một tập hồ sơ dày giải thích quyền lợi và miêu tả các khóa huấn luyện. Tuy nhiên, có nhiều cách thú vị hơn để chào đón thành viên mới.

Tổ chức tiệc mừng

Tại công ty CityMax.com, chuyên về dịch vụ tự tạo website ở Vancouver, British Columbia, mọi nhân viên mới bắt đầu ngày thử việc đầu tiên vào thứ Sáu. Bởi vì đó là ngày công việc bớt căng thẳng nhất tuần và mọi người có thời gian làm quen, tự giới thiệu…

Nhân viên cũ thổi bong bóng, giăng biểu ngữ và viết thiệp chào mừng người mới. Đến giờ nghỉ trưa thì người mới được yêu cầu kể một câu chuyện mắc cỡ về mình. Nhờ thế, “Mọi người sẽ nhanh chóng hiểu hơn về đồng nghiệp mới”, nhà đồng sáng lập kiêm Chủ tịch Dean Gagnon tin tưởng.

Thử thách dũng khí

Trước khi ngồi lên xe tải vận chuyển hàng của công ty chuyên vận chuyển Gentle Giant Moving tại Somerville, Massachusetts, thì hầu hết nhân viên phải chạy bộ trên cầu thang sân vận động Harvard.

Truyền thống này được bắt đầu một cách không chính thức từ những năm 1980, khi CEO Larry O'Toole thuê nhân viên là thành viên câu lạc bộ chèo thuyền của trường đại học, những anh bạn trẻ thích rèn luyện sức khỏe trên cầu thang sân vận động… Đến đầu những năm 1990, thì O’Toole chính thức hóa việc chạy trên bậc thang như là nghi thức để thử thách dũng khí của nhân viên mới. Ý nghĩa gửi gắm vào đó là sự kỳ vọng mọi người không ngừng phấn đấu.

Ngay cả những nhân viên văn phòng cũng được đề nghị tham gia thử thách. O’Toole cho biết: “Khi làm nghề vận tải, có nhiều vấn đề phát sinh không đoán trước được. Và tôi muốn tuyển những người không bao giờ chùn bước”.

Khuyến khích thành công

Người mới của công ty Foot Levelers, chuyên về sản phẩm chữa bệnh bằng phương pháp nắn khớp xương, được xem phim “Rudy”, một bộ phim thể thao về cầu thủ Rudy kiên cường theo đuổi giấc mơ.

CEO Kent Greenawalt yêu cầu nhân viên mới phát biểu cảm nghĩ sau khi xem phim rồi phát cho họ tờ giấy liệt kê những nhân tố thúc đẩy thành công của Rudy là: tập trung, hành động có tình cảm, kiên cường theo đuổi mục tiêu, hoàn thành những gì mình đã bắt đầu thực hiện.

Greenawalt ước tính rằng nhiều trăm nhân viên đến thử việc tại Foot Levelers trong 15 năm qua đã xem Rudy. Anh cho biết: “Bộ phim lay động lòng người. Và tôi đã quyết định rằng nhân vật Rudy của phim là tuýp người tôi muốn thuê vào làm cho công ty”.

Lợi dụng sức mạnh đồng tiền

Sau khi kết thúc khoảng thời gian thử việc, công ty Zappos sẽ trả cho người thử việc 2.000 USD nếu họ đồng ý bỏ việc.

CEO Tony Hsieh bắt đầu thực thi tập tục lạ đời này từ năm 2005. Anh giải thích ý nghĩa của việc làm đó là: “Trả tiền để những người không đủ năng lực và nhiệt huyết tự rời bỏ công ty, để nhường chỗ cho người khác. Và như vậy, những người từ chối món tiền mà ở lại sẽ cam kết cống hiến cho Zappos. Năm 2007, 3% nhân viên nhận món tiền và rời bỏ công ty, nhưng đến năm 2008 thì chỉ còn 1%”.

Thành lập CLB Văn hóa

Những nhân viên thử việc tại Beryl Companies bỏ ra nhiều ngày để học văn hóa doanh nghiệp bằng những cách thức lý thú và đầy sáng tạo.

CEO Paul Speigelman kể: “Những nhân viên thử việc bỏ ra một ngày rưỡi với Nữ hoàng Nụ cười của công ty là Lara Morrow để học về thương hiệu Beryl, về tất cả những chương trình và hoạt động văn hóa, làm thế nào để tham gia, làm thế nào để phát triển sự nghiệp, chia sẻ quan niệm và quan trọng nhất là làm thế nào để họ được tuyển dụng chính thức, điều gì khiến họ đặc biệt và độc đáo nổi bật”.

Nguồn INC

Xem Chi Tiết »

Lãnh đạo lớn - Sức mạnh của sự nhất quán

Lãnh đạo lớn - Sức mạnh của sự nhất quán

Bạn đang nắm giữ những vị trí quan trọng nhất của công ty, mỗi quyết định của bạn sẽ ảnh hưởng tới nhiều người khác nữa. Làm thế nào để tất cả những kỳ vọng của bạn trong công việc đều trở thành hiện thực? Làm thế nào để sự nghiệp của những nhân viên không bị mất phương hướng theo mỗi quyết định của bạn? Trên tất cả, người lãnh đạo cần có sự nhất quán cũng như quyết tâm trong hành động để đạt được mục tiêu cao nhất trong quản lý điều hành.

Thực hiện quản lý công khai, cởi mở

Tất cả những tiêu chuẩn của công việc phải được minh bạch hóa. Khi công khai tất cả những tiêu chuẩn này, một mặt tạo động lực thúc đẩy mỗi cá nhân tự do sáng tạo, đổi mới bản thân nhằm đạt năng suất cao nhất, mặt khác sẽ thuận lợi trong việc đánh, giá quản lý nhân viên.

Thu nhận các sáng kiến là cũng là một phương pháp quan trọng trong việc tái định hướng. Rất nhiều công sở có hòm thư góp ý nhưng nặng về hình thức sẽ khiến cho những nhân viên coi đây là trò đùa, không những không đóng góp ý tưởng mà còn làm các nhân viên khác cũng nhụt chí, không muốn có ý kiến.

Người lãnh đạo cần mở rộng kênh giao tiếp trực tiếp với các thành viên của cơ quan ở tất cả các vị trí. Khi thu thập các ý kiến khác nhau cũng cần dành thời gian phân tích, chọn lọc, công bố những sáng kiến được sử dụng.

Chú trọng xây dựng hình ảnh bản thân

Hãy định hình phong cách lãnh đạo của mình ngay khi bắt đầu tham gia công việc. Tuy nhiên dù trong hoàn cảnh nào người lãnh đạo cũng cần có những phẩm chất sau: nhiệt tình, tỉnh táo, có tư duy chiến lược, thạo giao đãi và nắm được những điểm cơ bản nhất về chuyên môn. Điều kiện cần là vậy, điều kiện đủ chính là khả năng phản ứng linh hoạt trước những tình huống bất ngờ nảy sinh. Bình tĩnh và đưa ra những quyết định kịp thời ở những lúc “nước sôi lửa bỏng” là phẩm chất không thể thiếu cho một lãnh đạo lớn.

Luôn giữ một thái độ chuyên nghiệp công tư rõ ràng. Tất nhiên điều đó không có nghĩa là bạn phải giữ mặt lạnh hay đăm chiêu suốt 8 tiếng làm việc. Tuy nhiên cần tránh những cử chỉ quá thân thiết hay can thiệp riêng tư với cấp dưới.

Nổi cáu là điều tối kỵ nếu không muốn biến công sở thành chiến trường nơi mọi người tập trung bới lỗi mà quên đi làm việc.

Luôn giao nhiệm vụ bằng văn bản

Bạn chỉ muốn nói “thế đấy, anh làm đi” và trông chờ cấp dưới của bạn thực hiện tốt nhất những mục tiêu đặt ra. Đừng viển vông như vậy bởi một môi trường làm việc chuyên nghiệp không chấp nhận các thông điệp truyền miệng. Người được giao niệm vụ sẽ thấy mình không được tôn trọng và thừa nhận đúng mức bởi nếu có sai sót, rất có thể bị đổ vấy trách nhiệm mà nếu thuận lợi cũng không có bằng chứng lập công.

Hãy thể hiện sự tin tưởng của bạn dành cho nhân viên với những chỉ thị rõ ràng trên văn bản. Nhà lãnh đạo cũng cần chịu trách nhiệm với tất cả những phát ngôn của mình.

Thay đổi cần thời gian

Đừng bao giờ đưa ra những quyết định cải tổ đột ngột đến nỗi những người cộng sự của bạn cũng phải ngỡ ngàng. Tất cả mọi việc nên tiến hành tuần tự và có những mốc thời gian nhất định cho tất cả những biến đổi ở các khâu.

Điều này cho thấy mỗi khi cần thay đổi, người lãnh đạo phải đặt mình vào những vị trí khác nhau của nhân viên. Khi hiểu được những khó khăn áp lực của mỗi vị trí sẽ bố trí thời gian hợp lý và nhân sự tương ứng.

Thay đổi cần lý do

Phải có lý do chính đáng cho bất kỳ sự thay đổi nào. Điều này nhắc nhở người lãnh đạo khi đưa ra chương trình hành động nào cũng cần cân nhắc một cách toàn diện những mặt lợi, hại, triển vọng phát triển, phương án dự phòng. Chỉ khi xét đến các mặt như vậy, người lãnh đạo mới thực sự tìm ra giải pháp cải thiện tình trạng hiện tại.

Nếu lý do bạn đưa ra để thay đổi không thể thuyết phục mọi người thì chắc chắn nó cần phải được làm lại. Hãy bắt đầu vạch kế hoạch lần hai với những người đã đưa ra ý kiến phản biện sắc bén nhất.

Luôn hướng tới thành công chung của doanh nghiệp

Điểm mấu chốt trong tư tưởng hành động của mỗi nhà lãnh đạo chính là khao khát mang lại lợi ích cho công ty chứ không chỉ là để gây dựng danh tiếng cho bản thân mình. Đó là mục tiêu lợi nhuận chung và cũng là mục đích thể hiện năng lực cá nhân của người cầm lái.

Lãnh đạo cần ý thức rõ ràng quyền lợi của mình cần gắn với quyền lợi của công ty. Hiện nay việc khan hiếm quản lý cấp cao đã khiến cho nhiều nhà lãnh đạo phải đánh trên nhiều mặt trận, vừa điều hành vừa cố vấn cho nhiều doanh nghiệp. Về ngắn hạn hay lâu dài, tình trạng này cần thay đổi để người lãnh đạo tập trung hơn trong lĩnh vực của mình. Chỉ khi người lãnh đạo gắn bó máu thịt và toàn tâm toàn ý với sự phát triển của công ty mới tạo nên sức mạnh nhất quán, một trong những yếu tố sống còn của doanh nghiệp.

Nguồn: Lãnh đạo

Xem Chi Tiết »

Quan điểm của Herb Kelleher về văn hóa doanh nghiệp - một đóng góp quan trọng cho tư tưởng quản lý

Herb Kelleher - cựu Chủ tịch Tập đoàn Southwest Airlines với kinh nghiệm và thực tiễn quản lý của mình, đã khái quát một hệ thống tri thức khá hoàn chỉnh về văn hóa doanh nghiệp, góp phần làm phong phú thêm tri thức về quản tri của nhân loại, làm cho những vấn đề lý luận về văn hóa quản lý trở nên thực tế, gần gũi và dễ dàng vận dụng hơn đối với những người đi sau.

1. Văn hóa là tài sản không thể thay thế

Những thành công của doanh nghiệp có bền vững hay không là nhờ vào nền văn hóa doanh nghiệp rất đặc trưng của mình. Bên cạnh vốn, chiến lược kinh doanh thì sức mạnh của văn hóa doanh nghiệp đã bám sâu vào trong từng nhân viên, làm nên sự khác biệt giữa doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh. Sự khác biệt đó được thể hiện ra ở những tài sản vô hình như: sự trung thành của nhân viên, bầu không khí của doanh nghiệp như một gia đình nhỏ, tệ quan liêu bị đẩy lùi và không còn đất để tồn tại xoá bỏ sự lề mề trong quá trình thảo luận và ra các quyết định quản lý, sự tin tưởng của nhân viên vào các quyết định và chính sách của doanh nghiệp, tinh thần đồng đội trong mọi công việc của doanh nghiệp...

Nền văn hóa doanh nghiệp đã mang lại lợi thế cạnh tranh vô cùng quan trọng. Thiếu vốn doanh nghiệp có thể đi vay, thiếu nhân lực có thể bổ sung thông qua con đường tuyển dụng, thiếu thị trường có thể từng bước mở rộng thêm, các đối thủ cạnh tranh có thể bắt chước và đi mua tất cả mọi thứ hiện hữu nhưng lại không thể bắt chước hay đi mua được sự cống hiến, lòng tận tụy và trung thành của từng nhân viên trong doanh nghiệp. Khi đó, văn hóa doanh nghiệp làm nên sự khác biệt và là một lợi thế cạnh tranh. Chẳng hạn khi Southwest Airlines đứng trước nguy cơ một cuộc khủng hoảng, với tư cách là Chủ tịch - Herb Kelleher đã kêu gọi mọi người tìm cách tiết kiệm cho hãng đủ 5 USD/ngày. Hưởng ứng lời kêu gọi đó, các nhân viên đã nô nức thực hiện, chỉ trong vòng 6 tuần đã tiết kiệm được 2 triệu đô la. Từ đây, Kelicher đã cho rằng: Tư duy theo cách của một Công ty nhỏ không chỉ là triết lý quản trị nhất thời, đó là cách sống đã thấm nhuần vào văn hóa của hãng ngay từ ngày đầu tiên. Và, chúng ta rất khó có thể thay đổi một cái gì đó nếu doanh nghiệp thiếu một tinh thần và văn hóa của mình.

Triết lý trên của Herb Kelieher đã được chính Peter Drucker khẳng định: Nếu doanh nghiệp cần phải thay doanh nghiệp là tài sản đặc trưng, làm nên sự khác biệt với những đối thủ cạnh tranh. Vì thế, xây đựng và sử dụng văn hóa của mình chính là nguồn gốc tạo nên sự khác biệt và là con đường chiến thắng trên thương trường. Tuy nhiên, Herb Kelieher cũng nhấn mạnh rằng, chúng ta không chỉ xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp thuần tuý mà điều quan trọng là phải biến những giá trị văn hóa đó thành lợi nhuận, đưa vào trong nhận thức và như một phần giá trị của mỗi nhân viên và đội ngũ lãnh đạo.

2. Tuyển dụng nhân viên theo văn hóa doanh nghiệp

Nhằm đảm bảo xây dựng và duy trì văn hóa của mình các doanh nghiệp chỉ nên tuyển chọn những người biết chia sẻ, có thái độ thân thiện, nhiệt thành và có khiếu hài hước. Bài học này các doanh nghiệp nên tham khảo kinh nghiệm của Southwest Airlines. Tập đoàn này khi tuyển dụng các vị trí nhân sự ở mọi cấp đều tập trung vào 7 điểm cơ bản sau: 1) thái độ chia sẻ, 2) lòng nhiệt tình, 3)khả năng ra quyết định, 4) tinh thần đồng đội, 5) khả năng giao tiếp, 6) Sự tự tin 7) Các kỹ năng có thể tự hành động.

Herb Kelleher cho rằng: Nếu anh là một người hướng ngoại và tận tâm, muốn được chăm lo cho người khác, cũng như thích làm việc theo nhóm chắc chắn chúng tôi muốn có anh. Nếu anh lại là người thích sự khép kín và bó buộc hơn, thích được hưởng chế độ nghiêm ngặt không linh hoạt, thích được ở trong một môi trường quản lý chủ yếu bằng các quy tắc và luật lệ thì điều đó không có nghĩa anh là người xấu, song có lẽ anh không phù hợp với (văn hóa - TG) chúng tôi.

Khi đã có được văn hóa doanh nghiệp thì sức ép về quản lý của ban lãnh đạo sẽ được giảm đi nhờ sự chia sẻ của cấp dưới. Các nhân viên được quyền sẽ tự biết điều hành và cần phải làm gì trong những tình huống khó khăn. Trong một môi trường tổ chức mà mọi người đều tham gia chia sẻ thực sự thì các giám đốc không cần quản lý nữa. Đó chính là một phương diện quan trọng của quản lý theo văn hóa và quản lý bằng văn hóa.

3. Xây dựng một nền văn hóa dựa trên hiệu quả công việc

Tạo dựng nền văn hóa doanh nghiệp dựa trên hiệu quả công việc là một khám phá của Herb Kelleher. Theo ông, tại Southwest Airlines thì từng cá nhân đều được đối xử theo khía cạnh con người chứ không như những người làm thuê. Những gì chúng tôi đang cố gắng truyền đạt là “chúng tôi đánh giá anh cũng như những người khác, không phụ thuộc vào những việc anh đang làm tại đây”.

Herb Kelleher đưa ra 14 lời khuyên khi xây dựng văn hóa doanh nghiệp

Một là, chú trọng vào thế giới của những đối thủ cạnh tranh, vào khách hàng và những thay đổi mang tính xã hội hơn thay vì tập trung vào thế giới văn phòng đôi khi chỉ danh những nỗ lực vô ích cho các loai đơn, nghi thức và những thủ tục.

Hai là, đừng dùng một củ hành tây mà hãy làm một trái cam. Hãy giảm số lượng các cấp quản lý từ cao xuống thấp trong Công ty.

Ba là, giảm thiểu đến mức tối đa các ủy ban thường trực trong doanh nghiệp. Hãy thành lập các nhóm tạm thời chỉ gồm những người thực sự có liên quan để giải quyết các vấn đề chuyên biệt, rồi giải tán họ sau khi nhiệm vụ hoàn thành.

Bốn là, không hề có kiến thức uyên thâm mà chỉ có sự quyết định sáng suốt. Đừng lãng phí quá nhiều thời gian vào việc phân tích, nghiên cứu, bàn bạc và lên kế hoạch (nhằm tránh những rủi ro trong khi ra quyết định). Hãy dành thời gian và đặt thời hạn cho việc ra quyết định một vấn đề nào đó.

Năm là, yêu cầu các nhà quản lý và các cá nhân có trách nhiệm dành thời gian làm việc thực sự (chứ không chỉ đứng giám sát) với nhân viên và khách hàng và phải báo cáo những gì họ đã làm, đã học được và những gì họ dự định sẽ làm với những kiến thức của mình thu được.

Sáu là, coi tất cả các văn bản lập nên bao gồm cả báo cáo về ngân quỹ, chỉ đơn giản là những trang giấy trắng với vài vệt mực đen trên đó, những tờ giấy đó sẽ không đem lại lợi ích ì trừ phi chúng có những thông tin mang lại những quyết định thực hiện hoặc tạm ngừng một hoạt động có ý nghĩa nào và những văn bản này có thể thay đổi được.

Bảy là, nên tránh những luật lệ cứng nhắc và các cẩm nang chỉ dẫn nặng nề vốn hay được dựng lên để điều tiết những chi tiết nhỏ nhặt trong đời sống doanh nghiệp và trong quan hệ khách hàng, thay vào đó hãy dựa vào những bộ giá trị doanh nghiệp đã được mọi nhân viên thấm nhuần và chấp thuận để điều chỉnh các hoạt động.

Tám là, hãy là một trí thức thực sự. Hãy đánh giá các ý kiến dựa vào giá trị thực của chúng hơn là dựa trên các mối quan hệ, địa vị hay thành tích của những người đề đạt chúng và khuyến khích mọi người trình bày ý kiến trực tiếp cho lãnh đạo cấp cao.

Chín là, hãy giao cho nhũng người làm nhiệm vụ quản lý giải quyết một số vấn đề thuộc những lĩnh vực khác nhau thay vì những lĩnh vực thuộc trách nhiệm trực tiếp của họ và tạo điều kiện cho nhân viên có cơ hội được học hỏi những kinh nghiệm của người khác. Kết quả đem lại sẽ là tinh thần học hỏi trong công việc, sự cảm thông và tình đoàn kết được nâng cao.

Mười là, hãy tập trung vào bản chất của vấn đề thay vi những điều tất yếu.

Mười một, phải có một kế hoạch chiến lược tổng thể, thay vì một kế hoạch hay những phương hướng chung chung trong đài hạn. Hãy sử dụng kế hoạch chiến lược đó như một chuẩn mực chứ không phải kinh thánh, sau đó vận dụng một cách nhanh nhẹn và linh hoạt các hoạt động trong phạm vi của kế hoạch đó.

Mười hai, để có được một vị trí rõ ràng và chấp nhận được trên thị trường, doanh nghiệp phải chuẩn bị tinh thần bỏ qua một số cơ hội sinh lời và rồi bỏ những phân đoạn thị trường không quan trọng.

Mười ba, phải khiêm tốn, dễ gần và có đạo đức. Hãy lãnh đạo bằng sự tận tụy, không được tham lam, vun vén cho cá nhân, không phân biệt đối xử, hãy công bằng, chắc chắn, nhưng đừng bao giờ nhỏ mọn, hãy vui vẻ, gần gũi với mọi người, biết tha thứ lỗi lầm, chấp nhận mạo hiểm và chia sẻ những hy sinh.

Mười bốn, phải luôn nhớ rằng sứ mạng của các tập đoàn cung cấp là phục vụ mọi người ở tuyên sau, chứ không phải ở phía sau.

4. Văn hóa doanh nghiệp trong quản lý con người

Là một người có kinh nghiệm trong việc tạo dựng văn hóa doanh nghiệp, Herb Kelieher đã đưa ra 11 yếu tố trong quản lý nhân viên cần chú ý có liên quan đến văn hóa của doanh nghiệp, đó là:

Một là, hãy tuyển dụng những người có thái độ tốt hơn là những người có thái độ xấu (kể cả người đó có kinh nghiệm, bằng cấp cao và có chuyên môn hơn hẳn).

Hai là, đào tạo mọi người trong 2 lĩnh vực: Kỹ năng lãnh đạo và phục vụ khách hàng.

Ba là, phải có một đại diện khách hàng ở vị trí quan chức cấp cao nhất trong doanh nghiệp. Người này sẽ lễ được cập nhật về mọi kế hoạch và ý tưởng có ảnh hưởng tới các khách hàng từ bên trong lẫn bên ngoài doanh nghiệp.

Bốn là, để cho mọi người được là chính mình trong công việc, thể hiện chân thực tính cách của mình mà không phải đeo mặt nạ công sở hay phải lo lắng về những điều lặt vặt liên quan đến nghi thức, thủ tục trong doanh nghiệp.

Năm là, luôn chào đón ngay lập tức những thành quả mà nhân viên của doanh nghiệp đạt được tổ chức kỷ niệm những cột mốc quan trọng trong đời sống riêng của mỗi nhân viên để đính hôn, đám cưới, sinh nhật, sinh con và nhiều dịp lễ khác… quan tâm chia sẻ với nhân viên khi họ ốm đau hay khi mất đi người thân, gặp biến cố hay những tai họa khác trong đời. Nói tóm lại, hãy trân trọng các nhân viên của mình theo khía cạnh là những con người bình thường chứ không phải chỉ là cấp dưới của mình.

Sáu là, phác họa rõ ràng về những gì mà doanh nghiệp dự định sẽ làm và lý do đưa mọi người tham gia vào công việc đó, chứ đừng để họ chỉ là những người đứng ngoài, hãy cao thượng hóa mục đích mà doanh nghiệp hướng tới.

Bảy là, giải quyết từng vấn đề của nhân viên một cách riêng rẽ, kịp thời và cụ thể, thậm chí một vấn đề tinh thần cũng cần quan tâm đối với những người có liên quan.

Tám là, thông qua các hình thức nêu .gương, các buổi lễ chúc mừng và những hình thức giao tiếp để thề hiện sự coi trọng những trường hợp xuất sắc cả về tinh thần lẫn hành động, tạo dựng niềm tự hào về thành tựu đạt được cùng với tấm lòng luôn luôn nghĩ tới người khác, hãy nhớ rằng những giá trị vô hình khó bắt chước có ý nghĩa quan trọng hơn rất nhiều so với những giá trị hữu hình có thể mua được.

Chín là, các vị trí và chức đanh đều không quan trọng, chất lượng quản lý mới là điều có ý nghĩa hơn hết. Bất kỳ ai, đang đảm nhận cương vị hay chức danh nào cũng có thể là một nhà lãnh đạo qua hành động của mình.

Mười là, giao tiếp bằng tình cảm quan trọng hơn nhiều so với giao tiếp bằng lý trí và những cuộc trò chuyện thân mật cũng quan trọng chẳng kém gì những buổi nói chuyện nghiêm trang. Hơn thế nữa, việc truyền đạt các mục đích, ý nghĩa, cảm xúc, cảm hứng và tình cảm cũng quan trọng như việc trình bày về các số liệu và sự kiện.
Mười một là, nếu anh không nhiệt thành với những việc anh đang làm và cũng như không nhiệt thành với những người đồng sự, anh sẽ không thể thắp sáng được tâm trí họ, sưởi ấm trái tim họ và thúc giục họ cống hiến vì một lý tưởng chung.

Nguồn: Nguoilanhdao

Xem Chi Tiết »

Quản trị trái tim

Nhân lực biến động, đặc biệt là sự ra đi của những nhân lực quan trọng luôn là nỗi buồn, lo của các cấp điều hành, quản lý doanh nghiệp. Làm thế nào để giải bài toán khó này?

Chia sẻ kinh nghiệm tại buổi gặp mặt sáng thứ Bảy do Hội Doanh nhân trẻ TP.HCM và Plan A Communications tổ chức, bà Nicola Connolly, Tổng giám đốc Công ty Connolly Consultancy, khẳng định:

“Muốn giữ nhân viên thì trước hết lãnh đạo phải là người có tình, phải tinh tế để hiểu nhân viên cần gì. Khi đánh giá nhân viên, không chỉ nhìn vào kết quả công việc họ làm, mà còn phải biết họ khó khăn như thế nào, bỏ ra bao nhiêu công sức để có cách khuyến khích họ.

Việc khuyến khích, động viên cũng không nên theo công thức chung, mà tùy theo từng người. Chẳng hạn, với người trẻ, do họ luôn muốn tên tuổi của mình phải nổi bật, nên tôi phải cho mọi người biết họ làm việc tốt như thế nào.

Còn với những người khác, tôi động viên bằng cách thường gửi cho họ những phiếu đi làm đẹp, massage để họ thấy mình được chăm sóc, ghi công. Ngoài ra, bất cứ lúc nào cũng có thể khen thưởng nhân viên để họ lên tinh thần, chứ không chỉ chờ đến dịp tổng kết cuối năm”.

Một trong những sai lầm mà nhiều lãnh đạo thường mắc phải là ít chia sẻ thông tin với nhân viên. Chẳng hạn ở nhiều công ty, nhân viên không biết khách hàng thân thiết của công ty mình là ai, chiến lược của công ty là gì, khiến họ mất phương hướng, từ đó không có động lực để cùng đội ngũ đi tới tương lai.

Một thực tế là hiện nay 65% lao động của Việt Nam không có kỹ năng làm việc, trong khi doanh nghiệp Việt Nam khi tuyển dụng nhân viên chỉ chú trọng đến chuyên môn mà ít quan tâm đến kỹ năng, nhất là kỹ năng giao tiếp, nên đôi bên khó hiểu nhau.

Vì vậy, muốn giữ nhân viên thì cần phải tạo nền tảng cho họ phát triển bằng cách tổ chức các khóa đào tạo, huấn luyện, trong đó không chỉ đào tạo kiến thức, mà còn phải giúp nhân viên hoàn thiện cả về tính cách.

Với nhân sự cao cấp, tâm lý của họ là muốn vào công ty để thi thố tài năng, chứ không phải để nghe lãnh đạo dạy họ, bắt họ phải làm theo ý sếp. Vậy làm thế nào để nhân sự đó không ra đi?

Theo bà Connolly: “Trước khi vào làm việc, nhân sự cấp cao cũng phải tìm hiểu môi trường công ty đó có phù hợp với mình không, hướng phát triển tương lai của công ty ra sao? Và phía công ty cũng phải cởi mở để nhân sự hiểu về công ty thấu đáo trước khi quyết định hợp tác”.

Một thực tế nữa là nhiều doanh nghiệp thường đưa ra chuẩn mực quản lý và buộc nhân viên tuân thủ, không cho họ phản hồi và đóng góp ý kiến. Theo bà Nguyễn Trương Minh, chuyên gia đào tạo và tư vấn quản lý, đó cũng là một sai lầm, vì quản trị nhân sự thực chất là quản trị trái tim, liên quan đến hai yếu tố tình và lý.

Đôi khi chính những nguyên tắc đã gây áp lực cho nhân viên. Rất nhiều người cho biết, họ nghỉ việc là do sự vô cảm của người lãnh đạo, bởi ở công ty họ ít được chia sẻ, động viên.

Thậm chí còn cảm thấy bị tổn thương, không được trân trọng qua những việc rất nhỏ như gửi e-mail sếp không trả lời, hoặc cách hành xử thiếu công bằng với mỗi nhân viên của sếp.

Nêu ví dụ “mắt thấy tai nghe” về một chủ doanh nghiệp ở Singapore: vào mỗi dịp công ty chia lợi nhuận cho nhân viên, đích thân ông chủ đã đến bắt tay từng người và cám ơn họ, bà Minh kết luận: “Người ta thường nói: “Của cho không bằng cách cho” và ông chủ này đã thực hiện đúng tinh thần của câu nói đó. Và đó cũng là cách khôn khéo nhất để đi vào trái tim, tình cảm của nhân viên, để giữ chân họ”.

Ông Trần Đình Dũng, sáng lập viên và Giám đốc Điều hành Trung tâm Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực Khuê Văn, cho biết: “Có hai lý do chính khiến nhân viên nghỉ việc: không hài lòng về sếp trực tiếp và không hài lòng về công việc.

Trong đó, không hài lòng về sếp trực tiếp chiếm 47%. Đây là điều các chủ doanh nghiệp cần quan tâm vì có nhân viên tuy không hài lòng về công việc, nhưng nếu hài lòng về sếp họ vẫn vui vẻ làm việc”.

Một kinh nghiệm “giữ người” thành công của ông Dũng là thường xuyên gửi thư hỏi thăm, cám ơn và báo cáo kết quả làm việc của nhân viên cho bố mẹ của họ. Với cách làm này và sự quan tâm chu đáo đến từng gia đình nhân viên, ông đã “không” mất nhân sự, mà ngược lại, nhân viên còn mắc nợ ông tấm lòng.

Chia sẻ thêm kinh nghiệm về tình huống nhân viên nghỉ việc, bà Connolly nói: “Khi nhân viên nghỉ việc, cần cho họ một cơ hội để nói hết những gì họ muốn nói. Điều này rất quan trọng, vì khi giải tỏa được những uẩn khúc, nhu cầu chia sẻ ở bên ngoài sẽ giảm thiểu”.

Cùng quan điểm biết quản lý nhân viên bằng trái tim sẽ giữ được nhân viên, anh Việt, giám đốc một công ty phần mềm, chia sẻ: “Khi công ty tôi chỉ có 20 nhân viên, vào mỗi kỳ trả lương, tôi cho bỏ tiền vào một phong bì, kèm theo một lá thư cám ơn từng người, đó cũng là cách để nhân viên gắn bó với tôi”.

Còn theo ông Lê Tấn Phước, Tổng giám đốc Công ty Searefico, muốn giữ nhân viên thì trước hết người lãnh đạo phải biết kiềm chế, tự thay đổi mình.

Ông nói: “Do thương trường nhiều căng thẳng nên người lãnh đạo khó tránh khỏi những lúc nổi nóng, mất bình tĩnh. Kinh nghiệm của tôi là những lúc đó nên tránh giao tiếp, giải quyết công việc, chẳng hạn nhận một e-mail thay vì trả lời ngay thì nên để ngày mai vì lúc đó mình đã bình tĩnh trở lại, việc giao tiếp với nhân viên sẽ tốt hơn”.

Nguồn: DNS

Xem Chi Tiết »

Một góc nhìn nhân lực

Jos Langens hiện là Giám đốc kinh doanh của mạng tuyển dụng VNRecruitment, chuyên khai thác thị trường nhân lực cấp trung và cao. Sau đây là những suy nghĩ của ông về thị trường lao động Việt Nam hiện nay.

Khi nói đến vấn đề tuyển dụng nhân sự ở Việt Nam, người ta thường ngầm so sánh với các trường hợp khác trên thế giới, rồi đưa ra kết luận: thị trường lao động ở Việt Nam rất khác!

Theo Jos Langens, có hai yếu tố chính tạo nên sự khác biệt này: văn hóa Việt Nam và sự bùng nổ kinh tế gây thiếu hụt đội ngũ nhân sự có kinh nghiệm, kỹ năng làm việc. Yếu tố văn hóa trong môi trường tuyển dụng tại Việt Nam đã tạo ra những đặc trưng “khác thường” sau đây:

Bùng phát danh xưng

Người Việt Nam nói chung rất nhạy cảm với vị thế xã hội. Vì thế, với cùng một công việc, vị trí nào được gọi với những tên gọi… “mỹ miều” sẽ dễ thu hút người lao động hơn.

Chẳng hạn, gần đây người sử dụng lao động thường đưa ra các chức danh “chuyên viên” (specialist) thay cho “nhân viên thừa hành” (executive), khi cần đăng thông tin tuyển dụng.

Từ đó, một số nhân viên trẻ mới vào nghề được một vài năm, hoạt động ở những lĩnh vực không cần nhiều sự nghiên cứu học thuật như giao tế nhân sự (PR), tiếp thị, bán hàng… vẫn mặc nhiên xưng danh là… chuyên viên!

Thiếu kinh nghiệm

Kinh nghiệm làm việc là yếu tố thường thiếu ở thị trường lao động Việt Nam và do vậy, giá trị thật của nó chưa được nhìn nhận đúng mức.

Một nhân viên có 2 - 3 năm kinh nghiệm làm việc đã được gọi là… chuyên gia. Nếu có kinh nghiệm làm việc từ năm năm trở lên, giá trị của họ càng được đẩy lên cao hơn nữa.

Điều này một phần cũng do sự phát triển quá nhanh của các công ty gia đình. Ở đó, việc đề bạt chức vụ mới, phân quyền quản lý, bổ nhiệm lãnh đạo thường dựa vào sự “thân quen, tin dùng” hơn là yếu tố “đúng người, đúng việc”. Có khi, một người được cất nhắc lên vị trí quản lý chỉ vì… từng phụ trách tốt mảng kỹ thuật trước kia, hoặc được tin cậy ở một lĩnh vực chuyên môn nào đó tại công ty, và chưa được đào tạo các kỹ năng về quản lý.

CV… linh hoạt

Một ứng viên yêu cầu sử dụng bản lý lịch tự thuật (CV) mới nhất của cô khi đăng tuyển. Hóa ra trong bản CV này, cô đã cộng dồn kinh nghiệm làm việc ở nhiều công ty (mỗi nơi chỉ làm việc tối đa sáu tháng), để cho thấy cô đủ kinh nghiệm làm việc, đồng thời không phải là đối tượng… nhảy việc! Khi bị phát hiện ra sự gian dối này, cô chẳng chút đắn đo cho rằng đó là tính… linh hoạt trong trình bày sự thật!

Nhảy việc

Đôi khi người ta nói về nạn nhảy việc ở thị trường lao động Việt Nam như thể đó là bản chất của người lao động. Theo ông Jos Langens, người lao động Việt Nam không hẳn là những đối tượng thích chuyển đổi công việc hơn những lao động ở một thị trường tương tự. Jos Langens cho là người Việt Nam nhạy cảm hơn với môi trường làm việc, cũng như chưa có sự phân định rạch ròi giữa nghề nghiệp và cuộc sống bản thân.

Các vị trí nhân sự trung và cao cấp thường chuyển việc khi môi trường làm việc của họ phát sinh tiêu cực, chẳng hạn người chủ doanh nghiệp cộc cằn, thô lỗ. Nhưng với lao động cấp thấp hơn, họ chỉ nhìn thấy sự hấp dẫn từ lương bổng và sẽ chuyển đổi công việc để có mức lương cao hơn.

Thiếu hụt nhân lực có trình độ và kỹ năng làm việc

Việc thiếu hụt nhân lực có trình độ và kỹ năng làm việc ở Việt Nam khá giống với tình hình của Hà Lan những năm 1996-2000, khi kinh tế bùng phát và các công ty kinh doanh qua mạng ồ ạt ra đời. Lúc đó, Jos Langens còn làm việc cho Ngân hàng ING của Hà Lan. Có dịp tham gia một số cuộc phỏng vấn các ứng viên mới, ông nhận thấy những người này thường tỏ ra kiêu ngạo và giữ thái độ lập lờ nhằm thăm dò các chế độ đãi ngộ của doanh nghiệp.

Điều này cũng tương tự như những gì đang xảy ra ở Việt Nam. Khi kinh tế bùng phát, nguồn nhân lực có kỹ năng làm việc xem đây là cơ hội để chuyển sang những công việc hấp dẫn hơn. Từ đó dẫn đến sự biến động và thiếu hụt lao động có tay nghề. Jos Langens cho rằng không nên xem đây là nét đặc trưng của thị trường lao động Việt Nam, bởi đó chỉ là sự lựa chọn của cá nhân nhằm tìm kiếm cơ hội thăng tiến nghề nghiệp.

Tuy nhiên, sự khác biệt giữa tình hình hiện nay ở Việt Nam và của Hà Lan hồi cuối thập niên 1990 là chính sách lương và lạm phát tăng cao. Ở Việt Nam, một lao động cấp trung và cao chưa có kinh nghiệm làm việc thường bắt đầu với mức lương 300-350 đô la Mỹ/tháng. Khoảng năm năm sau, mức lương này dễ dàng được tăng lên gấp 5 lần, tùy vào lĩnh vực hoạt động và tầm vóc của công ty tuyển dụng. Trong khi đó, lao động cấp độ này ở Hà Lan thường bắt đầu với mức lương hơn 2.000 euro/tháng. Dĩ nhiên sau năm năm, lương của họ không thể tăng vọt gấp 5 lần được!

Tình hình lạm phát tăng cao cũng tạo áp lực lên việc trả lương tại công ty, khiến quá trình tăng lương ở Việt Nam diễn ra nhanh hơn nhiều so với ở Hà Lan. Các yếu tố trên sẽ khiến người lao động Việt Nam khó nhìn nhận đúng giá trị thật của mình. Kết quả, hầu như chẳng có ai thuộc lớp nhân sự cấp trung và cao phải nhọc công đi tìm kiếm những cơ hội tốt hơn cho mình.

Ngoài ra, một số lĩnh vực nghề nghiệp mới mẻ ở Việt Nam, như bảo mật thông tin, thường chào đón người lao động với mức lương rất cao, quá trình tăng lương được hứa hẹn diễn ra rất nhanh. Các yếu tố này đã thu hút nhiều người chưa có kinh nghiệm làm việc, hoặc không thật sự có kiến thức trong lĩnh vực, thậm chí không biết chắc công việc đó có phù hợp với mình không. Họ ứng tuyển với tinh thần “làm thử”! Nhà tuyển dụng không có nhiều chọn lựa nên cũng phải trả lương vì cần người, chứ chưa hẳn theo giá trị thật của nguồn lao động trên thị trường.

Nguồn: TBKTSG

Xem Chi Tiết »

10 cách thưởng cho nhân viên mà không cần tiền?

Đó là lý do hàng triệu công ty không thể tăng lương hay thưởng cho nhân viên của mình trong thời gian này, dù cho họ rất đáng được như vậy. Nhưng nói thế không có nghĩa bạn không có cách để thể hiện cho nhân viên thấy rằng bạn quan tâm và đánh giá cao nỗ lực của họ như thế nào. Các công ty đang tìm rất nhiều cách để thưởng cho nhân viên của mình mà không cần phải tăng lương, có nhiều phương án hết sức hữu hiệu để giải quyết vấn đề này.

Tiến sĩ K. Habib Khan, trưởng khoa kinh tế trường đại học Stratford, cho biết: “Không tăng lương có thể sẽ gây ra ảnh hưởng tiêu cực tới tinh thần và động lực của nhân viên. Bạn thậm chí sẽ đánh mất một số nhân viên giỏi nữa. Nhưng nếu bạn chứng minh được cho họ thấy rằng bạn vẫn rất coi trong họ ngay cả trong thời buổi kinh tế khó khăn này, thì họ sẽ ở lại với bạn và trở thành một nhân viên hết sức tận tụy và trung thành”.

Các công ty đang tìm rất nhiều cách để thưởng cho nhân viên của mình mà không cần phải tăng lương, và sau đây là 10 phương án hết sức hữu hiệu:

Không nhất thiết lúc nào cũng phải thưởng bằng tiền cho nhân viên.

1. Tăng thời gian nghỉ phép có lương, dù chỉ là một hay 2 ngày mỗi năm, thì nhân viên cũng rất coi trọng nó.

2. Cho họ thời gian biểu linh hoạt hơn. Rất nhiều người sẽ thích làm việc 4 ngày một tuần và mỗi ngày 10 giờ, hay được làm việc một ngày trong tuần tại nhà.

3. Cho phép họ mặc quần áo bình thường thay vì trang phục công sở đến công ty, dù chỉ là một ngày trong tuần.

4. Cung cấp bữa trưa và tiệc pizza một lần mỗi tháng.

5. Tổ chức sinh nhật cho nhân viên với bánh và thẻ đổi quà.

6. Tổ chức rửa xe cho nhân viên ngay tại công ty một lần mỗi tháng.

7. Tổ chức cho nhân viên được mát xa định kỳ tại công ty.

8. Thưởng cho những nhân viên xuất sắc thẻ đổi quà, vé xem hòa nhạc hay thẻ thành viên của một câu lạc bộ chăm sóc sức khỏe.

9. Xây phòng nghỉ ngơi hoặc giải trí để nhân viên có thể thư giãn và chơi đùa, cũng có thể đưa thêm vào một chiếc TV, bàn bi-a hay game mô phỏng Air Hockey.

10. Thay đổi chức vụ cho họ, dù bạn chưa thể trả cho họ một mức lương cao hơn, nhưng họ cũng đánh giá cao chức vụ mới của mình vì nó có thể mang lại nhiều lợi ích về sau.

Tiến sĩ Habib nói: “Kể cả mỗi năm, bạn chỉ thực hiện một trong những cách trên, thì nhân viên của bạn cũng vẫn biết được rằng bạn vẫn quan tâm đến họ. Đó chỉ là một danh sách rất ngắn, và còn nhiều cách khác đang ở ngoài kia. Hãy tìm hiểu nhân viên của mình và bạn sẽ biết thêm được nhiều cách hay hơn nữa để thưởng cho họ mà không tốn quá nhiều chi phí”.

Nguồn: NQL

Xem Chi Tiết »

Kế hoạch hành động trên 1 trang giấy

Khi bắt đầu lên kế hoạch chiến lược, các lãnh đạo phải suy nghĩ một cách rõ ràng, tập trung sắc bén và truyền thông một cách hùng hồn. Bước đầu tiên là tạo ra một kế hoạch chiến lược cô đọng, có khả năng thích ứng, và chín chắn, không cần cân nhắc tới quy mô của tổ chức, chỉ cần vừa một trang giấy trắng. Sẽ dễ dàng hơn cho bạn khi đặt vào trong trang giấy đó với 5 yếu tố chính sau:

1. Tầm nhìn

Công việc bạn đang tạo dựng là gì? Bạn có tham vọng gì? Một tuyên bố về tầm nhìn của lãnh đạo như thế nào trong công việc của tổ chức. Nó nên khuấy động tư duy và sự say mê trong việc truyền thông. Một tuyên bố về tầm nhìn nên truyền cảm hứng cho mọi người để vươn tới tầm cao hơn và cởi trói cho nguồn đam mê của họ.

2. Sứ mệnh

Đâu là “lý do tồn tại” - lý do để công việc của bạn tồn tại. Nó nên ngắn gọn và dễ nhớ - giống như là những tiêu đề.

3. Các chiến lược

Điều gì khiến cho công việc của bạn thành công trong mọi lúc? Đâu là phương sách của bạn cho những lúc bạn “mất trí”? Không cần bí mật, các chiến lược phải tập trung vào các cơ hội cả ở bên trong và bên ngoài tổ chức. Các tổ chức tốt nhất xây dựng nên các quy trình làm việc từ những cơ hội đó, cho phép họ làm việc tốt hơn đối thủ cạnh tranh.

4. Các mục tiêu

Bạn có thể xác định (về mặt số lượng) những gì mà bạn đang cố gắng thực hiện? Đâu là nơi mà bạn sẽ xem xét tiến trình đầy ý nghĩa đó được thực hiện? Các mục tiêu tạo nên các hành động đầy ý nghĩa trong tổ chức nhằm hướng tới các chiến lược mà bạn đã vạch ra.

5. Các kế hoạch

Các hành động riêng biệt nào mà bạn sẽ tiến hành để chuyển các chiến lược sang các mục tiêu được tuyên bố? Các hành động đó cần phải “thông minh”, tức là đảm bảo 5 tiêu chuẩn: rõ ràng, có thể đo lường đc, có thể đạt được, thích đáng và đúng hạn.

Nguồn: DN trong thế giới phẳng-NXB Trẻ

Xem Chi Tiết »

Các nhà lãnh đạo thành công suy nghĩ như thế nào?

Tác giả bài viết đã có một khoảng thời gian dài (15 năm) với nhiều tư cách khác nhau (nhà tư vấn quản lý, hiệu trưởng của một trường kinh doanh) nghiên cứu về các nhà lãnh đạo. Trong khoảng 6 tháng trở lại đây, tác giả đã tiến hành phỏng vấn hơn 50 nhà lãnh đạo được coi là thành công (nhiều người được phỏng vấn tới 8 giờ đồng hồ) và phát hiện ra rằng, hầu hết trong số họ có chung một đặc điểm bất thường: họ có khả năng giữ trong đầu hai quan điểm trái ngược cùng một !úc và sau đó, họ có khả năng giải quyết một cách sáng tạo sự căng thẳng giữa hai ý tưởng bằng việc tạo nên một ý tưởng mới bao gồm các thành phần của cả hai ý tưởng trước đó nhưng ở mức độ cao hơn rất nhiều. Những quan điểm khác, xuất phát từ đó, thường cho rằng, đó là kết quả của quy trình qui nạp và tổng hợp, được gọi là tư duy tổng hợp - cũng là đặc điểm xác định các tổ chức xuất sắc và những người điều hành chúng.

Nhưng bản thân tác giả lại cho rằng điều đó chưa hẳn đã hoàn toàn đúng đắn. Cho dù, tác giả dẫn ra F.Scott Fitzgerald - một nhà văn lớn của thế kỷ XX, cách đây 60 năm, đã nhận định rằng: "Khả năng để nắm giữ hai quan điểm đối lập trong đầu óc cùng một lúc và vẫn giữ khả năng để thực hiện chức năng" là dấu hiệu của một cá nhân thông minh thực sự. Còn tác giả thì cho rằng, tư duy tổng hợp "không phải là một khả năng thiên bẩm, sinh ra đã có, mà đó là thứ bạn có thể rèn luyện".

Các dẫn chứng cụ thể

Hai nhà lãnh đạo xuất sắc được tác giả chọn làm dẫn chứng là Jack Welch- lãnh đạo Tập đoàn General Electric (GE) và Bob Young - người đồng sáng lập và cựu giám đốc điều hành (CEO) của Red Hat (Hãng phân phối phần mềm mã nguồn mở Linux).

a) Jack Welch

Khi khởi nghiệp ở GE, ông yêu cầu mỗi bộ phận của GE phải đứng thứ nhất hoặc thứ hai trong thị phần của ngành nghề đó, nhiều năm sau, ông yêu cầu những bộ phận tương tự xác định trường của họ để cổ phiếu không lớn hơn 10%, do đó thúc ép các nhà quản lý tìm kiếm cơ hội vượt qua sự hạn chế của thị trường. Những cố gắng để học từ những điều J.Welch đã làm, theo tác giả bài viết, chỉ gợi ra sự hỗn loạn và không mạch lạc, bởi vì ông đã theo đuổi một cách khôn ngoan ở các thời điểm khác nhau trong sự nghiệp và trong lịch sử phát triển của GE.

Sau đó, J.Welch đã viết rất nhiều sách nói về sự thành công của mình. Rõ ràng, J.Welch là một người tư duy tổng hợp, nhưng không một độc giả nào biết được điều đó khi đọc sách của ông.

b) Bob Young

Khoảng giữa những năm 1990, Red Hat của B.Young đối mặt với hai con đường phát triển khác nhau.

Thứ nhất, là mô hình phần mềm độc quyền sở hữu cổ điển, được các hãng lớn như Microsoft, Oracle và SAP sử dụng, bán cho khách hàng phần mềm điều hành nhưng không có mã nguồn. Những Công ty này đầu tư vào R&D, bảo vệ tài sản trí tuệ, bán với giá cao và thu được lợi nhuận lớn vì khách hàng của họ thiếu cách tiếp cận với mã nguồn, buộc phải mua phần mềm nâng cấp thường xuyên.

Thứ hai, là mô hình được nhiều Công ty nhỏ sử dụng (có cả Red Hat), được gọi là mô hình phần mềm tự do, nơi các nhà cung cấp bán CD-ROMS với cả phần mềm và mã nguồn. Sản phẩm phần mềm thực tế không miễn phí, nhưng giá lại rất hợp lý 15 USD cho một phiên bản điều hành hoạt động của Linux - so với 200USD của Microsoft Windows. Các nhà cung cấp kiếm tiền mỗi khi họ đưa ra một phiên bản mới từ nhiều lần cập nhật tự do bởi các nhà phát triển độc lập, nhưng lợi nhuận thấp hơn và thu nhập không ổn định.

B.Young không thích cả hai mô hình này mà đi theo phong trào mã nguồn mở. Mô hình phần mềm tự do nghĩa là có được lợi nhuận từ việc phân phối, có thể tạo ra sự quay vòng hợp lý ngắn hạn nhưng không chắc chắn sẽ mang lại sự phát triển bền vững. Tự cho mình không phải là "một trong những người thông minh", ông đã cố gắng tổng hợp mô hình phần mềm tự do, sản phẩm giá thấp với mô hình có quyền sở hữu, mang lại lợi nhuận, tạo ra một thứ mới: một thị trường thống nhất của hệ thống điều hành Linux.

Năm 1999, Red Hat nổi tiếng và Young trở thành tỉ phú ở những ngày đầu tiên kinh doanh. Năm 2000, Linux nắm 25% thị trường hệ thống điều hành và Red Hat nắm hơn 50% thị trường toàn cầu cho hệ thống Linux.

Điều đã khuyến khích Young giải quyết lựa chọn giữa hai mô hình không hấp dẫn đó, theo tác giả, là việc sử dụng một đặc điểm bẩm sinh nhưng lại có thể phát triển được - tư duy tổng hợp.

Tư duy tổng hợp

Quá trình nghiên cứu các nhà lãnh đạo cho tác giả thấy rằng, điều phân biệt những nhà tư duy tổng hợp là cách họ tiếp cận với 4 tiêu chí được thể hiện dưới đây

Tìm nét nổi bật

Bước đầu tiên là chỉ ra nhân tố nào đáng để lưu ý. Cách tiếp cận thông thường là loại bỏ càng nhiều có thể. Để giảm sự phức tạp, cá nhân thường lọc ra các đặc điểm nổi trội khi xem xét một vấn đề.

Hầu hết mọi người cũng làm điều này bởi cách cấu trúc của hầu hết các tổ chức. Mỗi bộ phận có một chức năng riêng. Bộ phận tài chính không xem các yếu tố cảm xúc là điều nổi bật, tương tự như vậy, các bộ phận quan tâm đến hành vi tổ chức thường phớt lờ các câu hỏi về số lượng. Các nhà quản lý gây áp lực cho nhân viên để giới hạn quan điểm của họ về điều gì nổi bật và phù hợp với bộ phận của mình. Ngược lại, những người tư duy tổng hợp tìm kiếm một cách chủ động các nhân tố ít rõ ràng hơn nhưng vẫn hợp lý.

Càng nhiều đặc điểm nổi bật, vấn đề càng lộn xộn hơn, nhưng những người tư duy tổng hợp không cảm thấy phiền toái vì sự lộn xộn. Thực tế, họ nắm lấy nó, họ không loại bỏ bất cứ cái gì mà có thể chứng tỏ vấn đề ở tổng thể. Họ chào đón sự phức tạp, bởi vì đó là nơi xuất hiện các câu trả lời tốt nhất. Họ tự tin rằng họ sẽ tìm ra cách thông qua nó và làm nổi bật mặt khác với một cách giải quyết rõ ràng.

Phân tích nguyên nhân

Trong bước thứ hai của quá trình ra quyết định, cá nhân phân tích các nhân tố nổi bật đó có liên quan với nhau như thế nào. Những người tư duy thông thường có xu hướng xem tất cả các mối quan hệ theo đường thẳng.

Những người tư duy tổng hợp không e ngại nghi ngờ sự chắc chắn của các mối liên hệ hoặc xem xét các mối quan hệ đa hướng và không theo đường thẳng. Ví dụ, tư duy thông thường là: "Việc giảm giá của đối thủ cạnh tranh làm tổn hại những điều mấu chốt của chúng ta" trong khi tư duy tổng hợp có thể kết luận: "Việc giới thiệu sản phẩm của chúng ta thực sự làm tổn hại đối thủ cạnh tranh. Hiện nay họ đang giảm giá để đáp trả lại, và lợi nhuận của chúng ta đang bị giảm sút".

Mường tượng ra cấu trúc quyết định

Những người tư duy tổng hợp không tách vấn đề thành các phần độc lập và làm việc một cách riêng biệt trong một trật tự chắc chắn. Họ thấy toàn bộ cấu trúc của vấn đề - cách các phần hoà hợp với nhau, cách một quyết định sẽ ảnh hưởng đến nhau.

Quan trọng là họ giữ tất cả các phần trong đầu óc cùng lúc. Họ không chia thành từng phần để xem xét sau khi những thứ khác đã được quyết định. Một kỹ sư không đề nghị đồng nghiệp của mình thiết kế một phòng tắm hoàn hảo, phòng khách hoàn hảo và cái bếp hoàn hảo, rồi sau đó hy vọng rằng các phần của ngôi nhà sẽ kết hợp với nhau một cách hoàn hảo. Một nhà điều hành tổ chức không thiết kế một sản phẩm trước khi xem xét chi phí sản xuất nó.

Dành được giải pháp

Tất cả các bước trên, xác định điều gì là nổi bật, phân tích mối quan hệ nhân quả giữa các nhân tố nổi bật, kiểm tra cấu trúc của vấn đề, dẫn tới một kết quả.

Thường thì cá nhân chấp nhận một sự kết hợp của không hài lòng với ít lời phàn nàn, vì nó dường như trở thành sự lựa chọn tốt nhất. Đó là vì thời điểm mà chúng ta tiến đến bước này, mong muốn về sự đơn giản đã dẫn cá nhân tới việc phớt lờ các cơ hội trong 3 bước trước đây. Người tư duy thông thường tự hỏi: "Tôi có thể làm gì khác không?". "Rất nhiều điều khác" - người tư duy tổng hợp nói. Một nhà lãnh đạo nhấn mạnh vào tầm quan trọng của tổng thể hơn tư duy bộ phận có thể giải quyết một cách sáng tạo sự căng thẳng trong quá trình ra quyết định.

Khả năng đối lập trong bản thân các cá nhân

Con người được phân biệt với những loài động vật khác ở một đặc điểm tự nhiên: ngón tay cái độc lập và có thể đối lập một cách linh hoạt với các ngón còn lại.

Tương tự như vậy, khi con người sinh ra với tư duy đối lập, cái cho phép họ nắm giữ hai ý tưởng đối lập có tính xây dựng, hầu như sự căng thẳng có tính biện chứng. Các cá nhân có thể sử dụng sự căng thẳng đó để nghĩ về cách chúng ta hướng tới cái mới, tới các ý tưởng cao cấp hơn.

Tuy nhiên, vì con người không luyện tập khả năng này nhiều, nên thường hiếm những người có tư duy tổng hợp. Công cụ có sức mạnh này được sử dụng quá ít và ít lợi thế là do hầu hết các cá nhân đều lảng tránh sự phức tạp và mơ hồ, chỉ tìm kiếm những thứ rõ ràng, đơn giản và thoải mái. Để đối mặt với sự phức tạp của thế giới xung quanh, con người có xu hướng đơn giản hoá bất kỳ điều gì có thể, thèm muốn sự ổn định trước những thay đổi được xác định tốt và kết thúc khi một quyết định được đưa ra.

Với những lý do này, các cá nhân thường không biết làm gì với những mô hình đối lập cơ bản và dường như không cân xứng. Sự thôi thúc đầu tiên thường là xác định mô hình nào trong hai mô hình đó là đúng, bằng quá trình loại bỏ cái nào là sai, thậm chí chứng tỏ rằng cái đã lựa chọn tốt hơn cái kia. Nhưng với việc loại bỏ một mô hình khỏi tay, cá nhân đã để mất toàn bộ giá trị có thể nhận ra bằng việc xem xét cả hai cùng một lúc và tìm ra những điều tốt cho mô hình cao cấp hơn. Bằng việc bắt buộc lựa chọn giữa hai mô hình, cá nhân không gắn kết trí tuệ đối lập trước khi có thể tìm được một giải pháp sáng tạo.

Sử dụng lợi thế của tư duy đối lập, các cá nhân phải duy trì việc học tập tự nhiên với sự đơn giản và ổn định. Quay trở lại trường hợp của CEO Red Hat - Bob Young thừa nhận từ đầu rằng, ông không chắc sẽ lựa chọn một trong hai mô hình kinh doanh phần mềm. Ông thấy sự không hài lòng nếu phải chọn giữa hai cái đó là dấu hiệu để tư duy lại vấn đề từ đầu. Và ông đã không dừng lại cho đến khi phát hiện ra một mô hình mới nảy nở.

Về cơ bản, Young từ chối việc phải đưa ra lựa chọn "hoặc cái này hoặc cái kia". Cụm từ đó đã xuất hiện nhiều lần trong các cuộc phỏng vấn của tác giả với các nhà lãnh đạo thành công. Khi trả lời câu hỏi, liệu ông nghĩ chiến lược hay việc thực thi quan trọng hơn, Jack Welch trả lời: "Tôi không nghĩ đó là cái này hoặc cái kia". Giống như vậy, A.G. Lafley - CEO của Procter & Gamble khi được hỏi ông chọn kế hoạch nào mà vừa cắt giảm chi phí lại vừa đầu tư vào triển khai - ông nói: "Chúng ta sẽ không bao giờ thắng lợi nếu còn giữ từ" hoặc "mọi người có thể làm cả hai bên cạnh từ" hoặc "đó".

Tư duy tổng hợp - Bẩm sinh hay rèn giũa?

Tư duy tổng hợp sinh ra các lựa chọn và các giải pháp mới. Nó tạo ra một cảm giác về các khả năng không giới hạn. Tư duy thông thường phê phán các giải pháp tiềm năng và nâng cao sự ảo tưởng rằng không tồn tại các giải pháp sáng tạo. Về cơ bản, những người tư duy thông thường thích chấp nhận thế giới như nó vốn thế, trong khi những người tư duy tổng hợp chào đón các thách thức của việc hình thành nên thế giới tốt đẹp hơn.

Tin tưởng vào tư duy tổng hợp, câu hỏi đặt ra là: "Nếu một cá nhân không phải là một người tư duy tổng hợp, thì có thể học để trở thành người như vậy hay không?".

Theo quan điểm của F.Scott Fitzgerald, chỉ những người có "sự thông minh hàng đầu" mới có thể tiếp tục chức năng của mình khi giữ trong đầu hai quan điểm đối lập. Nhưng tác giả phủ nhận quan điểm cho rằng khả năng sử dụng tư duy đối lập là khả năng thiên bẩm mà chỉ có một số ít người có được.

Tác giả ưa thích quan điểm của Thomas C.Chamberlin - một nhà địa chất người Mỹ thế kỷ XIX và cựu Chủ tịch của Đại học Winsconsin. Hơn 100 năm trước, Chamberlin viết một bài báo trên tờ Tạp chí Khoa học đề xuất quan điểm "giả thuyết làm việc phức tạp" như một cách cải thiện phương pháp khoa học được sử dụng phổ biến: kiểm tra hiệu lực của một học thuyết đơn giản thông qua việc thử làm và mắc lỗi. Chamberlin cho rằng nó sẽ "phát triển thói quen tư duy phức tạp". Thay vì kế tục đơn giản các tư duy theo đường thẳng, tư duy tổng hợp dường như có sức mạnh của tầm nhìn từ góc nhìn khác.

Tương tự như vậy, tác giả tin rằng tư duy tổng hợp là một thói quen tư duy mà tất cả chúng ta có thể phát triển. Đầu tiên, đó là sự nhận thức về tư duy tổng hợp như một khái niệm. Sau đó, tư duy tổng hợp có thể được dạy trong các trường học và sẽ không còn chỉ là một kỹ năng ngầm trong đầu óc của một số ít người nữa.

Nguồn: chungta

Xem Chi Tiết »

Sếp hay sếp “pờ rồ”?

Trở thành nhà quản lý, thành sếp là đích ngắm của nhiều người. Tuy nhiên, làm thế nào để khơi dậy quyết tâm, năng lực bản thân để trở thành nhà lãnh đạo tài năng là câu hỏi không dễ trả lời...

Sếp hay sếp “pờ rồ”?

Sếp là người quản lý, điều hành một doanh nghiệp hay một bộ phận của doanh nghiệp. Vì vậy, có sếp lớn, sếp vừa, sếp nhỏ và “sếp - re” (đội ngũ nhân viên trong doanh nghiệp), tất cả mọi người đều có cơ hội làm sếp. Sếp pro không đơn thuần là chức, là kết quả của sự bổ nhiệm, mà còn là người hành nghề một cách chuyên nghiệp. Đó là người có nghề và rất rành nghề.

Đã là nghề thì phải học nhiều và làm nhiều thì mới có thể thành nghề. Đặc biệt, đối với những nghề có tính chuyên nghiệp cao thì không chỉ có làm nghề mà thành nghề được, mà còn phải được đào tạo một cách rất bài bản, rất căn cơ và có hệ thống.

Một hình dung đơn giản về công việc của sếp: Sếp = (chiến lược + đội ngũ) hoặc Sếp = [chiến lược + (con người + hệ thống + văn hóa)]. Tức trong 24 giờ mỗi ngày, sếp chỉ lo giải quyết hai việc: hoạch định - chỉ đạo thực hiện - đánh giá thực hiện chiến lược và quản lý đội ngũ về mặt con người, hệ thống và văn hóa. Nghe thì có vẻ dễ, nhưng để là sếp thì sự đòi hỏi có nhiều.

Công thức làm sếp: Tố chất và khát vọng

Quản lý hay quản trị là nghề cần có sự hội tụ của cả yếu tố khoa học và nghệ thuật. Khoa học vì không học thì không thể làm được nhà quản lý giỏi, và đã là khoa học thì phải học mới biết. Quản lý càng cần phải nghệ thuật, và đó chính là năng khiếu, tức những tố chất bẩm sinh, bởi thực tế cho thấy có nhiều người học giỏi quản trị nhưng có rất ít trong số đó trở thành nhà quản trị giỏi.

Tố chất cần có trước hết để trở thành sếp pro là sự thông minh, nhạy cảm và khả năng vượt khó. Đó là lối tư duy vừa tổng hợp, vừa phân tích, tuy logic, có quy luật nhưng vẫn sáng tạo và hệ thống. Đặc biệt, lối tư duy luôn theo chiều hướng tích cực trong mọi cảnh huống, ngay cả những khi khó khăn nhất; là người luôn luôn lắng nghe và thấu hiểu nhưng vẫn giữ được sự độc lập để kết hợp cái hay của mình và người.

Bên cạnh tính cách cẩn trọng, chu toàn, chặt chẽ, nhạy bén, mạnh mẽ, quyết đoán, thì cũng rất cần thần thái, thiên hướng của người chỉ huy, thể hiện ở khả năng tập hợp, hiệu triệu người khác một cách tự nhiên, bằng sự thuyết phục và đáng tin cậy của mình. Cách tiếp cận cũng phải linh hoạt, từ tổng thể đến cụ thể, từ gốc đến ngọn và từ ngắn hạn đến dài hạn.

Nhà lãnh đạo tài năng không thể là người không có kiến thức. Vốn kiến thức nền tảng kết hợp với kiến thức cập nhật và chuyên sâu, mà trước hết là nắm rõ được chân dung và những công việc cần làm của sếp. Nắm vững lý thuyết quản trị, biết cách xây dựng chiến lược cho công ty, hiểu được con người trong công việc, biết cách xây dựng hệ thống quản lý, văn hóa công ty, quản lý dự án. Không trực tiếp làm công việc quản trị chức năng nhưng vẫn cần nắm bắt để có thể chỉ đạo công tác quản trị chức năng trong công ty.

Ngoài ra, nắm rõ pháp luật trong kinh doanh, chỉ đạo việc quản trị nhân lực, vấn đề quản lý tài chính và đầu tư, công tác kế toán, quản lý marketing và thương hiệu, quan hệ công chúng đều giúp một người sếp trở nên pro. Khác với cấp thừa hành phải nắm vững kỹ thuật và nghiệp vụ để tác nghiệp, một người sếp cần có tư duy và phương pháp để tìm ra giải pháp tốt nhất cho sự phát triển của công ty.

Những trải nghiệm bản thân về quản lý điều hành từ quy mô nhỏ đến lớn, đơn giản đến phức tạp, thất bại hay thành công... đều cực kỳ quan trọng. Dứt khoát các bạn trẻ cần phải kinh qua nhiều vị trí quản lý điều hành trước khi trở thành một sếp pro, vì không ai có thể chuyên nghiệp ngay khi mới bước vào nghề.

Trong 7 nguyên liệu chính mà mỗi người phải trang bị để “chế biến” mình thành sếp pro thì quan trọng trước hết là khát vọng nghề nghiệp - nghề quản lý. Chỉ khi bạn có khát vọng trở thành sếp thì bạn mới có cơ may trở thành sếp. Không thể thiếu ở đó là yếu tố thiên bẩm, một “ngôi nhà” kiến thức mà một sếp chuyên nghiệp cần phải có, cùng với vốn kinh nghiệm được trang bị sẵn. Các bạn trẻ cũng cần xây dựng cho mình một sức khỏe tốt, một ngoại hình phù hợp với nghề nghiệp, với vốn sống phong phú...

Xem Chi Tiết »

Nghệ thuật truyền thông trong quản trị khủng hoảng

Truyền thông trong quản trị khủng hoảng là nghệ thuật làm việc với báo chí và các kênh thông tin đại chúng khi một sự kiện, có tác động tiêu cực và/hoặc tác động tàn phá với khách hàng hay cộng đồng, bất ngờ phát sinh và tập hợp sức mạnh của cơn bão dư luận.

Chuyển hoá một sự kiện tiêu cực thành tích cực với doanh nghiệp là công việc đòi hỏi năng lực sáng tạo cao nhất và vô cùng khó khăn. Phần việc này thường được giao cho một tổ chức truyền thông, quan hệ công chúng chuyên nghiệp đảm nhiệm. Joel Leyden, Chủ tịch Leyden Communications (Israel), có một số lời khuyên về truyền thông trong quản trị khủng hoảng.

Chuẩn bị sẵn sàng

Cách tốt nhất để dập tắt đám cháy là có các thiết bị cứu hoả sẵn sàng hoạt động. Hãy đảm bảo rằng các thiết bị truyền thông, quan hệ công chúng chuyên nghiệp nhất đã sẵn sàng hoạt động. Dự báo trước một sự kiện khủng hoảng (chiến tranh, tấn công khủng bố, thiên tai, lộ thông tin, phá sản, tội ác v.v...) không bao giờ dễ dàng, nhưng khi điều tồi tệ đó xảy ra, bạn cần có ngay một đội chuyên nghiệp sẵn sàng phản ứng nhanh chóng và trung thực trong quan hệ và kiểm soát giới truyền thông "đói tin". Lập một danh mục và bảng các công việc cần chuẩn bị để ứng phó với tình hình và theo dõi nguồn nhân lực.

Thu thập các dữ kiện

Đảm bảo thu thập đầy đủ các dữ kiện. Xem xét các dữ kiện cùng các chuyên gia tư vấn về vận hành hoặc pháp lý để xác định những điểm có thể cung cấp cho báo chí, những điểm phải tuyệt đối giữ kín. Nỗ lực cung cấp càng nhiều thông tin càng tốt nhưng không gây tác động xấu đến hình ảnh của khách hàng. Điều phối nhóm chuyên gia cao cấp với nhóm nhân viên quan hệ công chúng và vận hành, trao đổi tình hình và lắng nghe mọi ý kiến. Liên tục truyền thông với các thành viên của nhóm quản trị khủng hoảng. Luôn có sẵn các thiết bị truyền thông dự phòng, từ điện thoại di động, bộ đàm, đến máy phát điện.

Hành động trước

Luôn chủ động. Nếu bạn phản ứng lại một sự kiện khủng hoảng, bạn sẽ thấy bản thân bị nghiền nát, bị áp đảo, cuốn đi quá nhanh và mất khả năng kiểm soát. Báo giới cần liên tục được tiếp thêm sức mạnh với tài liệu và hình ảnh- trên giấy và bằng file điện tử, cung cấp phương tiện hiệu quả công bố các thông tin, dữ kiện liên quan tới câu chuyện từ bạn. Nếu bạn không kiểm soát tin tức bằng các dòng sự kiện liên tục và kịp thời, giới truyền thông sẽ tìm ra và truyền đi các tin đồn.

Chuẩn bị các bản thông cáo báo chí, hình ảnh, bản đồ, đoạn phim. Sẵn sàng các thiết bị gửi email và fax để truyền đi thông điệp của bạn. Yêu cầu chương trình trực tiếp trên truyền hình và đài phát thanh, điều phối các nhóm chuyên trách, đặt áp phích, quảng cáo trên truyền hình... Điều phối sự xuất hiện các xác nhận ủng hộ của các bên thứ ba, tuần hành trên đường phố của những người ủng hộ. Các tác nhân này luôn tạo ra hình ảnh tích cực trên các kênh truyền thông đại chúng cho khách hàng của bạn.

Trung tâm họp báo

Trung tâm họp báo phục vụ truyền thông khủng hoảng không có gì khác biệt so với trung tâm họp báo hay trung tâm thông tin của một triển lãm công nghệ cao. Thiết lập trung tâm họp báo gần nơi xảy ra sự kiện nhưng tránh quá gần khiến các ống kính truyền hình có thể ảnh hưởng tới công việc của khách hàng. Có sẵn các khu làm việc với các thiết bị truyền thông như máy tính, internet, điện thoại, máy fax. Đừng quên sổ và bút. Chuẩn bị sẵn đồ ăn nhanh và cà phê. Cung cấp điều kiện làm việc tốt nhất tại hậu trường: thông cáo báo chí, bảng dữ kiện, người phát ngôn và các tư liệu truyền thông khác tại địa điểm không xa trung tâm họp báo.

Nếu bạn đang giải quyết một vấn đề quốc tế, hãy quan tâm tới yếu tố văn hoá và ngôn ngữ. Đảm bảo rằng trong đội của bạn có các phát ngôn viên chuyên nghiệp, đa văn hoá và có thể sử dụng tiếng Anh, Pháp, Đức, Tây Ban Nha (có lẽ cần cả tiếng Trung Quốc- TTD).

Chuẩn bị sẵn trường quay để có thể thực hiện ghi hình tại chỗ. Cần có trạm thu phát trực tiếp tại tất cả các lối vào với sự kiện khủng hoảng xảy ra trên thực địa. Có sẵn phát ngôn viên chuyên nghiệp tại các địa điểm này với các dữ liệu cập nhật nhất- tránh để nhân viên cứu hộ, lính cứu hoả, quân đội, hay cảnh sát tiếp xúc với báo chí. Chỉ sử dụng những người chuyên nghiệp để truyền đạt thông điệp. Những người này sẽ đóng vai trò "tấm đệm" giữa các nhân viên cứu hộ, chữa cháy, quân đội hay cảnh sát với báo giới, giải thích cho các đội tác nghiệp biết công việc của họ và cách thức họ hỗ trợ cho truyền thông.

Liên lạc với giới truyền thông

Tập hợp các số điện thoại di động, số máy nhắn tin, địa chỉ email của các phóng viên đang tác nghiệp để nhanh chóng và hiệu quả liên lạc với báo chí, thông báo các tin mới nhất. Đừng quên ghi lại số điện thoại văn phòng của họ để dự phòng. Ở cấp chính phủ, có thể thực hiện bằng cách cấp thẻ báo chí và lưu giữ các thông tin này trong cơ sở dữ liệu và yêu cầu các đại diện báo chí luôn phải mang thẻ này khi tác nghiệp.

Sử dụng Internet

Internet là cách nhanh nhất và đơn giản nhất để đưa thông tin tới các phóng viên và biên tập viên trước khi công bố. Xây dựng một địa chỉ internet được duy trì 24x7 với các tài liệu và hình ảnh mới nhất có liên quan tới sự kiện khủng hoảng. Chắc chắn rằng bạn có các hệ thống bảo mật tốt nhất. Sử dụng email để trực tiếp thông tin cũng là cách thường được sử dụng.

Trong mọi cuộc khủng hoảng, thông tin luôn là yêu tố quyết định. Việc quản lý thông tin và cách thức công bố thông tin tới công chúng và báo giới trong nhiều trường hợp có khả năng quyết định sinh-tử.

Thiết lập một vành đai bảo vệ

Nếu sự kiện khủng hoảng liên quan tới xung đột, hay thiên tai, hãy cùng với cảnh sát, lực lượng cứu hoả hoặc quân đội thiết lập một vành đai bảo vệ với các tín hiệu rõ ràng: khu vực tội phạm, khu quân sự, hay đơn giản là miễn vào.

Khi thảm kịch xảy ra tại Trung tâm thương mại quốc tế, ít nhất trong vòng ba ngày, đã không có bất kỳ vành đai nào được lập nên. Không tín hiệu, không rào cản. Điều này dẫn tới sự hỗn độn giữa phóng viên, nhiếp ảnh, cảnh sát, nhân viên FBI, và phòng vệ quốc gia. Vành đai bảo vệ ngăn cản công chúng và báo giới làm xáo trộn các bằng chứng và/hoặc gây nguy hiểm cho chính họ.

Kiểm soát tin tức

Thành lập một nhóm với chức năng duy nhất là theo dõi và phân tích các bản tin (giấy và điện tử) 24x7. Khi một câu chuyện hay một tin đồn xuất hiện với nội dung không chính xác hoặc bất lợi, bạn sẽ có ngay những công cụ hiệu quả để phản ứng nhanh chóng và sẵn sàng hoá giải các nội dung tiêu cực. Trong một vài trường hợp, hãy cố gắng có được các bản thảo trước khi chúng được chuyển đi, nhiều sai lầm sẽ được ngăn chặn qua việc hỗ trợ và cộng tác chặt chẽ với báo giới nhằm giúp họ đảm bảo thông tin chính xác và trung thực.

Tóm tắt thông tin hàng ngày

Nếu báo chí không tìm đến bạn tức là bạn đang có vấn đề. Nếu bạn không kiểm soát được dòng thông tin, báo chí sẽ tìm chúng ở các nguồn khác, các tin đồn. Điều này có thể làm giảm niềm tin của công chúng với bạn và tạo cho bạn hình ảnh tiêu cực. Các diễn đàn được tổ chức hàng ngày cùng với các chuyên gia trong lĩnh vực liên quan sẽ cung cấp cho báo chí đầy đủ các thông tin cần thiết. Cần chú ý tới thời điểm thực hiện đàm thoại và công bố thông tin với thời hạn lên khuôn của các báo.

Đưa ra các thông điệp ngắn hàng ngày

Trong thời đại quá tải thông tin này, công chúng không có đủ thời gian để đọc toàn bộ câu chuyện. Thông điệp ngắn có thể được đưa ra vào các chương trình tin tức buổi tối trên truyền hình. Gửi tới công chúng các thông điệp ngắn và đơn giản. Có ít nhất một người phụ trách việc phân tích các sự kiện trong ngày và các sự kiện đang được chờ đợi sẽ xảy ra.

Sự thật và chỉ duy nhất sự thật

Đảm bảo chắc chắn các thông tin gửi tới giới truyền thông hoàn toàn chính xác. Chỉ cần một thông tin sai lệch, bức màn thiêng về tín nhiệm của bạn với công chúng sẽ bị xé toạc. Nếu bạn có các tài liệu bất lợi- và không ai cầu xin bạn phát tán chúng, thì hãy áp chặt các tài liệu đó vào ngực. Đừng đánh thức một con chó đang ngủ. Nếu các tài liệu đó được công bố, bạn phải phản ứng lại ngay lập tức với thái độ thành khẩn nhất. Bạn cũng có thể phân tán sự chú ý của đám đông nếu vấn đề đang giải quyết có mức độ nhạy cảm cao.

Người phát ngôn

Bạn cần điều phối một "tổ chức phát ngôn" với các chuyên gia được huấn luyện chuyên nghiệp và dày dạn kinh nghiệm với các tình huống tương tự cũng như có khả năng ăn nói trôi chảy trước ống kính máy quay. Các phát ngôn viên giỏi nhất có thể bảo đảm rằng họ sử dụng đúng từ, cách xuất hiện của họ hoàn toàn tự tin và lưu loát cho tới những giây cuối cùng xuất hiện trên các phương tiện truyền thông đại chúng. Cần đảm bảo các phát ngôn viên đều nhận được đầy đủ thông tin cập nhật và truyền tải một thông điệp duy nhất.

Nói chậm

Có lẽ, đây chính là điểm quan trọng nhất đối với một phát ngôn viên chuyên nghiệp. Khi nói chậm, bạn có thể tổ chức các ý trong đầu và kiểm soát từng câu chữ phát ra. Nói liến thoắng là biểu hiện của sự hồi hộp. Khi nói chậm, bạn gửi ra tín hiệu của sự tự tin và bình tĩnh. (Ngoài ra, nói chậm cũng giảm thiểu các vấn đề về ngôn ngữ.)

Ghi nhận sai lầm

Nếu khách hàng của bạn nói hay thực hiện một điều không chính xác hoặc hiển nhiên sai lầm, cần ghi nhận lỗi lầm này với báo giới bằng một lời xin lỗi. Khi bị bắt tận tay, đừng bao giờ cố phủ nhận bạn là tên trộm. Trung thực và chân thành- cả giới truyền thông và công chúng sẽ tôn trọng và ghi nhận hành động của bạn.

Luôn bật máy ghi âm

Bảo vệ chính bản thân bạn và khách hàng của bạn. Bạn sẽ không bao giờ muốn tham dự một buổi phỏng vấn hay công bố thông tin mà không mang theo máy ghi âm hay ghi hình của mình. Khi giới truyền thông nhận biết các cơ chế kiểm soát này, họ sẽ không còn xu hướng trích dẫn sai lệch thông tin. Và nếu phát biểu của bạn có bị trích dẫn sai, thì bây giờ bạn đã sẵn sàng cho các tình huống "ông ấy nói..." hay "bà ta phát biểu..." Ngoài ra, nếu các bình luận không chính xác không được rút lại hoặc tạo thêm tổn thất cho khách hàng của bạn, thì bạn đã sẵn sàng để đệ đơn kiện cho hành vi bôi nhọ hay vu khống.

Không có gì không chính thức

Khi phóng viên nói, "OK, hãy trao đổi không chính thức", đừng tin họ. Đúng, đa số các nhà báo đều trung thực và tôn trọng phát biểu của bạn, nhưng bạn sẽ luôn gặp một hay hai kẻ vẫn thu âm dù đã tắt máy quay! Trong tình trạng khủng hoảng, bạn không thể chấp nhận chi phí "lộ thông tin".

Kiểm soát đám đông

Cộng đồng truyền thông là những người năng động và đầy sáng tạo. Bạn không thể kiểm soát được 1.000 phóng viên cho dù đã có cả một đội quân các phát ngôn viên chuyên nghiệp. Trong một số tình huống, khi có sự tham gia của cảnh sát, quân đội, hay lực lượng bảo vệ, bạn sẽ không bao giờ muốn xuất hiện các bức ảnh trong đó nhân viên cảnh sát, sĩ quan quân đội, hay phụ trách bảo vệ đang bắn cảnh cáo đám đông phóng viên. Cố gắng bố trí các địa điểm thuận lợi cho các phóng viên tác nghiệp và không làm ảnh hưởng tới hoạt động của bạn hay khách hàng của bạn. Bố trí thành viên của nhóm truyền thông quản trị khủng hoảng tại các địa điểm đó.

Không bao giờ nói "Miễn bình luận"

Với câu hỏi bạn không muốn trả lời hoặc không có câu trả lời, hãy nói "Đó là một câu hỏi hay, tôi không có câu trả lời, tôi sẽ trả lời sau". Yêu cầu người phóng viên chuyển cho bạn số điện thoại, địa chỉ email và hẹn sẽ trả lời anh ta sớm nhất có thể. Nếu bạn có thời gian, hãy trả lời anh ta sau đó. Bạn không bao giờ muốn xuất hiện trước công chúng với hình ảnh đang che giấu một điều gì đó. Bạn sẽ không bao giờ muốn tin đồn thay thế cho sự thật.

Tạo sự đồng cảm

Nếu tình huống khủng hoảng đang tiếp diễn (ví dụ bắt cóc con tin) và giới truyền thông đang cắm trại bên ngoài, chờ đợi cả ngày dưới ánh nắng thiêu đốt và giá lạnh ban đêm để có được các tin tức mới nhất, hãy đồng cảm với họ. Bạn có thể hỏi liệu họ có cần các trợ giúp cá nhân không? Chuyển cho họ một vài chai nước, hoa quả, bánh mỳ, cà phê, bánh ngọt và tinh thần hợp tác. Dù bạn tin hay không tin, nhiệt huyết vẫn chảy trong mỗi phóng viên- những người đang chịu áp lực rất lớn từ toà soạn của mình. Hãy cố làm cho tình thế trở nên dễ dàng và an toàn hơn cho họ ở mức tối đa có thể. Bằng cách này, bạn sẽ tạo ra môi trường thân thiện để đưa thông điệp của mình đến thế giới.

Cuối cùng, luôn bày tỏ tinh thần lạc quan và chia sẻ với mọi bên liên quan

Nhiều giờ sau thảm hoạ 11/9, ngay tại hiện trường, thị trường thành phố New York Rudy Giuliani phát biểu "Hãy trở lại nhịp sống bình thường để chứng minh chúng ta không sợ hãi. Hãy làm việc. Ra khỏi nhà. Đi mua sắm. Đến nhà hàng. Đừng tự khóa mình. Đây là điều tồi tệ đã xảy ra, chúng ta không thể hiểu nổi. Nhưng chúng ta đơn giản phải tiếp tục sống".

Diễn đạt sự thật trung thực và với tinh thần lãnh đạo trong suốt thời gian khủng hoảng là trách nhiệm đầu tiên và cuối cùng của bạn.

Nguồn: Doanhnhan.net

Xem Chi Tiết »