Cho vay mua nhà: Học hỏi từ Mỹ

Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) cho biết đã đề xuất Chính phủ chỉ đạo các ngân hàng thương mại Nhà nước hoặc sở hữu Nhà nước nắm cổ phần chi phối dành 3% tổng dư nợ cho vay để cho người mua nhà ở xã hội vay dài hạn với lãi suất thấp, từ 6-6,5%/năm. Nguồn tiền lãi suất thấp này được hỗ trợ một phần từ tái cấp vốn của Ngân hàng Nhà nước với lãi suất 4-4,5%/năm.

Chuyên gia tài chính Nguyễn Trí Hiếu

Dưới đây là ý kiến của chuyên gia tài chính Nguyễn Trí Hiếu về vấn đề này.
* Mức lãi suất cho vay đối với người mua nhà ở xã hội từ 6-6,5% mà BIDV đề xuất, theo ông, có hợp lý?
- Tôi cho đây là một đề xuất hợp lý. Cá nhân tôi cũng đề xuất mức lãi suất cho vay mua nhà từ 5-7%, nhưng áp dụng với mọi đối tượng, trừ bất động sản cao cấp.
Các ngân hàng thương mại cần có một chương trình tín dụng bất động sản cho người mua nhà với lãi suất thấp.
Ví dụ, đối với một căn nhà 1 tỉ đồng, ngân hàng cho vay 800 triệu đồng, tức 80% giá trị căn nhà. Với 800 triệu đồng cho vay với lãi suất 5% trong 20 năm, số tiền chi trả hằng tháng chỉ khoảng 5-7 triệu đồng mỗi hộ gia đình.
Như vậy, một gia đình có thu nhập từ 10-15 triệu đồng sẽ trả được nợ. Chỉ cần đảm bảo sao cho mỗi tháng mỗi hộ gia đình trả không quá 50% thu nhập trước thuế là hợp lý. Điều quan trọng là các ngân hàng cần cho vay dài hạn với lãi suất cố định. Ở Việt Nam, nên cho vay khoảng 20 năm.
Tại một số nước như Mỹ, khoản vay kéo dài tới 30 năm với lãi suất rất thấp, chỉ khoảng 3,5%/năm và vì thu nhập của người dân cao nên việc mua nhà rất dễ dàng. Còn mức lãi suất 12-13%/năm mà không phải là lãi suất cố định, lâu lâu lại điều chỉnh thì không ai có thể mua được nhà.
* Lãi suất huy động thấp nhất hiện cũng đã 8%, nên không thể cho vay 5-7%. Vậy tiền đâu để các ngân hàng cho vay lãi suất thấp?
- Ngân hàng Nhà nước hay Chính phủ cần có chính sách cấp vốn cho các ngân hàng vay trong 20 năm, sau đó đóng gói lại rồi tái tài trợ, hoặc bán gói nợ đó cho Chính phủ hoặc được Chính phủ tái cấp vốn.
Trong điều kiện Chính phủ cung cấp nguồn tiền để tái cấp vốn mà thiếu vốn thì có thể sử dụng vốn tài trợ của nước ngoài vì những nguồn này có giá rẻ. Ngân hàng Nhà nước có thể vay lại vốn nước ngoài rồi dùng tiền đó tái cấp vốn cho các ngân hàng thương mại để họ cho vay mua nhà.
* Có nhất thiết Ngân hàng Nhà nước phải tái cấp vốn toàn bộ cho các ngân hàng thương mại không hay chỉ một phần, vì có đề xuất cho rằng chỉ cần tái cấp vốn khoảng 40% dư nợ cho vay là được?
- Các ngân hàng chủ yếu huy động vốn ngắn hạn, nên không thể đủ vốn cho vay dài hạn. Do vậy, cần tái cấp vốn toàn bộ cho các ngân hàng thực hiện cho vay mua nhà. Ngân hàng Nhà nước có thể dùng số vốn của nước ngoài hoặc trái phiếu chính phủ dài hạn để tái cấp vốn.
Ở Mỹ, có 2 cơ quan được thành lập để mua nợ bất động sản của các ngân hàng và tái cấp vốn cho các ngân hàng là Freddie Mac và Fannie Mae. Vì các ngân hàng ở Mỹ cũng huy động chủ yếu là tiền ngắn hạn.
Sau khi cho vay bất động sản, các ngân hàng có thể đóng gói lại, chuyển sang 2 tổ chức vừa nêu để được tái tài trợ hoặc bán hẳn cho họ.
Hai cơ quan đó lại tham gia thị trường trái phiếu với thời hạn rất dài, kinh doanh các khoản nợ đó, thu tiền về và dùng nguồn tiền đó để tái cấp vốn cho các ngân hàng thương mại.
* BIDV đề xuất Ngân hàng Nhà nước tái cấp vốn cho các ngân hàng thương mại nhà nước hoặc sở hữu Nhà nước nắm cổ phần chi phối. Quan điểm của ông như thế nào?
Cần áp dụng cho tất cả các ngân hàng đủ tiêu chuẩn, không nên chỉ áp dụng đối với các ngân hàng thương mại nhà nước. Phải có một chính sách phân bổ tái cấp vốn đồng đều, dĩ nhiên phải có những tiêu chí đi kèm.
Đó phải là các ngân hàng có chương trình cho những người mua nhà có thu nhập thấp và trung bình, những ngân hàng có khả năng cung ứng vốn cho các chương trình bất động sản và có sức khỏe tài chính tốt.
* Nếu chỉ ngân hàng thương mại nhà nước hoặc sở hữu Nhà nước nắm cổ phần chi phối được tái cấp vốn giá thấp thì có tạo cơ chế xin cho hay không?
- Rất dễ xảy ra tình trạng đó, đồng thời gây ra sự phản đối từ các ngân hàng thương mại cổ phần, vì họ cũng cần tái cấp vốn để đẩy mạnh đầu tư bất động sản. Còn cho vay người thu nhập thấp và trung bình mua nhà là mong muốn của tất cả mọi ngân hàng.
* Theo ông, nên áp dụng gói cho vay này với nhà ở xã hội hay tất cả các loại nhà?
- Người có thu nhập trung bình sẽ không mặn mà với nhà ở xã hội. Vì vậy, nên áp dụng với tất cả các nhà chung cư, bao gồm cả nhà xã hội, nhà chất lượng cao, nhưng không phải là phân khúc nhà cao cấp.
Cụ thể, nên áp dụng với nhà trị giá trên dưới 1 tỉ đồng, diện tích 70 m² trở xuống, giá cao nhất khoảng 15 triệu đồng/m².
* Có nên gắn chương trình cho vay với các dự án cụ thể hay không để kiểm soát vốn cho vay?
- Nên để tự người dân tự quyết định đầu tư vào đâu là tốt nhất. Như thế mới tạo sự công bằng. Nếu không sẽ dẫn đến phân biệt đối xử. Tuy nhiên, nếu Chính phủ thấy khu vực địa lý nào cần quan tâm nhất thì có thể phân bổ dòng vốn tại các vùng đó nhiều hơn.
Đặc biệt là khu vực nào nhiều nợ xấu. Như vậy, một mục tiêu trúng hai đích, có thể vừa khuyến khích được thị trường bất động sản, vừa giải quyết được nợ xấu. 

Nguồn: VNECONOMY

Xem Chi Tiết »

Sống ở thể chủ động

Dự tính chấm dứt công việc điều hành doanh nghiệp ở tuổi 40, ông Nguyễn Tuấn Quỳnh, Chủ tịch HĐQT Công ty cổ phần Nhiên liệu Sài Gòn (SFC), Phó chủ tịch HĐQT Công ty cổ phần Văn hóa Phương Nam (PNC), thành viên HĐQT Công ty cổ phần Vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ), đang lên kế hoạch cho sự nghiệp hậu điều hành trực tiếp doanh nghiệp.
Chuyển hướng ở tuổi 40

Thật bất ngờ khi nghe tin Nguyễn Tuấn Quỳnh, vị phó tổng giám đốc trẻ nhất và đầy tiềm năng của PNJ, quyết định “nghỉ hưu” ở tuổi 40 để dành thời gian trải nghiệm bản thân qua những cuốn sách và khám phá những quốc gia mới…
Ông Quỳnh cũng đã lên kế hoạch chu đáo cho các hoạt động xã hội, như giảng dạy, viết bài chia sẻ, nói chuyện với sinh viên, tư vấn cho các bạn trẻ mới khởi nghiệp sau khi chấm dứt sự nghiệp của một nhà điều hành doanh nghiệp trực tiếp.
Trải qua 5 năm tại PNJ, Nguyễn Tuấn Quỳnh đã có được thương hiệu riêng, gắn với những thành công trong điều hành mảng đầu tư tại PNJ.
Không những thế, ngoài 6 doanh nghiệp khác mà ông đang ở các vị trí quản trị, điều hành, Nguyễn Tuấn Quỳnh còn giữ vị trí Phó chủ tịch Hội Doanh nhân trẻ TP.HCM (YBA) phụ trách Ban Tư vấn đào tạo và pháp lý, đồng thời là Giám đốc vùng TP.HCM cho BNI Việt Nam, một tổ chức kết nối thương mại toàn cầu, với tiêu chí cho là nhận (Giver’s gains).
Có vẻ như Nguyễn Tuấn Quỳnh đang muốn dừng chân trên đỉnh vinh quang.
“Tôi không nghĩ là mình sẽ dừng lại trên đỉnh vinh quang. Với tôi, thành công còn ở phía trước. Tôi chỉ muốn dành thời gian cho công việc, mà tôi cho là tạo ra nhiều giá trị nhất cho bản thân và cho mọi người, có thể chỉ đơn giản là việc đọc những cuốn sách và chia sẻ các thu nhận của mình với các bạn trẻ”, ông Quỳnh nói đầy tâm huyết.
Lại nhắc tới sự chia sẻ, có vẻ như Nguyễn Tuấn Quỳnh đã chọn đó là phương châm sống. Hiện giờ, công việc đầu tiên mỗi sáng của ông là vào Facebook để chia sẻ một triết lý về cuộc sống, sự yêu thương, hay cảm xúc riêng.
Không dễ để thực hiện đều đặn việc này, bởi chúng tôi đã chứng kiến một bữa sáng không mấy yên ả với hàng loạt cuộc điện thoại họp nhóm của Nguyễn Tuấn Quỳnh. Thường thì ở vị trí này, khối lượng công việc đầu ngày chắc chắn rất lớn và không mấy người lãng phí thời gian quý báu với Facebook.
“Tôi không cho đó là lãng phí. Chia sẻ những triết lý của cuộc sống cũng là cách tôi tự nuôi dưỡng tâm hồn”, ông Quỳnh tâm sự.
Bạn bè của Nguyễn Tuấn Quỳnh thậm chí đã có thói quen nhận được thông điệp về cuộc sống, tình yêu của ông mỗi sáng. Nếu có sáng nào không có, họ sẽ hỏi thăm ngay.
Theo ông Quỳnh, niềm vui rất lớn hiện giờ mà ông muốn nhận là những lời cảm ơn từ những đồng nghiệp trẻ, kể cả các bạn sinh viên, khi họ tìm được lối đi cho mình sau những buổi nói chuyện với ông.
“Với kinh nghiệm là người đi trước và là người quan hệ rộng, các thành viên trẻ tuổi luôn tìm đến tôi để kiếm cơ hội tiếp cận đối tác kinh doanh. Bằng đường thẳng hay đường vòng, tôi luôn có cách để giúp họ đạt mục tiêu”, ông Quỳnh nói.
Nguyễn Tuấn Quỳnh có triết lý sống rất rõ ràng: “Hãy sống ở thể chủ động, ở cách khách quan, ở thì hiện tại, ở ngôi thứ nhất và sử dụng động từ yêu thương”.
Nghe có vẻ như triết lý của một nhà thơ, nhưng tiếp xúc với Nguyễn Tuấn Quỳnh, chúng tôi cảm nhận được sự chân thành mà ông thể hiện với bạn bè, đồng nghiệp.
Bài học về đội ngũ
Kế hoạch chia tay sớm của Nguyễn Tuấn Quỳnh không phải là một sự rút lui khỏi đời sống kinh doanh. Ông cho biết, ông muốn tập trung chuyên môn cho công tác quản trị và tư vấn, bởi xung quanh ông đã có những đồng sự trẻ tuổi, họ đang muốn cống hiến và cần sự tư vấn để được cống hiến.
“Để làm được mong muốn giúp đỡ, chia sẻ kinh nghiệm với những đồng nghiệp trẻ, tôi cần thêm thời gian để tích lũy kiến thức, năng lượng, để đọc, để học. Với tôi, đọc sách, tìm tòi là tiêu chí bắt buộc để xác thực những điều mình nghĩ đúng hay sai. Thời gian qua, tôi bị cuốn vào quá nhiều việc, nên không thực hiện được các kế hoạch này”, ông Quỳnh thẳng thắn.
Với Nguyễn Tuấn Quỳnh, đội ngũ cộng sự tốt là chìa khoá quan trọng nhất đưa đến thành công trong kinh doanh, chứ không phải là một ý tưởng kinh doanh tốt như nhiều người vẫn quan niệm.
Theo ông, nếu không có đội ngũ cộng sự ăn ý, đoàn kết như những người bạn, thì có ý tưởng tốt cũng khó triển khai, thậm chí còn có thể bị mất ý tưởng bởi đối thủ luôn có cách chia rẽ một nội bộ không đoàn kết.
“Tôi rất dễ tính, hiền lành, sợ làm mất lòng mọi người. Cũng chính vì sự cả nể này mà một số trường hợp tôi đã thất bại, mặc dù đã dự liệu trước, như việc tham gia đầu tư với bạn bè vì không muốn làm họ thất vọng. Nhưng cũng từ đó mà tôi thấy mình cần phải thẳng thắn hơn, vì trong nhiều trường hợp, không có sự hợp tác nào tốt bằng sự thẳng thắn”, ông Quỳnh chia sẻ.
Ông cũng tâm sự rất chân thành rằng: “Mình chỉ nhận ra việc dĩ hoà vi quý trong nhiều trường hợp là phù hợp khi tóc đã bạc”.
Đúc kết từ kinh nghiệm bản thân, theo ông Quỳnh, có 3 yếu tố tạo thành công, đó là là niềm đam mê, có người thầy giỏi và khổ luyện.
Chúng tôi rất muốn nhắc lại quan điểm của ông về người thầy giỏi rằng, đó không hẳn là người giỏi hơn mình, mà là người sẵn sàng chia sẻ để mình nhìn thấy nhược điểm mà khắc phục, mà hoàn thiện.
“Tôi có 3 người thầy lớn trong đời, một là mẹ, hai là người sếp cũ đã dạy tôi cách chấp nhận sự công bằng tương đối và gần nhất là sếp của tôi tại PNJ, người đã luôn thẳng thắn, chân thành...”, ông trải lòng.
Ước vọng cống hiến và sẻ chia là điều mà ai tiếp xúc với vị doanh nhân này đều có thể cảm nhận rõ. Dường như đó chính là những bảo bối làm nên thương hiệu Nguyễn Tuấn Quỳnh.

Nguồn: Báo Đầu Tư

Xem Chi Tiết »

Định vị hình ảnh - bước chuyển marketing

Hơn ba mươi năm trước, hai tác giả Al Ries và Jack Trout đã cho ra đời cuốn sách marketing kinh điển “Định vị, cuộc chiến trong tâm trí" (Positioning, the Battle for your Mind. Cuốn sách đã khơi dậy lý thuyết “định vị” và mới được tờ Advertising Age bình chọn vào danh sách 10 cuốn sách marketing hay nhất mọi thời đại.
Tuy nhiên, liệu rằng lý thuyết định vị của Al Ries và Jack Trout có thiếu sót?
Định vị: Ngôn từ hay hình ảnh

> Câu chuyện logo của các thương hiệu nổi tiếng > Logo của các thương hiệu nổi tiếng giá bao nhiêu? > Những logo tuyệt và tệ nhất

Định vị là gì? Một cách ngắn gọn nhất, đó chính là sở hữu được một từ ngữ trong tâm trí khách hàng.
Một doanh nghiệp khi tạo ra sản phẩm cần phải nhanh chóng chiến lĩnh một vị trí đắc địa không phải chỉ riêng trên thương trường mà còn phải ở trong tâm trí khách hàng. Với vô số doanh nghiệp trên một thị trường cạnh tranh cực kỳ sôi động, để có được điều đó, doanh nghiệp cần phải tìm ra một từ thật "đắt", gắn liền với sản phẩm của mình và dễ đi vào bộ nhớ của khách hàng.
Trong hơn một thế kỷ phát triển của mình, Coca Cola đã tung ra vô số chiến dịch quảng bá với những slogan khác nhau. Tuy nhiên, người tiêu dùng vẫn gắn Coca Cola với một chiến dịch: “Đồ thứ thiệt" (It’s a real thing).
“Thứ thiệt” là một định vị tốt dành cho Coca Cola, bởi nó là loại nước uống đầu tiên khai sinh ra dòng sản phẩm nước cola. “Thứ thiệt” cũng nhắc nhở mọi người về vị trí tiên phong, khai sáng và tái định vị đối thủ Pepsi là thứ đồ “không thứ thiệt”.
TH True Milk có thể gặp khó khăn về việc mở rộng hệ thống phân phối, về việc phải đổ đi một lượng lớn sữa tươi nếu hệ thống tiêu dùng không đáp ứng được sản lượng từ trang trại bò lớn nhất Đông Nam Á. Tuy nhiên, TH True Milk đã rất thành công khi định vị từ “sữa sạch” vào tâm trí người tiêu dùng. Và “sữa sạch” với slogan “Thật sự thiên nhiên” là một định vị sáng giá!
Kangaroo sau định vị về sản phẩm “Máy lọc nước hàng đầu Việt Nam” đã trở nên quá tham lam khi tung ra một loạt sản phẩm khác, từ bình nóng lạnh đến điện thoại di động gắn với định vị “hàng đầu Việt Nam”. Cùng một nhãn hiệu với đa chủng loại sản phẩm mà cái nào cũng là “hàng đầu Việt Nam” là điều thiếu thuyết phục. Thiếu thuyết phục hơn nữa khi Kangaroo tiếp tục dấn thêm một bước nữa với định vị “hàng đầu châu Á”. Với những bước chuyển marketing như vậy, con đường để đóng đinh sản phẩm với hình ảnh rõ nét vào tâm trí khách hàng của Kangaroo sẽ rất khó khăn.

Định vị: Cuộc chiến trong tâm trí

Lý thuyết định vị dĩ nhiên đã có những đóng góp to lớn đối với giới marketing nói riêng và giới quản trị nói chung. Tuy nhiên, sau ba mươi năm, lý thuyết định vị cần được bổ sung. Bởi lý thuyết định vị có điểm yếu.
Điểm yếu lớn nhất của lý thuyết định vị do Al Ries và Jack Trout khởi xướng là sự tập trung vào ngôn từ. Dĩ nhiên, không ai có thể phủ nhận sức mạnh của ngôn từ. Nhưng sản phẩm hoàn toàn có thể đi vào tâm trí khách hàng với một vũ khí khác: hình ảnh.
Đó chính là phần bổ sung rất lý thú dành cho thuyết định vị được marketing guru trẻ tuổi Laura Ries giải thích trong cuốn sách mới của mình: “Visual Hammer" (Chiếc búa hình ảnh).
Chiếc búa hình ảnh
Tâm trí người tiêu dùng bị cái gì thu hút nhất - Hình ảnh hay ngôn từ?
Nếu so sánh từ ngữ đứa trẻ và hình ảnh đứa trẻ, rõ ràng hình ảnh một đứa trẻ sẽ có sự liên kết mạnh về tình cảm hơn đối với từ ngữ đứa trẻ. Không chỉ tạo ra liên kết tình cảm, hình ảnh còn được khách hàng nhớ lâu hơn.
Theo nghiên cứu của trường ĐH Harvard, các nhà nghiên cứu cho người ta xem qua 10.000 hình ảnh. Sau năm ngày, người xem được xem lại 10.000 hình ảnh đó và trả lời hình ảnh nào họ đã xem qua. Kết quả nghiên cứu cho thấy tỷ lệ trả lời đúng lên tới 70%.
Hãy thử tưởng tượng bạn đưa cho một người 10.000 câu slogan và sau năm ngày bạn gặp lại. Liệu có bao nhiêu hi vọng về 70% câu slogan được ghi nhớ?
Trong thế giới marketing hiện đại, các doanh nghiệp đều đã có ý thức ít mạnh mẽ về việc định vị cho sản phẩm của mình. Tuy nhiên, định vị này chủ yếu nằm ở ngôn từ, ở những câu slogan, ở những từ ngữ mà doanh nghiệp muốn sản phẩm mình chiếm lĩnh trong tâm trí người tiêu dùng.

Chiếc búa hình ảnh – Cuốn sách mới nhất của marketer Laura Ries

Trong khi đó, định vị bằng hình ảnh tuy hiệu quả hơn nhưng còn ít được sử dụng.
Nhìn lại lịch sử kinh doanh, những doanh nghiệp đáng giá và thành công nhất đều biết định vị bằng hình ảnh. Theo ngôn ngữ của Laura Ries thì tìm ra “chiếc búa hình ảnh” để đóng ghim vào tâm trí khách hàng!
Những chiếc búa hình ảnh tiêu biểu

Loại thuốc lá nổi tiếng và bán chạy nhất thế giới? Malboro! Nhắc đến Malboro, người ta lập tức liên tưởng đến hình ảnh chàng cao bồi. Thậm chí nhiều người còn nghĩ rằng Malboro đã in hình ảnh chàng cao bồi lên trên bao thuốc lá! Thực ra không phải vậy. Hình ảnh chàng cao bồi Malboro chỉ xuất hiện trên các đoạn phim quảng cáo và poster quảng cáo mà thôi.
Dĩ nhiên, không phải chỉ vì định vị hình ảnh chàng cao bồi mà Malboro có thể thành công đến vậy. Ban đầu, Malboro là loại thuốc lá dành cho mọi người. Sau này, hãng đã có quyết định táo bạo, thu hẹp tập khách hàng của mình dành riêng cho nam giới. Cực đoan hơn nữa, hãng cho gắn định vị thuốc lá dành riêng cho nam giới của mình với hình ảnh “nam giới” nhất của “nam giới”, đó là chàng cao bồi. Kết quả, Malboro hiện nay là nhãn hiệu thuốc lá có giá trị nhất thế giới, chiếm tới 43% thị phần tại Mỹ.
Thương hiệu có giá trị nhất thế giới Coca Cola có chiếc búa hình ảnh của riêng mình không? Dĩ nhiên! Đó chính là hình chiếc chai uốn cong được gọi là contour được thiết kế khác biệt hoàn toàn so với những loại chai của các nhãn hàng đồ uống cùng thời. Sau này, Coca Cola đã nhận ra sức mạnh của “chiếc búa hình ảnh” này và lập tức đăng ký bản quyền hình dáng của chai, thậm chí trên những lon Coca Cola, cốc giấy Coca Cola, hãng cũng cho in chai hình contour màu trắng trên nền đỏ in dấu trong tâm trí khách hàng. Pepsi không đuổi kịp được Coca Cola, một phần vì Coca Cola là “đồ thứ thiệt”, một phần khác nữa chính là định vị hình ảnh lợi hại của Coca Cola.

Một trong những thương hiệu bán lẻ “sinh sau đẻ muộn” nhưng gặt hái được thành công lớn phải kể đến chuỗi Target. Target có hai chiến lược thông minh, đó là định vị “cheap chic” - là nhãn hàng thời trang được thế kế năng động và trẻ trung nhưng có mức giá rẻ dành cho những cô gái mới lớn, một thị trường ngách mà nhiều ông lớn bỏ quên. Chưa hết, Target còn sử dụng định vị hình ảnh rất tốt, đó chính là vòng đồng tâm mục tiêu (Target trong tiếng Anh nghĩa là mục tiêu). Hình ảnh vòng tròn trắng đỏ mục tiêu xuất hiện khắp nơi, trên biển hiệu, túi xách và trên cả mắt chú chó trắng trong các chiến dịch quảng bá.
Ngành công nghiệp ăn nhanh cũng chứng kiến những thương hiệu hàng đầu xây dựng cho mình những định vị hình ảnh. Định vị hình ảnh của Mc Donald’s không phải là chú hề (đó là linh vật của thương hiệu) mà chính là chữ M màu vàng to lớn được gắn trên nóc các nhà hàng Mc Donald’s trên khắp thế giới. Nó còn có tên riêng: Cánh cổng vàng (Golden Arches). Với KFC, định vị hình ảnh của KFC không gì khác ngoài chính hình ảnh người sáng lập ra thương hiệu gà rán này - đại tá Salder!
Đó không phải là những trường hợp lẻ loi. Trước khi trở thành một thương hiệu đáng kể trong lĩnh vực bảo hiểm, Aflac ở đâu? Trước đó, chỉ 12% khách hàng nhận biết được thương hiệu Aflac. Sau khi thêm “chiếc búa hình ảnh” - chú vịt vào logo, tỷ lệ nhận biết thương hiệu của Aflac là 94%, một bước dịch chuyển đáng kinh ngạc.
Apple thì sao? Apple đã biết cách cải tiến chiếc búa hình ảnh của mình để định vị mạnh hơn. Từ một logo nhiều màu, Steve Jobs huyền thoại đã chuyển trái táo cắn dở thành một màu đơn, sang trọng và dễ nhớ.
Corona Extra đã biết khác biệt hóa với định vị hình ảnh của mình bằng cách gắn một miếng chanh lên miệng chai. Và Corona Extra đang đứng ở vị trí đầu bảng trong các loại bia nhập khẩu tại thị trường Mỹ.
Tropicana thể hiện độ tươi của mình bằng hình ảnh một cái cam mọng với chiếc ống hút xuyên vào.

Logo cũ và mới của Aflac

Lịch sử chuyển đổi logo của Apple

Định vị hình ảnh là một hoạt động hoàn toàn khác biệt đối với việc tạo dựng logo. Dĩ nhiên, cũng có trường hợp logo của thương hiệu cũng chính là định vị hình ảnh của thương hiệu. Nhưng doanh nghiệp hoàn toàn có thể tạo ra cho mình định vị hình ảnh mới mẻ để tận dụng thêm sức mạnh của “chiếc búa hình ảnh” nhằm đóng đinh đặc điểm thương hiệu của mình vào tâm trí khách hàng.
Đây có vẻ là một hoạt động marketing rất cần thiết nhưng chưa được các doanh nghiệp Việt chú ý đúng mức!

HOÀNG TÙNG - Founder/Manager Pizza Home Hanoi

Xem Chi Tiết »

Làm giàu và phát triển

Kết quả tăng trưởng kinh tế thường được đo lường bằng sự gia tăng khối lượng sản phẩm và dịch vụ được tạo ra bởi người dân của một vùng lãnh thổ (GNP – Tổng sản lượng quốc dân) hay bởi tất cả cư dân bao gồm cả người nước ngoài cư trú tại vùng lãnh thổ đó (GDP – ) trong một thời điểm nhất định, thường là một năm.

Sự tăng trưởng đó được xem là sự giàu có tăng thêm mỗi năm của một cộng đồng, thí dụ một quốc gia hay một thành phố. Và vì sự gia tăng giá trị sản phẩm và dịch vụ có phần đối ứng tương đương là thu nhập, người ta cũng có thể dựa vào kết quả đó để tính mức thu nhập bình quân đầu người tăng thêm trong năm của mỗi cư dân trong cộng đồng, bằng cách chia GNP cho số dân của cộng đồng đó.
Phép tính này khá đơn giản, tuy nhiên có thể dẫn đến hiểu lầm là sự giàu có tăng thêm của toàn thể cộng đồng là kết quả tổng cộng của sự giàu có tăng thêm của mỗi cá nhân trong cộng đồng, trong khi trên thực tế, sự giàu lên của cộng đồng được tính bằng tốc độ tăng trưởng của GNP hằng năm có những ảnh hưởng khác biệt, tích cực hay tiêu cực, đối với thu nhập và tài sản của mỗi cá nhân hay nhóm cá nhân thành viên của cộng đồng.
Hiện tượng so le đó tạo nên một trong những khác biệt giữa trạng thái được gọi là tăng trưởng kinh tế và trạng thái được gọi là phát triển kinh tế, và các nhà phân tích kinh tế đã chỉ ra rằng ở nhiều nước dù nền kinh tế có tăng trưởng nhưng không có phát triển vì chất lượng tăng trưởng quá thấp.
Tổng sản lượng quốc dân (GNP) của một nước theo số liệu thống kê có thể tăng đều mỗi năm, thu nhập bình quân đầu người (GNP per capita) cũng tăng theo, không có nghĩa là mỗi người dân trong quốc gia đó sẽ giàu lên theo cùng một tỷ lệ.
Rất nhiều kết quả nghiên cứu tại các nền kinh tế đã phát triển hay đang phát triển cho thấy rằng tại nhiều nước, mặc dù tổng sản lượng quốc dân GNP tăng đều mỗi năm và thu nhập bình quân đầu người được ghi nhận theo kết quả thống kê là tăng, vẫn có nhiều người, nhiều hộ gia đình, nhiều khu vực – phổ biến là khu vực nông thôn – bị nghèo đi.
Số người này ngày càng chiếm đa số, thường được gọi là đa số kém ưu đãi, là nhóm người được thừa hưởng ít nhất các kết quả của tăng trưởng kinh tế. Tình trạng nghèo đi này được nhìn nhận theo hai cách.
Về mặt tương đối, tuy mức thu nhập và tài sản danh nghĩa được tính bằng tiền của một bộ phận thuộc nhóm kém ưu đãi hiện nay có khá hơn trước đây so với chính họ, nhưng tốc độ khá lên của họ lại chậm hơn rất nhiều so với các nhóm thu nhập khác, do đó trong tương quan so sánh động, nhóm này vẫn bị nghèo đi vì cuối cùng, lạm phát sẽ hút mất phần chênh lệch danh nghĩa của họ.
Về mặt tuyệt đối, còn có một bộ phận khác kém may mắn hơn lâm vào hoàn cảnh thực sự nghèo hơn chính họ trước đây – thu nhập ít hơn, tài sản giảm hơn – do nhiều lý do: công việc làm ăn thất bại dẫn tới phá sản, con cái đông hơn khiến thu nhập bình quân của gia đình giảm thấp, con cái không được ăn học do đó không tìm được việc làm, ruộng đất canh tác giảm dần do tiến trình đô thị hóa…
Hệ quả của quá trình nghèo đi theo cả hai cách tương đối và tuyệt đối của đa số kém ưu đãi trong cộng đồng là khoảng cách giàu nghèo giữa họ và những nhóm khác ngày càng mở rộng ra, được thấy rõ nhất là giữa nông thôn và thành thị.
Tuy nhiên, như chúng ta đã thấy, vì tổng thu nhập quốc dân thực sự có tăng lên trên tiến trình tăng trưởng kinh tế, do đó ở đầu bên kia – những nhóm được ưu đãi – sẽ có những người cảm thấy mình giàu lên nhanh chóng do nhiều nguyên nhân khác nhau: do nhận được cơ hội tốt hơn để có công việc tốt hơn với thu nhập cao hơn, do hưởng được những đặc quyền đặc lợi về kinh tế, do thành công đặc biệt trong kinh doanh nhờ vào tài năng, may mắn hay những mối quan hệ tốt, do tiêu cực và tham nhũng…
Tình trạng giàu lên và nghèo đi của hai nhóm ở hai đầu của dân số sẽ làm thay đổi tác phong của đường cong về phân phối lợi tức trong cộng đồng theo hướng ngày càng bất bình đẳng hơn và làm cho hệ số Gini ngày càng lớn hơn.
Chẳng hạn, hệ số Gini (biểu thị bất bình đẳng trong phân phối thu nhập) của Việt Nam hiện nay đã từ 0,35 của thập niên trước đây tiến đến mức trên 0,4, một mức đáng báo động về hiện tượng phân phối bất bình đẳng thu nhập, tuy rằng nước ta từng được Ngân hàng Thế giới ca ngợi là quốc gia có các chương trình xóa đói giảm nghèo hiệu quả.
Như vậy, những số liệu thống kê về tăng trưởng kinh tế chung không chắc phản ánh trung thực tình trạng cải thiện đời sống vật chất và tinh thần của mỗi người hay mỗi nhóm người trong cộng đồng xã hội. Không ai có thể phủ nhận sự tăng trưởng vượt bậc của ngành nông nghiệp chúng ta trong vòng hai mươi năm nay, giúp nước ta từ một nước thiếu ăn thành một quốc gia xuất khẩu hàng đầu thế giới về nông sản, như gạo, cà phê, hạt tiêu…
Tuy nhiên, đại bộ phận nông dân vẫn nghèo, nông thôn vẫn kém phát triển, chất lượng các dịch vụ y tế, giáo dục tại nông thôn vẫn kém, trình độ dân trí tại nông thôn vẫn thấp. Vì sao? Vì nông dân và khu vực nông thôn chỉ nhận được phần ít nhất các thành quả mà họ đạt được trong sản xuất, khiến tốc độ giàu lên của họ chậm hơn và do đó khả năng tái đầu tư để tăng năng suất trong nông nghiệp và cải thiện cuộc sống ở nông thôn ít hơn.
Trả lời phỏng vấn báo Sài Gòn Tiếp thị ngày 10/12/2012, ông Nguyễn Minh Nhị, nguyên Chủ tịch UBND tỉnh An Giang đã nhận xét:
“Phát triển nông nghiệp thời gian qua có vấn đề… Cuộc cách mạng lúa thần nông bắt đầu sau Đổi mới mang lại thành công… giúp (nước ta) trở thành quốc gia xuất khẩu gạo nhất nhì thế giới nhưng… chẳng thấy tiến triển để nâng cao đời sống dân trí, kiến thức cộng đồng nông dân… Khoảng cách giàu nghèo ngày càng lớn, tệ nạn xã hội hoành hành, (nông dân) mất đất là ba vấn đề nhức nhối của bức tranh nông thôn”.
Tăng sản lượng, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ và tăng năng suất lao động là những yếu tố cơ bản quyết định cho việc làm giàu của mỗi người, mỗi doanh nghiệp. Sự gia tăng này cũng đồng thời đóng góp tích cực đối với tăng trưởng kinh tế, tức sự giàu lên của cộng đồng.
Gắn kết được sự giàu lên của cá nhân và sự giàu lên của cộng đồng một cách hài hòa và hiệu quả không chỉ là mục tiêu lý tưởng của chính sách kinh tế mà còn của những chương trình cải cách chính trị xã hội. Đây được xem là một sự phát triển win-win, mọi người đều được hưởng phần xứng đáng căn cứ vào sự đóng góp hiệu quả của mình vào sự phát triển của cộng đồng.
Tuy nhiên, trên thực tế, do những bất cập về chính sách, không thiếu hiện tượng giàu lên nhanh của cá nhân, của các nhóm lợi ích không đưa đến sự giàu lên của cộng đồng mà có khi còn ngược lại.
Chẳng hạn, trong quá trình hình thành bong bóng của thị trường bất động sản và thị trường chứng khoán vừa qua, một số người giàu lên nhanh chóng do tranh thủ được thời cơ có một không hai này, nhưng sự giàu có nhanh của họ không đem lại sự tăng trưởng nhanh tương ứng của GNP, vì đó chỉ là kết quả của trò chơi tổng bằng không (zero-sum game), giá trị tài sản tăng lên của họ trong một thời điểm ngang bằng số tài sản mất đi của những người khác trong thời điểm đó, hoặc bằng với số tài sản họ sẽ mất đi sau này khi bong bóng vỡ.
Cũng vậy, những người tích trữ tài sản dưới hình thức vàng miếng trong thời gian qua cũng thấy giá trị tài sản của họ tăng nhanh chóng mặt, nhưng họ đã không đóng góp gì cho tăng trưởng kinh tế, nếu không nói rằng đó là một sự đóng góp âm.
Ngoài ra, những hiện tượng giàu lên âm thầm do tiêu cực và tham nhũng chẳng những không giúp ích cho cộng đồng, mà còn có thể làm mất đi một nguồn vốn đầu tư lớn của quốc gia nếu những tài sản này được biến thành ngoại tệ chuyển ra cất giấu tại nước ngoài.
Một cộng đồng dân tộc giàu mạnh thực sự phải giàu mạnh bằng chính sự làm giàu chân chính của mỗi thành viên. Muốn vậy phải có một chiến lược quốc gia đúng đắn về phát triển và làm giàu.
Năng suất lao động của mỗi thành viên sẽ không thể tăng nếu cộng đồng không có một hệ thống giáo dục chất lượng tốt và phổ cập, cung cấp cơ hội học tập đồng đều cho mỗi công dân, khuyến khích phát triển những tài năng ưu tú của quốc gia và xây dựng một lực lượng lao động có tay nghề chuyên môn cao.
Năng lực cạnh tranh quốc gia sẽ không thể tăng cường nếu không có một môi trường cạnh tranh bình đẳng, xóa bỏ đặc quyền đặc lợi nhằm chọn lọc những doanh nghiệp giỏi hơn, sử dụng các nguồn lực quốc gia tốt hơn, hiệu quả hơn và tiết kiệm hơn.
Sản lượng và chất lượng sản phẩm dịch vụ sẽ không thể tăng lên nếu không có một môi trường đầu tư lành mạnh, một hệ thống luật pháp khuyến khích và bảo vệ hoạt động đầu tư của công dân, một chính sách công nghệ tốt, một chính sách tín dụng hỗ trợ tích cực và một chính sách thuế khoán dưỡng sức dân.
Đó là một cộng đồng khuyến khích những người giỏi làm giàu và chia sẻ những thành quả đó cho những thành viên kém cỏi hơn qua một mạng lưới an sinh xã hội tốt đẹp và công bằng. Một cộng đồng mang lại niềm tin và sự lạc quan vào tương lai của mỗi thành viên bằng cách cung cấp cho họ nhiều cơ hội chọn lựa hơn, nhiều động lực hơn để thực hiện những ước vọng và hy vọng cho một cuộc sống tự do và hạnh phúc hơn.

HUỲNH BỬU SƠN

Xem Chi Tiết »

“Công thức” chiến thắng cho thương hiệu Việt

Sau một quá trình khá dài theo dõi sự phát triển của cộng đồng doanh nghiệp Việt, có một sự thật khiến chúng ta không khỏi đau xót: Thương hiệu Việt đang bị lấn át ngay trên sân nhà.
Tuy nhiên, vẫn còn đó những thương hiệu biết tìm ra cho mình những chiến lược xuất sắc để có thể chiến thắng những đối thủ đa quốc gia hùng mạnh. Tập hợp được những chiến lược đó lại, ta có thể có được một công thức chiến thắng dành cho thương hiệu Việt.
Khát vọng
Không một công ty nhỏ bé nào có thể chiến thắng được đối thủ lớn nếu thiếu đi khát vọng. Khát vọng vươn lên ở đẳng cấp nào sẽ là tiền đề để doanh nghiệp phát triển đến đẳng cấp đó. Khát vọng sẽ là động lực để người chủ doanh nghiệp chia sẻ kiến viễn đối với cổ đông. Một công ty dám khát vọng, dám thách thức những ông lớn, đó sẽ là động lực chuyển tải dũng khí đến toàn bộ nhân viên.

Bạch Thái Bưởi với phong trào Người Việt dùng hàng Việt

Hãy xem khát vọng của Jack Ma, CEO của Alibaba khi thách thức Google: “Google có thể là con cá mập trên biển nhưng Alibaba là con cá sấu trên sông Trường Giang”. Sau những cuộc chiến không khoan nhượng, “con cá mập” Google đã phải cúi đầu trước “cá sấu” Alibaba.
Khát vọng lớn đã và tạo nên những thương hiệu huyền thoại trên thế giới. Đó là khát vọng của Steve Jobs: “Muốn tạo nên những sản phẩm là giao điểm giữa công nghệ và nghệ thuật”. Đó là khát vọng của Henry Ford: “Đại chúng hóa ngành xe hơi”. Đó là khát vọng của Bạch Thái Bưởi: “Tạo nên những sản phẩm cạnh tranh song phẳng với người Pháp”. Chính những khát khao cháy bỏng của những doanh nhân huyền thoại đã tạo nên những thương hiệu hàng đầu thế giới như Honda, Sony, Toyota, Amazon, Google, FaceBook v.v...
Không thể không kể đến khát vọng của doanh nhân Đặng Lê Nguyên Vũ trong thời điểm ngày đầu khởi sự café hòa tan G7. Với khát vọng: “Họ làm được thì ta làm được. Nước họ làm được thì Việt Nam làm được”. Cái tên G7 phản ánh chính khát vọng đó: muốn tạo nên một thương hiệu Việt Nam có khả năng chinh phục nhóm G7, nhóm 7 nước mạnh nhất thế giới. Con đường còn trải dài phía trước, nhưng khát vọng đã giúp G7 chiếm lĩnh thị trường café hòa tan trong nước.

Động lực khiến một quốc gia phát triển, xã hội phát triển, một doanh nghiệp phát triển bắt nguồn đầu tiên phải từ khát vọng vươn lên. Và đó cũng chính là điểm đầu tiên cần phải có của một doanh nghiệp Việt khi sẵn sàng đứng lên thách thức những thương hiệu hùng mạnh nước ngoài.
Sản phẩm
Tuy nhiên, chỉ khát vọng không thôi thì chưa đủ. Trên thương trường, ta chứng kiến không ít doanh nghiệp với những tuyên bố lớn lao, với những giấc mơ lớn lao nhưng rồi không đi đến đâu.
Trên thương trường, những thủ thuật, những đòn võ kinh doanh, chiến lược, chiến thuật đều cần phải dựa trên một nền tảng quan trọng bậc nhất: sản phẩm chất lượng.
Chúng ta đã biết đến sự cầu toàn tỷ mỷ của Steve Jobs, ông muốn tạo ra những sản phẩm chất lượng nhất thế giới, không chỉ tạo cho người tiêu dùng những trải nghiệm choáng váng về mặt công nghệ mà còn phải có hình thức của một tác phẩm nghệ thuật. Sản phẩm với chất lượng vượt trội của iPod, iPhone, iPad so với những máy nghe nhạc, điện thoại và máy tính bảng khác có mặt cùng thời điểm là yếu tố quyết định đến sự thành công của thương hiệu Apple ngày nay.
Chúng ta cũng chứng kiến không ít những nhà hàng có cơ sở vật chất rất bình thường nhưng thực khác đến nườm nượp, xếp hàng chờ đến lượt. Có thể có nhiều lý do nhưng lý do quan trọng nhất luôn là sản phẩm ở đó chất lượng hơn mặt bằng chung trên thị trường.
Quay trở lại câu chuyện của thương hiệu Việt. Một trong những thương hiệu Việt được coi như là bảo chứng của chất lượng cao, đó chính là gốm Minh Long. Theo ông Lý Ngọc Minh: “Có những tác phẩm ông và cộng sự phải làm đi làm lại trong 5 năm, hội đủ mọi yêu cầu khắt khe mới được xuất xưởng”, để từ đó tạo nên những sản phẩm gốm chất lượng toàn bích bao gồm 4 có – 4 không: "Không thời gian, biên giới, giới tính, tuổi tác", và "Có văn hóa, nghệ thuật, phong cách, hồn”.

Gốm Minh Long với tiêu chuẩn 4 có 4 không

Sản phẩm tốt hơn là một nền tảng mạnh mẽ để thương hiệu Việt đương đầu với sức ép của những thương hiệu khổng lồ ngoại quốc.
Marketing
Nhưng trong cuộc chiến thương hiệu, một sự thực khá phổ biến đó là: sản phẩm chất lượng không phải luôn luôn là người chiến thắng. Chiếc bánh hamburger của Mc Donald’s chưa bao giờ được coi là chiếc bánh hamburger ngon nhất thế giới, nhưng Mc Donald’s vẫn là thương hiệu ẩm thực lớn nhất thế giới. Những kỹ sư tin học thích dùng hệ điều hành Linux hơn Microsoft, nhưng Microsft vẫn là phần mềm phổ biến nhất thế giới.
Để có thể chiến thắng được trước những đối thủ mạnh, sản phẩm chất lượng hơn là điều kiện cần, nhưng điều kiện đủ phải là sự thừa nhận rộng rãi của công chúng khi so sánh chất lượng giữa hai sản phẩm. Đây là lúc một trong những phẩm chất tối quan trọng của một thương hiệu phải xuất hiện: Marketing một cách khôn ngoan.
Nhiều người cho rằng marketing là cuộc đua của nguồn lực tài chính. Đây không phải là điều hoàn toàn đúng, vì nếu xét về nguồn lực tài chính, những tập đoàn đa quốc gia luôn có được hậu thuẫn tài chính hùng mạnh để có thể đè bẹp bất cứ công ty bản địa tại bất cứ quốc gia nào. Rất may, người chiến thắng trong cuộc đua marketing không phải là kẻ có nguồn lực tài chính lớn hơn, mà là bên thông minh hơn.
Câu hỏi: Mục đích của kẻ thông minh hơn, nguồn lực yếu hơn với sản phẩm chất lượng hơn trong chiến lược marketing là gì?
Đáp án: Tận dụng trí thông minh để cho cộng đồng biết được sự vượt trội trong sản phẩm của mình so với đối thủ.
Khi ra đời, Pepsi chỉ là chú nhỏ trước người khổng lồ Coca Cola. Để trở thành kẻ đối trọng Coca, Pepsi đã làm gì? Giám đốc marketing của Pepsi lúc đó là John Sculley (người sau này trở thành CEO của Apple và sa thải Steve Jobs) đã tung ra chiến dịch: “Thách thức Pepsi – Pepsi Challenge”, thực tế là hàng loạt những cuộc thử mù trên diện rộng, cho người tiêu dùng so sánh giữa mùi vị như một bức chiến thư gửi đến kẻ thống trị Coca Cola. Kết quả là Pepsi thắng toàn diện, còn Coca Cola suýt nữa vấp phải sai lầm nghiêm trọng khi định vứt bỏ đi cơ ngơi gần 100 năm lịch sử của mình để bắt đầu với thảm họa New Coke.
Nhiều thương hiệu Việt đã sử dụng chiêu thức này của Pepsi, đó là một chiêu thức tốt để người tiêu dùng nhận thức rõ về chất lượng sản phẩm. Vinamilk đã trưng ra các thành phần rõ ràng cho thấy thương hiệu sữa Việt Nam không hề kém cạnh so về mặt thành phần và chất lượng đối với các nhãn hàng sữa đến từ nước ngoài. Café G7 của Trung Nguyên đã có một cuộc thử mù với sự kiện đình đám tại Dinh Độc Lập và giành thắng lợi tuyệt đối về khẩu vị người tiêu dùng Việt Nam trước người khổng lồ Nestlé.
Liên kết tình cảm
Tuy nhiên, cho dù có giành được những thắng lợi ban đầu, khi đối mặt với một đối thủ với thương hiệu toàn cầu, ngân sách marketing hùng mạnh và hệ thống quản trị bài bản, một thương hiệu non trẻ luôn dễ bị hụt hơi trong một cuộc đua đường dài. Bất cứ một tập đoàn đa quốc gia nào đều có đầy đủ các công cụ trong tay để có thể vùi dập những kẻ thách thức bản địa nhỏ bé.
Khi đó, thương hiệu Việt cần phải làm gì?
Một thương hiệu có khát vọng lớn lao, có sản phẩm tốt hơn, được thừa nhận rộng rãi nhưng nếu không tạo lập được sự liên kết tình cảm với khách hàng thì thương hiệu đó sẽ vẫn có thể thua cuộc khi phải hứng chịu những đòn tấn công búa tạ của những đối thủ lớn.
Doanh nghiệp Việt Nam nếu muốn thành công và thành công bền vững, phải tạo được sự gắn kết tình cảm với khách hàng. Khi đó, khách hàng sẽ trở thành khách hàng trung thành, khách hàng trung thành sẽ trở thành tín đồ của thương hiệu.
Hãy xem thử những thương hiệu hàng đầu như Apple, Wal Mart, Microsoft, IBM, Harley Davision v.v…, họ đều tạo nên được sợi dây liên kết tình cảm mạnh mẽ với người tiêu dùng.
Liên kết tình cảm với khách hàng là điều thương hiệu Việt hoàn toàn có thể thực hiện và thực hiện một cách xuất sắc trước những đối thủ nước ngoài, bởi nó đòi hỏi sự sáng tạo và thấu hiểu tâm lý khách hàng bản địa một cách sâu sắc. Doanh nhân Bạch Thái Bưởi từ đầu thế kỷ đã khơi dậy tinh thần “Người Việt dùng hàng Việt” với niềm tin sắt đá vào tinh thần dân tộc khi trả lời Thống sứ Bắc Kỳ Rhené Robin: “Tôi kinh doanh trên đất nước tôi. Xung quanh tôi là đồng bào tôi. Đồng bào tôi sẽ ủng hộ tôi”.
Một chiêu thức khác được doanh nhân Đặng Lê Nguyên Vũ sử dụng rất hiệu quả, đó là những bức “Tâm thư” kèm trong những hộp café G7 khi mở đầu cuộc chiến với Nestlé. Bức thư không nói rằng: “Bạn hãy mua café G7 đi” mà mở đầu bằng “Kính thưa quý đồng bào!” với những lời lẽ thiết tha kêu gọi tinh thần dân tộc, bày tỏ khát vọng tự cường Đại Việt, và kêu gọi người tiêu dùng Việt Nam sử dụng hàng Việt Nam.

“Tâm thư”, sợi dây liên kết tình cảm độc đáo của Trung Nguyên. Trong ảnh: Doanh nhân Đặng Lê Nguyên Vũ - Chủ tịch Công ty cổ phần Tập đoàn Trung Nguyên. Ảnh: Nguyễn Á

Đây có thể nói là một trong những đòn đánh marketing hiệu quả bậc nhất, nó hướng người tiêu dùng đến một mục đích cao cả hơn, chinh phục nhân tâm và tạo thành một sự liên kết mạnh mẽ về mặt tình cảm giữa thương hiệu Việt và người tiêu dùng Việt.

Câu chuyện thương hiệu
Một thương hiệu lớn sau khi giành được tình cảm của khách hàng sẽ biết cách gắn thương hiệu của mình với những câu chuyện nhân văn. Cuốn sách trí tuệ kinh doanh của người Do Thái có một câu nói mà những người làm thương hiệu toàn cầu cần phải thấm nhuần: “Những con số rồi sẽ qua đi nhưng câu chuyện hay sẽ được người ta nhớ mãi”.
CEO lỗi lạc Steve Jobs cũng hiểu rõ điều này khi thuyết trình trong lễ tốt nghiệp tại Đại học Stanford: “Tôi chỉ muốn kể với các bạn ba câu chuyện trong cuộc đời tôi. Không có gì lớn lao. Chỉ ba câu chuyện mà thôi”. Ba câu chuyện với ba chủ đề Khát vọng – Kết nối – Đối mặt với cái chết đã khiến bài diễn văn của Steve Jobs trở thành một trong những bài diễn văn hay nhất trong lịch sử nhân loại.
Những câu chuyện tuyệt vời về sự khát khao vươn lên của những thương hiệu nhỏ bé sẽ là những tài sản lớn lao, khơi dậy tinh thần tự cường và khả năng sáng tạo tiềm ẩn trong mỗi con người chúng ta. Câu chuyện về tuổi thơ khốn khổ đầy gian truân và biến động của Thomas Edison với câu nói: “Thành công là 1% của thiên tài và 99% của sự cần cù” là động lực để biết bao thế hệ thanh niên tiếp nối noi theo.
Câu chuyện về Steve Jobs khi ông tạo lập nên thương hiệu Apple rồi bị đuổi khỏi Apple và sau đó quay trở lại đưa Apple trở thành thương hiệu lớn nhất toàn cầu có tác động mạnh mẽ đến khách hàng, là động lực để khách hàng quyết định sở hữu cho mình những chiếc iPhone, iPad.
Câu chuyện Đặng Lê Nguyên Vũ khi anh khởi nghiệp chỉ với một khát khao cháy bỏng muốn đưa mảnh đất quê hương thoát nghèo thoát nhục sẽ là nguồn cảm hứng vô tận, khơi dậy những tiềm năng mạnh mẽ của một Đại Việt cường thịnh.

Steve Jobs: “Hãy khát khao, hãy dại khờ”

Chính những câu chuyện tuyệt vời sau này sẽ trở thành những tài sản vô giá cho bất kỳ thương hiệu. Ngược lại, một thương hiệu trường tồn sau những thăng trầm phát triển phải có được/tạo được một câu chuyện cho riêng mình bao hàm trong đó những ý nghĩa nhân văn sâu sắc.
Thương hiệu Việt với khát khao Đại Việt thành công trong cuộc chơi toàn cầu luôn là nguồn cổ vũ động viên tinh thần lớn lao và là điểm mạnh mà không đối thủ nước ngoài nào có được. Những thương hiệu Việt cần phải có được những câu chuyện về khát khao Việt, về sức mạnh Việt, về tầm nhìn Việt. Đó chính là những động lực mạnh mẽ cho thương hiệu Việt Nam trong quá trình vươn ra biển lớn, ưỡn ngực đón nhận những thách thức tầm vóc toàn cầu.
Ngày nay, khi biên giới hành chính đang ngày một lu mờ, khi biên giới kinh tế ngày càng rộng mở, khi chúng ta sống trong một thế giới phẳng, một ngôi làng toàn cầu thì những thương hiệu Việt chính là những đại sứ truyền bá văn hóa Việt Nam đến các quốc gia khác. Cơ hội chưa bao giờ lớn đến thế và thách thức cũng chưa bao giờ lớn đến thế.
Là một người tiêu dùng Việt yêu thích thương hiệu Việt, người viết mong muốn sẽ có nhiều nhiều hơn nữa những thương hiệu Việt có đầy đủ khả năng chiến thắng những đối thủ hùng mạnh nước ngoài, nêu bật được tinh thần tự cường Đại Việt và trở thành những đại sứ mang quyền lực mềm của Việt Nam đi khắp thế giới.

HOÀNG TÙNG - Founder/Manager Pizza Home Hanoi

Xem Chi Tiết »

Khi các sếp... bất hòa

Trong một công ty, sự mâu thuẫn giữa các nhân viên khó lòng "qua mắt" được sếp. Ngược lại, nếu giữa các lãnh đạo nảy sinh mối bất hòa thì họ cũng không giấu được sự phán xét từ phía nhân viên. 
Khi mâu thuẫn nảy sinh giữa các nhân viên, một điều tất yếu là các vị lãnh đạo của họ sẽ có trách nhiệm xoa dịu mâu thuẫn và giúp tìm tiếng nói chung, bởi bất kỳ người lãnh đạo nào cũng mong muốn xây dựng một bầu không khí làm việc thoải mái, hợp tác nhất cho nhân viên của mình.

Nhưng ngược lại, khi giữa các vị sếp nảy sinh mâu thuẫn, nhân viên cần phải làm gì?

Lan truyền thông tin xấu về nhau, nói và làm những việc có tính phản bác ý kiến người kia… là những điều dễ bắt gặp ở những lãnh đạo đối đầu trong công việc. Điều tệ hại hơn cả là những gì họ nói về người kia, những việc có tính đối đầu đều được lan truyền, thực hiện thông qua nhân viên cấp dưới.

Trong tình huống đó, nhân viên cấp dưới sẽ nghĩ gì về lãnh đạo của mình - những người trực tiếp dẫn dắt họ hàng ngày trong công việc?
Đầu tiên, những lời nói, việc làm không đẹp đó dễ khiến nhân viên mất lòng tin vào lãnh đạo của mình, đẩy họ vào thế tiến thoái lưỡng nan khi phải lựa chọn giữa những yêu cầu khác nhau của các sếp.

Không phải lúc nào nhân viên cũng xác định được ai phải, ai trái; mà dù có biết được họ cũng không thể quyết định được chuyện công việc của mình sẽ chịu ảnh hưởng của ai.

Nhân viên sẽ cảm thấy mình giống như một quân cờ trên bàn cờ mà người chơi là các vị sếp của họ. Dần dần, họ nhận thấy việc thực hiện công việc của mình không phải vì sự phát triển chung của công ty nữa mà chỉ vì những tính toán cá nhân từ cấp trên của mình.

Nếu sự bất hòa với đồng nghiệp khiến nhân viên mệt mỏi 1 thì chuyện trở thành “nạn nhân” bất đắc dĩ trong cuộc đối đầu giữa các sếp khiến tinh thần họ tồi tệ hơn gấp 10 lần. Điều này dễ làm nảy sinh tâm lý chán nản, “mất lửa” trong nhân viên, làm giảm hiệu quả công việc chung.

Xảy ra bất đồng quan điểm về một vấn đề là việc dễ hiểu giữa tất cả mọi người, giữa những người lãnh đạo một công ty cũng vậy, đặc biệt khi họ là người thường xuyên phải đề cập tới những vấn đề mà mỗi quyết định đều có tầm ảnh hưởng sâu rộng.

Bất đồng quan điểm không xấu, thậm chí, trong một chừng mực nhất định, sự bất đồng quan điểm còn có tác dụng tích cực, nó làm mọi người thay đổi tư duy, nhìn nhận lại vấn đề một cách thấu đáo hơn và tạo ra cơ hội đối thoại.

Tuy nhiên, sự bất hoà lâu dài sẽ phá huỷ tổ chức, vì nó ảnh hưởng xấu đến các cá nhân và năng suất công việc. Nếu không biết cách kiểm soát, những người lãnh đạo dễ nhanh chóng biến những bất đồng trở thành mối bất hòa và gây ra hậu quả xấu.

Là những người nắm trong tay nhiều quyền lực, tầm ảnh hưởng lớn nên mối bất hòa giữa những vị sếp một khi đã xảy ra thì sự tác động của nó là rất lớn. Không chỉ làm mất đi sự hợp tác trong công việc, mâu thuẫn giữa các sếp còn khiến họ “mất điểm” trong mắt nhân viên của mình.
Do vậy, tốt hơn hết, mâu thuẫn giữa lãnh đạo cần được giải quyết thẳng thắn, trực tiếp và minh bạch nhất có thể thông qua đối thoại.

TRẦN THỊ THU

Xem Chi Tiết »

Bán doanh nghiệp cũng là kinh doanh

Trong buổi tọa đàm về chủ đề mua bán và sáp nhập (M&A) cuối năm 2011, nhiều doanh nhân Việt Nam bày tỏ rằng, chẳng có ly do gì phải bán doanh nghiệp của mình, bán đi chẳng khác nào thừa nhận mình thất bại, và nếu ai cũng bán, Việt Nam sẽ chẳng mấy chốc sạch bóng doanh nghiệp Việt...

Bán doanh nghiệp có là thất bại?

Thực tế, nhiều thương vụ M&A tại Việt Nam đã cho thấy, việc bán doanh nghiệp có thể được xem là thành công

Tâm lý bán doanh nghiệp là thất bại, mua lại doanh nghiệp là kẻ chiến thắng không chỉ tồn tại ở các ông chủ Việt mà còn phổ biến với người châu Á, nơi tinh thần tự tôn rất được đề cao.

Tuy nhiên, bản chất của nó cũng chỉ là vấn đề tâm lý. Theo ông Robert Trần, Tổng Giám đốc Công ty Tư vấn Chiến lược Robenny, trong kinh doanh có những trường hợp mua lại không hẳn là chiến thắng. Tôi mua vì muốn học hỏi bí quyết của anh, muốn hiểu thị trường… Ngược lại, tôi bán không phải là tôi thất bại. Tôi bán vì được giá, vì muốn tập trung vào kinh doanh sâu hơn, vì người chủ mới sẽ làm tốt hơn, vì công ty đã đến ngưỡng bão hòa…

Trong chu kỳ sống của một doanh nghiệp, việc rút khỏi thị trường hay bán doanh nghiệp cũng được xem là một chiến lược kinh doanh và đó là chu kỳ cuối cùng. Và bán doanh nghiệp là cách ông chủ thu về những thành quả đã đạt được sau thời gian xây dựng và phát triển công ty. Họ có thể làm điều này bằng cách bán cổ phần cho một công ty khác, hoặc bán ra công chúng qua việc niêm yết trên sàn chứng khoán.

Thực tế, nhiều thương vụ M&A thành công tại Việt Nam đã cho thấy, việc bán doanh nghiệp có thể được xem là thành công. Có thể kể đến như trường hợp Diana bán 95% cổ phần cho Tập đoàn Unicharm của Nhật, ICP bán 85% cổ phần cho Marico (Ấn Độ), quạt Asia bán 65% cho SEB (Pháp), Y khoa Hoàn Mỹ bán 65% cổ phần cho Fortis (Ấn Độ) hay mới đây nhất là Tập đoàn Prime bán 85% cổ phần cho Tập đoàn SCG của Thái Lan.

Những cuộc trò chuyện với các ông chủ này đều cho thấy, quyết định bán của họ đều là vì chính doanh nghiệp. Họ muốn doanh nghiệp của mình phát triển tốt hơn nữa.

“Chuyện bán cổ phần Diana cũng giống như một ông bố cho đứa con gái yêu quý đi lấy chồng vậy. Nói về tình cảm thì thật là tiếc nuối. Nhưng nói về lý trí thì gả con đến chỗ tốt, con sẽ có cuộc đời hạnh phúc”, ông Đỗ Anh Tú, Tổng Giám đốc Diana bộc bạch.

Theo ông, với những điều kiện vĩ mô ở Việt Nam, Diana không dễ phát triển ra toàn cầu. Và khi một công ty lớn mạnh thì nên chăng không cần soi quá kỹ vào cơ cấu sở hữu. Đặc biệt, với ngành hàng tiêu dùng thì một công ty đang phát triển gia nhập một đế chế để toàn cầu hóa là chuyện bình thường. “Tôi chỉ nỗ lực làm sao để khi nhắc đến Diana, người tiêu dùng hiểu ngay đó là nhãn hiệu toàn cầu có xuất xứ từ Việt Nam”, ông Tú nói.

Cũng có chung quan điểm này, ông Nguyễn Hữu Tùng, Chủ tịch Tập đoàn Y khoa Hoàn Mỹ, cho rằng, khả năng mỗi người đều có giới hạn. Nếu Hoàn Mỹ phát triển đến một mức nào đó vượt khỏi khả năng của ông thì ông cần phải chia sẻ. “Tôi cần chiến thắng bản thân để thoát khỏi tính tự tôn sở hữu cá nhân, để tinh thần được thoải mái. Tôi ngộ ra rằng, khi cộng hưởng thêm nhiều sức mạnh mới, Hoàn Mỹ sẽ thêm lớn mạnh. Miễn là đối tác cam kết đi đúng định hướng ban đầu của Hoàn Mỹ và giá trị cộng hưởng của sự hợp tác đem lại cho cộng đồng chất lượng cuộc sống tốt hơn”, ông Tùng nói.

Tương tự, ông Vũ Đình Phương, Chủ tịch Hội đồng quản trị Quạt Asia Vina, cũng từng cân nhắc giữa quyền lợi của công ty với quyền lợi của cá nhân ông khi quyết định bán doanh nghiệp. “Một khi doanh nghiệp lớn hơn thì nhân viên có điều kiện làm việc tốt hơn, thu nhập tốt hơn. Việc bán cổ phần cũng thỏa mãn được nhu cầu của cổ đông. Còn về cá nhân tôi, 35% cổ phần còn lại giống như một miếng nhỏ trong chiếc bánh lớn hơn”.

Ông Robert Trần cho rằng, nếu nhìn vấn đề từ con mắt của các nhà lãnh đạo quốc tế thì mua bán doanh nghiệp là chuyện rất đơn giản. Họ xem doanh nghiệp chính là một sản phẩm của chủ doanh nghiệp. Như vậy, nếu thấy sản phẩm được giá họ sẽ bán.

Nhận định này của ông Robert là khá đúng nếu quan sát kỹ những ông chủ Việt đã bán doanh nghiệp. Phần lớn họ chịu ảnh hưởng từ giáo dục nước ngoài, hoặc chịu sự tác động của các nhà đầu tư chiến lược là các quỹ đầu tư nước ngoài nên có phong cách quản trị theo kiểu quốc tế.

ICP bán cổ phần cho Marico vì Mekong Capital và BankInvest đã đồng ý bán 42% cổ phần của họ. Quạt Asia Vina bán cổ phần cho SEB trong đó cũng có 25% cổ phần của BankInvest; Y khoa hoàn Mỹ bán cho Foris chắc chắn có sự tác động từ Deutsche Bank, VinaCapital, 2 cổ đông lớn của công ty này. Hay Prime bán cổ phần cho SCG, trong đó có 10% cổ phần của Quỹ DWS Vietnam Fund và 7,1% cổ phần của VinaCapital.

Thực tế, bảo vệ quyền sở hữu là phản ứng tự nhiên của các ông chủ công ty gia đình, nhưng điều này đôi khi phải đánh đổi bằng khả năng phát triển doanh nghiệp. Trong khi đó chấp nhận hy sinh quyền sở hữu, bán cổ phần ra công chúng để tập hợp nguồn lực có thể là một chiến lược tốt để thúc đẩy tăng trưởng, giúp công ty trường tồn.

Nghề buôn doanh nghiệp

Ông trùm buôn bán doanh nghiệp người Áo - doanh nhân Mirko Kovats

Trong khi phần nhiều ông chủ doanh nghiệp xem việc bán doanh nghiệp là thất bại, thậm chí cho rằng giữ doanh nghiệp là vì tinh thần dân tộc thì trên thế giới một số doanh nhân nhanh nhạy đã xem việc mua doanh nghiệp, cải tổ và bán đi là một nghề.

Có thể kể đến như Mirko Kovats, doanh nhân người Áo, nổi tiếng là một ông trùm buôn bán doanh nghiệp. Nhiều người từng cười ông mỗi khi ông bỏ tiền ra mua về một doanh nghiệp phá sản; rồi sau đấy không lâu lại thán phục ông. Chỉ trong vòng chưa đến 10 năm, Mirko Kovats đã xây dựng nên một tổ hợp công nghiệp khổng lồ. Tổ hợp kinh doanh của Mirko Kovats hiện gồm 2 tập đoàn công nghiệp chính là A-Tec Industries và tập đoàn đầu tư công nghiệp mang tên Victoria.

A-Tec Industries hiện có 7.200 lao động và đem về doanh thu 1 tỉ Euro mỗi năm. Tập đoàn đầu tư Victoria có 6.800 nhân viên, doanh thu hằng năm 1,2 tỉ Euro. Với 2 tập đoàn này, Mirko Kovats đang chi phối nhiều công ty ông đã mua lại hoặc góp vốn. Hiện nay, Mirko Kovats sở hữu hàng chục doanh nghiệp tại Áo, Thụy Sĩ, Đức, Pháp, Ý.

Tiêu biểu là phi vụ Mirko Kovats mua công ty kim khí VA-Tech năm 2003. Chỉ chưa đầy 1 năm rưỡi sau khi cải tổ, Mirko Kovats bán lại VA-Tech cho tập đoàn Siemens và lãi tới 150 triệu Euro.

Chiến lược này hiện cũng được Tập đoàn Robenny áp dụng tại Việt Nam. Theo ông Robert Trần, Robenny đã mua lại 4 công ty nhỏ và nhiệm vụ của ông là sau 2-3 năm các công ty đó phải lên sàn.

Tuy nhiên, chiến lược này của Robenny tại Việt Nam có lẽ còn đi sau một số người. Một trong số đó là bà Trần Thị Hường (Tư Hường), Chủ tịch Công ty Bất động sản Hoàn Cầu. Bà Hường có lẽ là một trong những doanh nhân Việt Nam đầu tiên thực hiện chiến lược kinh doanh này.

Ngay từ đầu những năm 1990, bà đã nổi tiếng với 2 thương vụ thu lời hàng chục triệu USD trong ngành kinh doanh đồ uống. Đó là thương vụ bà đầu tư 15 triệu USD xây dựng Nhà máy bia Vinagel rồi bán lại cho San Miguel giá 25 triệu USD. Sau đó, bà tiếp tục bỏ ra 5 triệu USD xây nhà máy nước giải khát rồi bán lại cho Lipovital với giá 17 triệu USD.

Nguồn: NCĐT

Xem Chi Tiết »

Nghe người để được người nghe

Đầu tiên, cần phải hiểu rõ thế nào là lắng nghe. Có rất nhiều người nghĩ rằng mình đã lắng nghe tốt nhưng thực chất chỉ dừng lại ở chỗ “nghe là không nói khi người khác đang nói”. Sự nhầm lẫn này mang lại hiệu quả lắng nghe không cao. Một sự thật đáng buồn là hiệu suất nghe trung bình chỉ dừng lại ở con số 25 - 30%. Nhìn con số đó, có chuyên gia nói rằng nếu “nói là gieo, nghe là gặt” thì quả thật đã có một mùa màng... thất bát”.


Về mặt bản chất, lắng nghe không đồng nhất với nghe. Nghe chỉ là một phản xạ tự nhiên của con người với những âm thanh bên ngoài. Khi nghe một cách bản năng thì sẽ rơi vào hai trường hợp, hoặc là thông tin “trơ”, không đem lại lợi ích gì hoặc nghe dưới sự chi phối của các thói quen, mặc định, hệ nhận thức chủ quan bảo thủ, chỉ nghe những gì mình muốn nghe. Vì thế, khi nghe một lời nói “sự thật mất lòng” là tự nhiên “đùng đùng nổi xung thiên”, chẳng cần quan tâm người ta nói đúng hay sai.

“Nói là bạc, im lặng là vàng, lắng nghe là kim cương”. Để lắng nghe trở thành văn hóa trong doanh nghiệp cần phải chú trọng đến nhiều điều.

Và lắng nghe cũng không đồng nhất với “tỏ vẻ lắng nghe”. Chúng ta có thể cười, nhìn vào mắt người nói, có những từ đệm như “à”, “ồ”, “vậy hả?”, “hay quá”..., nhưng là “nghe bên ngoài” chứ không có “nghe bên trong”, không có sự hứng thú gì với chủ đề, thậm chí còn muốn đi chỗ khác nhưng phải ngồi nghe cho... lịch sự, hoặc để lấy lòng người nói. Những kiểu “tỏ ra vẻ lắng nghe” như vậy sẽ nhanh chóng được người nói cảm nhận được và họ sẽ khó lòng mà tin tưởng, chia sẻ thêm với người nghe.

Vậy như thế nào mới là lắng nghe? Dưới góc độ quản trị, chuyên gia của WapoGroup nêu ra bốn yếu tố cấu thành nên lắng nghe hiệu quả: như thật, tự chủ, đồng cảm và đúng vai trò.

Lắng nghe như thật: Nghe và hiểu đúng thông tin được truyền đạt mà không bị chi phối bởi các yếu tố “gây nhiễu”. Trong môi trường công sở, năng lực lắng nghe như thật sẽ giúp giảm thiểu các hiểu lầm trong quá trình giao tiếp. Trong đàm phán, nó không chỉ giúp hạn chế đưa ra những điều khoản sai lầm do “tưởng bở”, “tưởng là” khi đọc hoặc nghe thông tin của đối phương mà còn giúp nhanh chóng nhìn ra các sơ hở trong lập luận của đối phương, từ đó dễ dàng dẫn dắt họ quay lại và nhận ra vấn đề.

Lắng nghe tự chủ: Sự bản lĩnh, làm chủ được cảm xúc, hành vi khi bị người khác phê bình, dẫn dụ hoặc khích tướng. Chẳng hạn, trong đàm phán, khi bị người khác khích tướng, thay vì “nổi xung”, “nói dại” thì sẽ bình tĩnh lắng nghe, nhìn thấy được bối cảnh hiện tại và tùy cơ ứng biến để đạt mục tiêu của mình.

Lắng nghe đồng cảm: Hiểu được cảm nhận của người nói, đặt mình vào hoàn cảnh của họ và thấy được cái lý, cái đúng của họ một cách tự nhiên. Từ đó, sự thiện cảm, giao tình giữa hai bên ngày càng tăng. Lắng nghe đồng cảm sẽ giúp giảm được những mối bất hòa, xung đột trong nội bộ công ty, nâng cao tinh thần đoàn kết, hợp tác, từ đó giảm thiểu bất mãn của nhân viên, dẫn đến nâng cao hiệu suất làm việc và nâng cao hiệu quả của việc giữ chân nhân viên. Ngoài ra, lắng nghe đồng cảm còn làm gia tăng chất lượng phục vụ trong việc bán hàng, chăm sóc khách hàng.

Lắng nghe đúng vai trò: Người nghe hiểu rõ tương quan vai trò của mình đối với người nói, từ đó điều chỉnh thái độ, cảm xúc và hành vi cho thích hợp. Những nhân viên không lắng nghe đúng vai trò thường có xu hướng lấn sang quyền của cấp trên mà không tập trung vào phạm vi công việc của mình.

Khi được cấp trên giao việc, họ thường đòi hỏi cấp trên giải thích thông lý do rồi mới chịu làm. Khi làm việc, họ hay tự ý làm theo ý mình, tự tung tự tác, không tuân thủ nội quy, quy trình của công ty. Khi góp ý cho cấp trên, họ đòi hỏi cấp trên phải đồng ý, tán thành các đề xuất của mình.

Nếu những đòi hỏi đó không được đáp ứng họ sẽ khó chịu, bức xúc, lâu ngày nảy sinh bất mãn, không phục cấp trên. Người có nhiều thành công trong quá khứ, được đào tạo ở các trường lớp danh tiếng thường dễ bị mắc phải vấn đề này - “bệnh ngôi sao”. “Bệnh ngôi sao” càng nặng thì xung đột công sở càng tăng, tốc độ xử lý công việc trong công ty càng giảm vì rào cản của sự bất mãn và những cuộc tranh luận không đâu vào đâu.

Nếu mọi người trong công ty có năng lực lắng nghe tốt thì những phàn nàn của khách hàng được xử lý tinh tế hơn, hiệu quả truyền thông nội bộ được cải thiện và doanh nghiệp cũng thành công hơn. Lee Hopkins, một chuyên gia người Úc nghiên cứu về lãnh đạo đã chỉ ra rằng, một doanh nghiệp có năng lực lắng nghe tốt sẽ xây dựng được văn hóa “quan tâm khách hàng”, gia tăng sự trung thành của nhân viên, tăng hiệu suất công việc và nâng cao năng lực sẵn sàng thích nghi với sự thay đổi của tổ chức.

Vậy xây dựng văn hóa lắng nghe bắt đầu từ đâu? Nói một cách tương đối thì một phần của văn hóa chính là tập quán, thói quen tốt của một tập thể. Do đó, việc xây dựng văn hóa lắng nghe không khác hơn là việc tạo dựng và duy trì thói quen lắng nghe của mỗi cá nhân trong tập thể đó. Quá trình hình thành thói quen lắng nghe gồm các bước:

1. Trải nghiệm một tình huống lắng nghe hiệu quả và cảm nhận được lợi ích của nó, từ đó nảy sinh mong muốn phát triển và sử dụng năng lực đó trong thực tế cuộc sống.
2. Khám phá sâu các trải nghiệm, loại bỏ các tư duy sai lầm, hình thành các tư duy đúng đắn về lắng nghe.
3. Rèn luyện năng lực lắng nghe hiệu quả một cách có ý thức trong công việc, cuộc sống.
4. Sử dụng năng lực lắng nghe hiệu quả một cách tự nhiên, như một thói quen.
5. Duy trì thói quen lắng nghe.

NGUYỄN THÙY LIÊN - Người sáng lập ProSales

Xem Chi Tiết »

Tin vào dữ liệu hay tin vào con người?

Có nhiều cách phân loại nhà quản trị doanh nghiệp, trong đó cách được giới thiệu trong một bài báo đăng trên tạp chí SHRM năm 2011, do tác giả Trish Gorman Clifford – chuyên gia tư vấn cho các doanh nghiệp thích ứng với các chiến lược nhằm giải quyết các vấn đề của họ nêu ra rất đáng để chúng ta tham khảo.

Bà cho rằng có hai kiểu nhà quản trị: kiểu thứ nhất thích dùng các công cụ phân tích dữ liệu để ra quyết định và hành động, kiểu thứ hai thiên về sử dụng con người trong công việc. Có thể hiểu tóm tắt ý tưởng của tác giả như sau: “Có rất nhiều quan điểm khác nhau về các công cụ chiến lược. Một số nhà quản trị áp dụng một cách thoải mái các công cụ và các khuôn khổ công việc (framework) và họ tin rằng phân tích của họ sẽ chỉ ra một lộ trình sáng sủa cho doanh nghiệp. Ngược lại, có những nhà quản trị lại tin là các công cụ như vậy sẽ làm phân tán tư tưởng nên chỉ nhìn vào những con người cụ thể đang làm việc với họ”.

Nếu là nhà quản trị, bạn nghĩ mình thuộc loại nào? Liệu cách quản trị theo kiểu thiên về phân tích dữ liệu hay cách quản trị thiên về con người hợp lý hơn?

Tác giả Trish Gorman Clifford cho rằng khi bạn chọn theo hướng trước tiên là xem xét con người, sau đó mới là các tính toán định hướng cho doanh nghiệp rồi khuyến khích đội ngũ nhân viên làm theo sự phân công của bạn thì tập thể nhân viên sẽ là lợi thế cạnh tranh mà bạn nhắm tới. Còn nếu bạn chọn theo hướng phân tích dựa vào dữ liệu thì thông tin là lợi thế cạnh tranh mà bạn muốn có được.
Trong một số trường hợp, việc phân tích dữ liệu tốt bù đắp được sự yếu kém của đội ngũ nhân viên còn thiếu kỹ năng, nhưng dần dà nhà quản trị bị thiên về sử dụng các công cụ, không biết phát huy năng lực của các nhân viên dưới quyền. Ở nhiều trường hợp khác, nếu lực lượng nhân viên biết sáng tạo, biết làm cho các hoạt động của doanh nghiệp mang tính cạnh tranh cao thì nhà quản trị bị họ lôi cuốn nên thường bỏ qua các công cụ phân tích dữ liệu, hậu quả là hướng đi của doanh nghiệp có thể bị thiên lệch, không hoàn hảo. Như vậy, tối ưu nhất là làm sao phối hợp hài hòa cả hai cách nói trên.
Để làm được điều đó, các nhà quản trị nên tự xem xét lại bản thân, tự đánh giá mình thiên về kiểu quản trị nào. Cần vượt ra khỏi cách nghĩ đơn giản rằng cứ ai chuyên sâu về tài chính thì thích phân tích, còn ai chuyên về nhân sự thì ưa tính đến con người.
Nếu thấy mình thiên về phân tích dữ liệu, bạn hãy cảnh giác với suy nghĩ ép các nhân viên dưới quyền phải rập khuôn nhau như một cái máy. Kể ra, khi nhân viên cùng một mẫu như được dập từ một khuôn đúc sẽ tạo ra kết quả công việc ổn định hơn, nhưng tính đồng nhất ấy lại làm tiêu tan năng lực sáng tạo và niềm say mê ở nhân viên.
Nếu là nhà quản trị thiên về con người, bạn nên xem xét, đánh giá lại tác dụng của các công cụ. Khi bạn chọn được một số công cụ hiệu nghiệm và áp dụng chúng trong công việc thì chắc chắn hiệu quả công việc của bạn sẽ cao hơn hẳn trước đây.
Tóm lại, công việc quản trị luôn cần bạn biết kết hợp hài hòa giữa sử dụng con người và phân tích dữ liệu. Bạn không thể bỏ qua các công cụ phân tích trong các hoạt động hằng ngày tại doanh nghiệp. Hơn nữa, nếu bạn rèn luyện cho đội ngũ nhân viên dưới quyền cũng sử dụng được các công cụ để giải quyết các vấn đề ở tầm mức của từng người thì họ sẽ tiết kiệm được nhiều sức lực và thời gian hơn, làm việc hiệu quả hơn và nhờ đó, doanh nghiệp cũng thành công hơn. Thậm chí, nhiều nhân viên còn cảm thấy có thêm nhiều công cụ phân tích hơn nữa.
 

TRƯƠNG CHÍ DŨNG, Giám đốc R&D, Công ty Le&Associates

Xem Chi Tiết »

2013 – năm của tiếp thị bằng kỹ thuật số

Chris Horton – một nhà sáng tạo nội dung của Công ty SyneCore Technologies (chuyên về tư vấn chiến lược tiếp thị, có trụ sở ở Minneapolis, Hoa Kỳ) đã nêu ra các xu hướng mới trong tiếp thị bằng kỹ thuật số sẽ phát triển mạnh từ năm 2013.

1. Sự phát triển mạnh của tiếp thị di động. Trong năm 2012, hơn 800 triệu chiếc điện thoại di động và máy tính bảng đã được bán ra. Do ngày càng có nhiều người tiêu dùng lướt web qua các thiết bị di động, các “tài sản trực tuyến” của doanh nghiệp (bao gồm trang web, các kết nối qua các mạng truyền thông xã hội và các nội dung trực tuyến) cần có khả năng chạy một cách dễ dàng và thân thiện với người sử dụng trên nhiều loại thiết bị di động với đủ kiểu cách, hình dáng và kích cỡ khác nhau. Trong thời gian tới, các doanh nghiệp sẽ ưu tiên thực hiện các chiến dịch tiếp thị đối với các thiết bị di động trước, sau đó mới sử dụng các kênh tiếp thị khác.
2. Các doanh nghiệp tăng cường khai thác các kênh truyền thông xã hội. Trong năm 2013, ngay cả các doanh nghiệp lớn có mặt trong danh sách Fortune 500 cũng sẽ ứng dụng kênh truyền thông này cho mục đích tiếp thị. Ngày càng có nhiều người tiêu dùng tìm thông tin trên các trang web xã hội để giải quyết các vấn đề cá nhân và ra quyết định mua sắm. Do đó, các doanh nghiệp sẽ tăng cường sử dụng kênh truyền thông này để tương tác tức thời với mọi khách hàng.
Dù lớn hay nhỏ, hầu như công ty nào cũng đều sẽ phải tích hợp các kết nối đến các mạng xã hội vào trang web, thư điện tử và các chương trình tiếp thị qua thiết bị di động của mình. Các mạng xã hội có đặc thù riêng như Google+ (dành cho tìm kiếm thông tin), YouTube (dùng để chia video), Pinterest (chuyên về mua sắm) và LinkedIn (giúp các cá nhân và tổ chức xây dựng nhãn hiệu) sẽ tiếp tục phát huy được thế mạnh và được các doanh nghiệp khai thác nhiều hơn.
3. Người tiêu dùng sẽ tiếp tục làm chủ các kênh truyền thông xã hội, thế giới di động và những ứng dụng mang tính địa phương. Các loại điện thoại di động và máy tính bảng giúp họ làm tốt điều đó. Những ứng dụng mang tính địa phương, các bài viết nhận xét về hàng hóa và thị trường của người tiêu dùng cũng sẽ góp phần tạo thêm sức mạnh cho chính họ. Khi nghĩ đến trải nghiệm của người tiêu dùng, các công ty cần phải xem xét các yếu tố như tính liên quan, sự tiện lợi, đơn giản và tính thời sự.
4. Tiếp thị bằng nội dung mang tính cá nhân cao hơn. Với sự hỗ trợ của các thiết bị di động, người tiêu dùng sẽ đòi hỏi nhiều thông tin mang tính cá nhân và gần gũi với họ hơn. Vì vậy, các nhãn hiệu buộc phải cố gắng tạo ra những nội dung phù hợp với hoàn cảnh của khách hàng mục tiêu, thỏa mãn được các nhu cầu, mong muốn của họ.
5. Thay đổi trong cơ chế truy xuất thông tin tối ưu của các trang tìm kiếm. Các trang web tìm kiếm thông tin như Google sẽ chuyển sang các thuật toán dựa trên bối cảnh và nội dung để truy xuất các kết quả tìm kiếm, chứ không dựa trên quy trình như trước.
6. Các doanh nghiệp nhỏ có cơ hội tiếp cận các nguồn dữ liệu lớn. Thông qua các kênh tiếp thị di động và các trang web xã hội được địa phương hóa, các doanh nghiệp nhỏ sẽ có nhiều cơ hội khai thác các thông tin thu thập được để vận dụng vào các chiến lược tiếp thị mà không tốn nhiều chi phí.
7. Truyền thông nghe và nhìn sẽ được sử dụng để gắn kết khách hàng. Hình thức chia sẻ các đoạn phim video trên mạng (viral video) hoặc hội thảo trực tuyến (webinar) đã được các doanh nghiệp sử dụng từ lâu. Trong năm 2013, họ sẽ tiếp tục khai thác các công cụ nghe, nhìn để thực hiện các chiến lược tiếp thị bằng nội dung và tạo được sự gắn kết chặt chẽ hơn với khách hàng.
Doanh nghiệp có thể nâng cao hiệu quả tiếp cận với người tiêu dùng bằng cách tạo ra một khối lượng lớn các nội dung đặc sắc, gần gũi với những gì mà người tiêu dùng quan tâm và chuyển tải đến họ qua nhiều kênh thông tin, sao cho việc tìm kiếm, sử dụng và chia sẻ thông tin với mọi người thật thuận tiện.
Kế đến, doanh nghiệp cần phải quan tâm khai thác các phản hồi của khách hàng và sử dụng các công cụ phân tích dữ liệu để điều chỉnh kịp thời các thông điệp tiếp thị sao cho phù hợp với nhu cầu vốn dĩ thường xuyên thay đổi của từng phân khúc khách hàng mục tiêu. Theo Horton, một khi làm tốt những điều nói trên thì doanh nghiệp đã thực hiện chiến lược tiếp thị tổng hợp bằng kỹ thuật số một cách hiệu quả.

Xem Chi Tiết »

Xây dựng "thương hiệu phong cách sống"

Nếu có một chiến lược làm cho sản phẩm đồng quy với một sở thích hay tinh thần của một phong trào văn hóa đặc biệt, bạn có thể làm tăng sức thu hút cho sản phẩm của bạn lên rất nhiều. Rất nhiều thương hiệu lớn đã thành công với chiến lược này, người tiêu dùng luôn tin rằng mỗi thương hiệu là đại diện cho một phong cách sống.
Có một thương hiệu được đánh giá cao là một việc. Có một thương hiệu gói gọn được yếu tố văn hóa, bản sắc, và phong cách sống là một việc hoàn toàn khác. Thương hiệu đạt được điều này được biết đến như là “thương hiệu phong cách sống”.
Được khách hàng sử dụng để thể hiện họ là thành viên của một trào lưu văn hóa cụ thể, các thương hiệu phong cách sống có thể là một hình thức truyền thông không lời trong xã hội. Chúng cũng có thể củng cố niềm tự hào và nhận thức bản thân của khách hàng.
Hai lĩnh vực mà các thương hiệu phong cách sống khai thác là bản sắc quốc gia và các văn hóa nhóm. Nhà bán lẻ nội y Victoria’s Secret đã theo đuổi việc đồng quy sản phẩm với tầng lớp thượng lưu Anh trong các chiến dịch tiếp thị đầu tiên của hãng. Tương tự, thương hiệu phong cách sống sang trọng thành công là Louis Vuitton cũng đã khai thác hình ảnh giàu có của tầng lớp quý tộc Pháp.
Các văn hóa nhóm - đặc biệt trong âm nhạc và thể thao - cũng thích ứng tốt với thương hiệu phong cách sống.
Thương hiệu thể thao và lướt sóng Quiksilver cũng tiêu biểu cho thương hiệu phong cách sống hiện đại. Bán quần áo, đồ bơi, đồ lướt sóng và kính mát, Quiksilver đã ký kết hợp đồng tài trợ 500 giải thi đấu lướt sóng chuyên nghiệp. Để quảng bá sự hiện diện của mình trong phong cách lướt sóng, Quiksilver tài trợ cho vòng thi đấu tuyển chọn thường niên Quiksilver Pro.
Tất cả những nỗ lực này đều có hiệu quả: Quiksilver là thương hiệu hàng đầu thị trường trong ngành sản xuất dụng cụ cho môn lướt sóng, một thương hiệu thời trang thức thời cho các tay lướt sóng lẫn những người không lướt sóng, và là doanh nghiệp có tên trong danh sách Fortune 1000.
Khi khách hàng mua quần áo Quiksilver, họ mua phong cách sống có mặt trời, biển cả, và lướt sóng, mà chẳng lo nghĩ đến việc phải đương đầu với bất kỳ ngọn sóng chết người nào.
Sản phẩm của bạn cần được bán không phải chỉ vì công năng sử dụng, sản phẩm đó có thể được tiếp thị như là một loại phí đăng ký để bước vào một cuộc sống mà khách hàng của bạn mong ước.
Lời khuyên cho các nhà quản lý
* Ký hợp đồng tài trợ các sự kiện, để cho thấy bạn thuộc về văn hóa mà bạn muốn thương hiệu của mình đồng quy.
* Tiếp thị có vai trò sống còn. Hãy làm cho người ta nhận thấy sự hiện diện thương hiệu của bạn trong các lễ hội, các vòng thi đấu, các cuộc hội họp, các buổi tiệc, và các sự kiện văn hóa nổi bật.
* Bán nhiều loại sản phẩm liên quan đến một văn hóa - như thế sẽ mở rộng sức thu hút và làm tăng uy tín.
* Văn hóa nhóm là mục tiêu phù hợp cho các thương hiệu phong cách sống, vì các nhóm này thường cảm thấy có một nhu cầu mạnh mẽ trong việc xác lập bản sắc cho nhóm của họ.
* Văn hóa thượng lưu cũng phù hợp với thương hiệu phong cách sống.
* Một yếu tố thường bị xem nhẹ khi tạo ra một thương hiệu phong cách sống: hãy đảm bảo sản phẩm của bạn phù hợp với “phong cách sống” mà bạn đang quảng bá. Nếu bạn muốn tiếp thị tổ chức của bạn là một thương hiệu thể thao đẳng cấp, hãy nhớ bán những dụng cụ thể thao thực sự có chất lượng, phù hợp với nhu cầu và nhận thức của thị trường mục tiêu đó.

Nguồn: nhuongquyenvietnam.com

Xem Chi Tiết »

Thước đo hiệu quả quản trị nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực vốn được xem là một tài sản lớn của doanh nghiệp cũng có thể trở thành một gánh nặng nếu tài sản ấy không được quản trị hiệu quả. Hoạt động của doanh nghiệp có được vận hành suôn sẻ hay không phụ thuộc rất nhiều vào chất lượng của nguồn nhân lực.

Và doanh nghiệp có thành công hay không phụ thuộc rất nhiều vào việc tuyển dụng được những nhân tài tốt nhất cũng như tạo ra một môi trường làm việc thoải mái và vui vẻ cho những nhân viên hiện hữu để họ có thể yên tâm gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.

Hiện nay, các chuyên gia quản trị nguồn nhân lực đang rất quan tâm đến vấn đề cắt giảm các chi phí quản lý mang nặng tính hành chính đồng thời cải thiện năng suất làm việc và sự thỏa mãn trong công việc cho đội ngũ nhân lực. Theo báo cáo mang tên Nghiên cứu các xu hướng phúc lợi của nhân viên, dựa trên các cuộc khảo sát do Metlife, công ty bảo hiểm hàng đầu của Mỹ, thực hiện hằng năm trong bảy năm qua, thì giữ lại nhân viên và quản lý chi phí đang là hai mục tiêu hàng đầu của các công ty.

Trong bối cảnh nguồn nhân lực ngày càng khan hiếm và áp lực cạnh tranh khiến các công ty phải kiểm soát chặt chẽ hơn các chi phí đầu vào, nhiệm vụ hàng đầu của các chuyên gia quản trị nguồn nhân lực là tìm hiểu những vấn đề mà nhân viên quan tâm nhất và làm cho họ gắn bó hơn với doanh nghiệp.

Theo khảo sát của Metlife, ngoài lương bổng, các yếu tố quan trọng nhất tác động đến lòng trung thành của nhân viên là sức khỏe, các chế độ bảo hiểm và phúc lợi nghỉ hưu. Cơ hội thăng tiến và văn hóa công ty cũng là những quan tâm hàng đầu khác của nhân viên, quyết định đến việc họ có muốn làm việc lâu dài với doanh nghiệp hay không.

Vậy thì làm thế nào để các chuyên gia quản trị nguồn nhân lực cân bằng giữa mục tiêu tạo ra lợi nhuận hay tiết kiệm chi phí của doanh nghiệp và các mục tiêu nói trên của nhân viên?

Theo các chuyên gia, tốt nhất doanh nghiệp nên sử dụng các chỉ số quản lý nguồn nhân lực (human resources metrics). CoreCentive, một công ty tư vấn quản lý nguồn nhân lực cho rằng, để doanh nghiệp có thể đạt được các mục tiêu, bộ phận quản lý nguồn nhân lực cần phải tập trung vào bốn phương diện: tuyển dụng, phân bổ nguồn nhân lực, giữ lại, đào tạo và phát triển nhân viên.

Các vấn đề nói trên sẽ được lượng hóa thành các chỉ số. Trong đó, các chỉ số tuyển dụng sẽ giúp doanh nghiệp định lượng kết quả làm việc của các nhân viên mới, ảnh hưởng của một nhân viên mới có chất lượng kém đối với kết quả hoạt động của doanh nghiệp, tỷ lệ nhân viên nghỉ việc cao và hiệu quả của việc đầu tư cho tuyển dụng nhân sự mới. Các chỉ số phân bổ nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp đánh giá chi phí đầu tư cho một nhân viên mới, hiệu quả của việc tuyển dụng và chi phí thay thế một nhân viên.

Các chỉ số về lòng trung thành của nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp định lượng tỷ lệ nhân viên nghỉ việc, thời gian làm việc trung bình của nhân viên và giá trị của các nhân viên hiện tại. Các chỉ số về đào tạo và phát triển giúp doanh nghiệp đo lường thời gian và chi phí đầu tư cho các hoạt động đào tạo và hiệu quả của các hoạt động này đối với việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp. Bốn nhóm chỉ số trên được CoreCentive liệt kê thành 13 chỉ số dưới đây.

1. Tỷ lệ nhân viên vắng mặt. Chỉ số này cho biết số ngày nhân viên không đi làm và có thể được xem là một thước đo đánh giá sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc. Công thức tính: Số ngày vắng mặt trong tháng của nhân viên / (Số nhân viên trung bình trong tháng x Số ngày làm việc trung bình của tháng).

2. Chi phí phúc lợi. Giúp xác định chi phí các gói phúc lợi đầu tư cho nhân viên. Công thức tính: Tổng chi phí phúc lợi cho nhân viên / Tổng số nhân viên.

3. Tỷ lệ phúc lợi trên lương. Xác định tỷ lệ phần trăm của chi phí phúc lợi so với chi phí lương. Được tính như sau: Chi phí phúc lợi hằng năm / Chi phí lương hằng năm.

4. Chi phí cho một nhân viên mới. Xác định chi phí đầu tư cho một nhân viên mới. Cách tính: Chi phí tuyển dụng / (Chi phí đền bù + Chi phí phúc lợi).

5. Tỷ lệ mục tiêu được hoàn thành. Là tỷ lệ phần trăm giữa số lượng các mục tiêu về kết quả làm việc (performance goals) đã đạt được và tổng số các mục tiêu về kết quả làm việc.

6. Hiệu suất đầu tư (ROI). Đánh giá hiệu quả đầu tư cho từng nhân viên. Cách tính: (Tổng phúc lợi – Tổng chi phí) x 100.

7. Doanh thu tạo ra từ mỗi nhân viên. Đo lường khả năng tạo ra doanh thu cho công ty từ mỗi nhân viên. Công thức tính: Doanh thu / Tổng số nhân viên.

8. Mức độ thỏa mãn của nhân viên. Được thực hiện qua các cuộc khảo sát với các chỉ tiêu được lượng hóa cụ thể.

9. Thời gian làm việc trung bình. Đo lường thời gian trung bình một nhân viên gắn bó với doanh nghiệp, được tính bằng số năm làm việc trung bình của tất cả các nhân viên.

10. Thời gian tuyển dụng. Được tính như sau: Tổng số ngày cần thiết để lấp đầy một chỗ trống nhân sự / Số nhân viên được tuyển dụng.

11. Thời gian đào tạo phát triển. Thường được tính bằng tổng số giờ đào tạo chia tổng số nhân viên, giúp doanh nghiệp quản lý tốt hơn các chi phí đào tạo và phát triển nhân lực.

12. Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc. Công thức tính: Tổng số nhân viên thôi việc trong một năm / Số nhân viên làm việc thực tế trung bình trong năm.

13. Chi phí do nhân viên nghỉ việc. Định lượng chi phí mà doanh nghiệp đã mất đi khi một nhân viên nghỉ việc. Chi phí thay thế, tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới cũng được cộng vào đây.

Xem Chi Tiết »

Tối ưu hóa chi phí CẦN LÀM NGAY!

Năm 2013 đến với nhiều dự cảm tươi sáng về nền kinh tế, tuy vậy, trong bối cảnh sức mua vẫn ì ạch thì tối ưu hóa chi phí là lựa chọn bắt buộc với hầu hết các doanh nghiệp (DN) khi mà mọi biện pháp tăng doanh số dường như không đem lại kết quả như mong muốn. Đến khi bắt tay vào tối ưu hóa, DN lại phải đối mặt với hai lựa chọn: kiểm soát hay tăng hiệu quả chi phí?

Quay trở lại những điều cơ bản

Bắt đầu từ đâu cũng là một câu hỏi khiến nhiều DN đặt ra tại hội thảo "Tối ưu hóa chi phí để vượt bão" do Báo Doanh Nhân Sài Gòn tổ chức cuối tháng 12 vừa qua tại TP.HCM. Ông Phan Công Chính, Tổng giám đốc Công ty TNHH Giải pháp Doanh nghiệp Toàn cầu, cho rằng, chiến lược là vấn đề cơ bản và trọng yếu mà tất cả các DN cần quan tâm xây dựng đầu tiên.

Chiến lược dựa trên mục tiêu đúng sẽ là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của DN. Bên cạnh đó, việc đầu tư một hệ thống quản lý hiện đại sẽ hỗ trợ đắc lực cho DN kiểm soát các nguồn lực cũng như đưa ra quyết định chính xác.

Tăng hiệu quả chi phí đòi hỏi nhiều nguồn lực và chất xám và nếu DN chưa có đủ thì nên lựa chọn biện pháp kiểm soát truyền thống: đặt ra định mức và tuân thủ nghiêm ngặt. Kiểm soát bản thân nó cũng đem lại hiệu quả.

Điều quan trọng là DN phải dám làm, dám thử, chấp nhận thất bại để rút ra cho mình bài học kinh nghiệm và sau đó tiếp tục xây dựng chiến lược hoàn thiện hơn.

Tiết giảm chi phí marketing cũng là một chủ đề thu hút được nhiều sự quan tâm. Dù biết marketing là hoạt động không thể thiếu nhưng trong bối cảnh khó khăn nhiều mặt, hầu hết các DN Việt phải "thắt lưng buộc bụng", dành mọi ưu tiên cho chi phí sản xuất và trả lương nên chi phí marketing bị cắt giảm tối đa.

Theo ông Trần Anh Tuấn, Tổng giám đốc Công ty Tư vấn The Pathfinder, DN cần đánh giá lại mục tiêu, vị trí, nhu cầu, chiến lược để hoạch định ngân sách và lựa chọn hình thức marketing thích hợp. Về phía mình, các DN tư vấn marketing cũng cần tìm hiểu kỹ nhu cầu của khách hàng để tư vấn đúng cũng như đưa ra nhiều lựa chọn cụ thể, có giá cả minh bạch.

Tận dụng và phát huy nội lực

Sử dụng hiệu quả bộ phận kế toán, huy động sức sáng tạo, sự đóng góp của toàn bộ đội ngũ nhân viên, phân tích cấu trúc chi phí rõ ràng, minh bạch trong giao dịch, thông tin chính xác đến nhân viên, đối tác và khách hàng, ứng dụng các công cụ quản lý hiện đại, theo sát định mức và mục tiêu là một số giải pháp được các lãnh đạo DN đưa ra để giải bài toán chi phí.

Ông Trịnh Chí Cường, Tổng giám đốc Công ty CP Đại Đồng Tiến, cho rằng, bộ phận kế toán tại nhiều công ty hiện nay chỉ phục vụ ngành thuế là chủ yếu chứ chưa tập trung vào phục vụ cho các hoạt động của công ty. Gần đây, Đại Đồng Tiến đã chú ý tận dụng khả năng của bộ phận kế toán để tìm hiểu, phân tích cấu trúc chi phí của từng bộ phận, toàn công ty và từ đó đưa ra những ưu tiên hành động.

Ông Nguyễn Đình Tứ, Phó tổng giám đốc kiêm Giám đốc nhà máy Công ty Kido, chia sẻ kinh nghiệm vận dụng sức sáng tạo của nguồn nhân lực nội bộ nhằm huy động ý tưởng cải tiến sản xuất đã được Kido áp dụng từ năm 2007.

Chỉ sau một năm, Công ty đã thu được 500 ý kiến từ các tổ trưởng ở nhà máy, văn phòng đóng góp ý kiến cải tiến, chi phí, môi trường lao động, nhân sự. Trong số này, Công ty đã chọn ra 50 ý tưởng xuất sắc, và trao thưởng 5% trong số 2 tỷ đồng tiết kiệm được cho các cá nhân xuất sắc.

Ông Đỗ Thanh Năm, Giám đốc Công ty Tư vấn chiến lược Win - Win, đề xuất một biện pháp mà theo ông sẽ có hiệu quả ngay tức thời: tiết kiệm điện.

Không sử dụng máy lạnh 30 phút đầu giờ sáng và 30 phút cuối giờ chiều sẽ giúp DN tiết kiệm điện một giờ mỗi ngày - một khoản chi phí không nhỏ hằng tháng cũng như hình thành thói quen tốt cho từng nhân viên, rồi dần dần trở thành một phần của văn hóa DN. Mô hình này đã được áp dụng thành công tại Công ty Xăng dầu Comeco.

Chi tiền vào đâu, ra sao cho hiệu quả trong lúc cạn tiền là bài toán không dễ giải quyết. Lời khuyên của các nhà tư vấn chưa phải là liều thuốc vạn năng, mà chính bản thân DN cần tận dụng sức mạnh nội tại để đứng vững trong giông bão.

Ông Đỗ Thanh Năm cũng khuyên lãnh đạo DN cần xây dựng mối quan hệ chặt chẽ với nhân viên - những người đồng hành cùng DN trên con tàu vượt sóng dữ - những người biết mọi điều về bạn mà bạn luôn biết rất ít về họ. Sức mạnh của con người mới là động cơ mạnh mẽ nhất đẩy DN vững tiến về phía trước.

Xem Chi Tiết »