5 chữ D cho một sự nghiệp thành công

Bạn đang băn khoăn kiếm tìm một chỗ đứng vững chắc trong công việc? Bạn khát khao vươn đến một thành công trong tương lai? Điều đó hoàn toàn có thể nếu bạn mang theo mình hành trang 5 chữ D đến công sở mỗi ngày.

1. Dependability: Đáng tin cậy

Bạn khát khao vươn đến một thành công trong tương lai? Điều đó hoàn toàn có thể nếu bạn mang theo mình hành trang 5 chữ D đến công sở mỗi ngày.

Từ đáng tin cậy có nghĩa, bạn phải là người đầu tiên chịu trách nhiệm cho chính công việc của mình. Bạn sẽ không đổ lỗi cho bất cứ ai nếu công việc được giao không trôi chảy. Đồng thời, cũng chính bạn sẽ là người nghiệm thu thành quả mà bạn đã nỗ lực thực hiện trong quãng thời gian dài.

Khi trở thành một người đáng tin cậy, bạn sẽ là nhân viên “đinh” trong mắt đồng nghiệp và có cơ hội thực hiện những dự án quan trọng của công ty. Bởi vậy con đường vươn tới thành công sẽ mở rộng ra trước mắt bạn.

2. Determined: Quyết tâm

Chữ D thứ hai đề cập đến tinh thần bền bỉ vượt qua mọi khó khăn trong công việc. Nếu bạn mong muốn đạt được thành công thì sự quyết tâm chính là yếu tố cần phải đặt lên hàng đầu. Nó không chỉ giúp bạn hoàn thành tốt công việc của mình trong thời điểm hiện tại mà còn giúp bạn vươn đến những thành công trong tương lai.

Một người có lòng kiên trì luôn được khơi nguồn cảm hứng từ tinh thần trách nhiệm và lòng nhiệt huyết. Chỉ khi bạn thực hiện công việc với quyết tâm cao nhất thì khi đó bạn mới đạt được hiệu quả tốt nhất và giành được sự chú ý của mọi người.

3. Delight: Thái độ lạc quan

Hãy chứng tỏ sự đam mê công việc của bạn tại công sở bằng thái độ lạc quan. Thực tế cho thấy, không một nhân viên nào muốn làm việc cùng người đồng nghiệp hay than phiền, cằn nhằn về những chuyện nhỏ nhặt. Chính sự hoà nhập, thái độ lạc quan và nụ cười tự tin của bạn mỗi khi phải đối mặt với khó khăn sẽ khiến công việc dễ chịu hơn rất nhiều. Thái độ lạc quan cũng đồng nghĩa với những quan điểm tích cực. Nếu luôn mang trong mình thái độ lạc quan, bạn sẽ nhận được những điều tốt đẹp xứng đáng.

4. Detailed: Tính tỉ mỉ

Một người nhân viên tỉ mỉ sẽ không bao giờ khiến công việc trở nên rối rắm trong tay họ. Một con người tỉ mỉ sẽ làm việc miệt mài để đảm bảo rằng họ sẽ kiểm sóat tốt công việc của mình. Đó là những người có thừa sự cẩn thận và luôn mong muốn biến mọi thứ trở nên thực sự hoàn hảo.

Khi bạn là một người tỉ mỉ, sếp của bạn sẽ hoàn toàn tin tưởng để bạn thực hiện nhiều công việc một lúc mà không hề lo lắng, bởi họ biết bạn sẽ thực hiện chúng tốt đến từng chi tiết.

5. Devoted: Tận tụy cống hiến

Trong công việc, một người nhân viên tận tụy cũng chính là người mang trong mình ngọn lửa nhiệt huyết bùng cháy nhất . Nếu bạn là một người tận tuỵ vì công việc, bạn sẽ dễ dàng tập trung hơn vào những mục tiêu lớn của bản thân hay tổ chức . Do đó bạn sẽ không lãng phí thời gian quí báu để tự biến mình thành thành viên tích cực trong “tổ buôn” chốn công sở.

Điều quan trọng nhất để đạt đuợc thành công chính là sự tự trau dồi bản thân của bạn bằng 5 chữ D hữu ích. Năm thái độ lạc quan trên sẽ giúp bạn có được kết quả khả quan trong công việc.

Nguồn DÂN TRÍ

Xem Chi Tiết »

CEO nên ngồi ở vị trí nào?

Mời các bạn theo dõi bài "CEO nên ngồi ở vị trí nào?" do Kim Quy trình bày

Paul English

Paul English, nhà sáng lập website du lịch Kayak cho biết: “Triết lý doanh nghiệp chúng tôi là văn phòng có môi trường rộng mở sở hữu tài sản trí tuệ dồi dào”. Vậy nên, mọi nhân viên công ty, ngay cả bản thân anh là nhà sáng lập, cũng ngồi ở không gian chung, không có phòng riêng. Nhờ đó, mọi người nảy ra sáng kiến tuyệt vời, rồi phối hợp làm việc tốt, và nhanh chóng giải quyết các khó khăn.

Kim Kleeman

Gần cửa chính

Nhiều doanh nhân bận rộn đến mức khó thu nhận báo cáo và gặp gỡ trực tiếp các nhân viên. Để giải quyết vấn đề đó, Kim Kleeman, nhà sáng lập công ty tài liệu giáo dục ShakespeareSquared, đặt phòng làm việc riêng ở gần cửa chính công ty. Bằng cách đó, chị có thể bắt chuyện khi nhân viên đi ra đi vào. Chị nảy ra sáng kiến này khi nhớ về thời đi học, giảng viên tranh thủ vài phút chuyển tiết để trao đổi nhanh với sinh viên.

Justin Kan

Giữa những kỹ sư

Khi website video Justin.tv đến giai đoạn tái thiết kế, thì nhà đồng sáng lập Justin Kan dời bàn làm việc đến gần các kỹ sư thực hiện dự án tái thiết kế. Anh Kan thích vị trí mới này lắm, vì ngồi ở đó, anh có thể thu nhận ý kiến và phản hồi các kỹ sư trực tiếp và ngay lập tức.

Matt Mullenweg

Ở nhà

Một vài lãnh đạo quyết định: không cần gặp mặt đối mặt với nhân viên mới có thể điều hành công việc. Đó là chủ trương của nhà sáng lập công ty dịch vụ blog và internet WordPress and Automattic, anh Matt Mullenweg. Anh và 40 nhân viên làm việc tại nhà hầu hết thời gian. Mọi người liên lạc và phối hợp với nhau qua công cụ blog nhóm P2. Anh chia sẻ: “Chiến thuật quản lý của tôi là tìm ra những người tài và để họ tự phát huy năng lực. Chẳng có ai theo dõi họ từng ngày từng giờ, mà họ phải tự giác hoàn thành phần việc được giao”.

Blake Mycoskie

Ngồi? Tại sao phải ngồi?

Blake Mycoskie là nhà sáng lập hãng giày Toms Shoes. Trước đây, anh có văn phòng nhỏ gần phòng dịch vụ chăm sóc khách hàng. Nhưng sau nhiều năm, anh đã nghiệm ra rằng quản lý không nên ngồi cố định một chỗ mà đi lòng vòng khắp công ty để điều phối việc tốt hơn.

Nguồn LHDN

Xem Chi Tiết »

Mười kiểu CEO có thể đưa công ty đến bờ vực phá sản

Điều hành một công ty là nhiệm vụ đem lại cho người ta vinh quang và danh vọng. Thế nhưng, đây cũng là công việc khó khăn và ít khi kết thúc có hậu. Nếu bạn là Giám đốc điều hành của một công ty, bạn cần ghi nhớ mười điều do GS John Quelch cảnh báo dưới đây

Các giám đốc điều hành (CEO) là người phải đưa ra những số liệu. Họ phải trung thực. Họ luôn phải sáng suốt và đôi lúc là can đảm. Và cuối cùng, họ phải làm giá trị cổ phần tăng lên.

Đó là công việc khó khăn, ít khi kết thúc có hậu. Trung bình, các CEO chỉ giữ được cương vị từ 5 đến 6 năm. Nguyên do là chiến lược kinh doanh của họ không phát huy hiệu quả, hoặc do họ không đủ sức chịu đựng hay không thể hoà đồng với các CEO khác.

Ngay cả các CEO kỳ cựu, thành đạt cũng có thể nhận kết cục buồn do chính sự tự đại của họ. Ví dụ như trường hợp của Lord Browne[1] tại BP hay việc Jack Welch[2] bị GE cắt bỏ những đặc quyền phi lý.

Mọi công ty đều có thể phải trả giá nếu có một CEO làm việc kém hiệu quả. Do đó, điều quan trọng là phải xác định được những kiểu mẫu CEO sẽ sớm gây rắc rối cho công ty.

10 kiểu CEO điển hình

Sau thời gian làm việc cho hơn một chục ban giám đốc của các công ty trên cả hai bờ Đại Tây Dương, cá nhân tôi thấy có 10 trường hợp điển hình cho những nhân vật kể trên:

- Thứ nhất, CEO nhận được các giải thưởng của Rotary Club[3] và của hiệp hội thương mại công nghiệp địa phương vì có thành tích phục vụ cộng đồng.

Điều này đồng nghĩa với việc anh ta tin rằng mình đã có những đóng góp thực sự và sự nghiệp của anh ta đang cất cánh, hoặc tệ hơn là các đồng nghiệp của anh ta tin là như vậy.

- Thứ hai, CEO với khuôn mặt tươi cười bắt đầu xuất hiện trên trang bìa của các tạp chí kinh doanh.

Việc tìm kiếm sự ủng hộ từ bên ngoài thường phản ánh những bất đồng nội bộ. Công chúng luôn ái mộ ánh hào quang, song một người hùng trong lĩnh vực lãnh đạo lại hiếm khi là người xây dựng phong cách làm việc tập thể.

- Thứ ba, CEO thết đãi cơm rượu các thành viên ban giám đốc vào những buổi tối trước ngày họp ban giám đốc.

Điều này ít nhiều cho thấy ý định chi tiền lấy quyền của anh ta, đặc biệt nếu bữa tối đó chẳng bàn gì đến các công việc nghiêm túc của ban giám đốc.

- Thứ tư, CEO cho xây dựng biệt thự, mở hầm rượu, bắt đầu sưu tập xe ô tô cổ hay bằng những cách khác phô trương sự thành đạt của bản thân, bộc lộ sự tự đại quá mức và việc chuyển hướng quan tâm sang những vấn đề khác thay vì công việc kinh doanh.

- Thứ năm, CEO có “tệ xá” ở xa trụ sở công ty.

Dù cho có tuyên bố hùng hồn về các giá trị gia đình và phải cân đối giữa công việc với cuộc sống, thì đây vẫn là dấu hiệu chắc chắn rằng anh ta đang đi nước đôi và coi công việc của mình chỉ có tính tạm thời. Tệ hơn: anh ta cho chuyển trụ sở công ty về gần nhà mình khiến cuộc sống của các nhân viên làm tại trụ sở bị đảo lộn.

- Thứ sáu, CEO cho xây trụ sở công ty hoành tráng và bằng mọi cách phải đưa khách khứa đi tham quan một vòng quanh “ngôi đền Taj Mahal” này.

Đáng ngại hơn nếu trụ sở mới có cả bãi đỗ trực thăng hoặc có phòng tập và phòng tắm liền với văn phòng của anh ta.

- Thứ bảy, CEO mở blog riêng.

Điều này thường khiến hình ảnh của anh ta trở nên giả dối chứ không đơn thuần là lạnh lùng. Và một blog không thể thay thế cho các cuộc gặp trực tiếp với nhân viên. Trường hợp tệ hơn là vị giám đốc đó sử dụng biệt hiệu để truy cập blog nhằm nâng giá cổ phiếu của công ty anh ta bất chấp những thua thiệt của các công ty cạnh tranh.

- Thứ tám, CEO biến mình thành người gây quỹ hay cố vấn chính sách cho các ứng cử viên chính trị có tiếng.

Tệ hơn là anh ta khuyến khích các nhân viên quan trọng của mình góp phần giúp đỡ. Các vấn đề chính trị trong một doanh nghiệp kinh tế nên được giao cho giám đốc phụ trách quan hệ với chính quyền.

- Thứ chín, CEO sử dụng danh nghĩa công ty (hay tệ hơn là của chính anh ta) để tài trợ cho một chức danh giáo sư hoặc một trung tâm nghiên cứu thuộc một trường kinh tế hàng đầu. Không cần nói gì thêm. Cổ phiếu trở thành giấy lộn.

- Thứ mười, CEO thường đi chơi với khách hàng hoặc mượn cớ hết sức hợp lý là tiếp khách để dự khán các cuộc chơi như Winbledon, Ascot và Henley. Khi trở lại công ty, bạn có thể nhận thấy rằng kiểu vắng mặt này không hề khiến các nhân viên thêm tin yêu mình.

Cuối cùng, có một điều mà tôi muốn lưu ý với các CEO: họ cần phải xông xáo mọi nơi, nhưng nếu giám đốc của một công ty nằm trong FTSE 100[4]lại để các lái xe taxi cũng biết đến tên thì quả là dấu hiệu xấu.

Hoặc là anh ta đã nắm giữ vị trí đó quá lâu hoặc là anh ta đang dành quá nhiều thời gian ở bên ngoài công ty, tìm kiếm các hợp đồng mới nhằm làm xanh bảng niêm yết, chứ không tập trung vào việc thúc đẩy mở mang tổ chức, bồi dưỡng nhân tài, phát triển đội ngũ nhân viên và xây dựng kế hoạch. Vì sự nghiệp của bản thân, xin đừng làm vậy.

Nguồn: Tuần Việt Nam

Xem Chi Tiết »

CEO phải chủ động tìm người tài

80% hiệu quả công việc chỉ do khoảng 20 "đại bàng" mang lại. Việc săn người tài hiện nay bức thiết hơn bao giờ hết buộc các ông chủ phải chủ động lục lọi mọi ngóc ngách để phát hiện, thay vì ngồi một chỗ chờ họ đến.

Chia sẻ tại diễn đàn nhân sự lớn nhất Việt Nam tại TP HCM ngày 31/10, Giáo sư Hà Tôn Vinh (Chủ tịch - Tổng giám đốc Tổ hợp giáo dục, đào tạo và tư vấn quốc tế Stellar Management) khẳng định: "Người tài đầy rẫy trong xã hội. Vấn đề là các ông chủ có con mắt tinh tường nhận ra cái hay, cái giỏi của họ, có lặn lội đi tìm, kiên nhẫn mời gọi như người xưa đã từng làm".

Ông lấy ví dụ, thời Tam quốc, đích thân thủ lĩnh Lưu Bị mời Khổng Minh và phải tới lui 3 lần mới mời được hiền tài giúp sức cho sự nghiệp. Một CEO thành công cần có trợ thủ đắc lực. Không ai khác mà chính Tổng giám đốc, Hội đồng quản trị phát hiện và tìm người tài, chứ không thể giao trọng trách này cho Giám đốc nhân sự như cách mà nhiều doanh nghiệp đang áp dụng.

Tổng giám đốc Vietnamworks Chris Harvey ví von 2 hình ảnh: vịt (nhân viên thường) và đại bàng (nhân sự cấp cao) để nói đến tầm quan trọng của CEO khi bố trí công việc. Vịt bơi giỏi nhưng không biết bay, nên đảm những công việc mang tính triển khai thực thi. Trong khi đại bàng có sở trường bay cao, bay xa, ham thử thách, mạo hiểm, không sợ thất bại, nên có khả năng dẫn dắt và lãnh đạo nhóm.

Vấn đề là làm sao trong vô số vịt hiện hữu, biết đâu là đại bàng thật sự để giúp họ thể hiện hết khả năng tiềm ẩn. Đó là cái tầm của người lãnh đạo và doanh nghiệp hơn thua nhau cũng ở điểm này. Bởi chỉ cần 20% đại bàng đã giúp giải quyết được 80% khối lượng công việc. Trong khi 80% nhân sự còn lại chỉ đáp ứng 20% phần việc còn lại.

Đối với đại bàng, theo ông Đỗ Thanh Nam (Chủ tịch - Giám đốc Công ty tư vấn và hỗ trợ chiến lược Win - Win, Đỗ Thanh Nam): "Không cần phải hướng dẫn họ làm thế nào, chỉ cần đưa ra mục tiêu phải đạt được. Bởi khả năng sáng tạo, mày mò của đối tượng này rất tốt, thậm chí vượt cả ông chủ của họ".

Giám đốc Công ty du lịch Hoa Phượng Đỏ - Phạm Ngọc Hưng đặt câu hỏi: "Chiến lược nhân sự trong bối cảnh mới có khác gì so với trước đây". Ảnh: B.H.

Tìm được người tài đã khó, giữ được càng khó hơn, nhất là trong bối cảnh kinh tế phục hồi, các doanh nghiệp cần nhân lực đẩy mạnh hoạt động. "Khơi dậy tiềm năng, tạo điều kiện cho họ đột phá từ vịt thành đại bàng với những thành công rực rỡ", đây là cách giữ người tài tốt nhất, theo chia sẻ của ông Nam.

Quan điểm cần lúc nào tuyển lúc đó lạc hậu, nhiều diễn giả tham gia diễn đàn "Chiến lược nhân sự trong bối cảnh mới" cho rằng cần tìm người tài trước, sau đó bố trí công việc phù hợp. Thực tế, nhiều đơn vị hỗng chân khi nhân vật cấp cao bất ngờ ra đi. Họ cũng cuỗm luôn lượng khách hàng, kỹ thuật, công nghệ sang phục vụ cho nơi khác. Trong khi đó, để tuyển được vị trí này không hề dễ dàng và nhanh chóng được khi yêu cầu khắt khe: chuyên môn, ngoại ngữ, kinh nghiệm, năng lực....

Một mặt đi săn lùng bên ngoài, mặc khác, các doanh nghiệp có xu hướng đào tạo từ chính nhân viên cấp dưới, khi đã phát hiện ra đâu là đại bàng giữa bầy vịt. Lộ trình đào tạo này, theo Chủ tịch Hội đồng quản trị Công ty CP giấy Sài Gòn - Cao Tiến Vị có ưu điểm, bởi: "Những nhân viên thâm viên 5 năm trở lên, xác suất ra đi rất thấp, khi họ đã có khoảng thời gian khá lâu để hòa nhập và thích nghi hơn là những người mới vào".

"Muốn bắt phải thả", Giáo sư Vinh cho rằng, nhà lãnh đạo phải thay đổi tư duy, có cái tâm, cái tầm, tạo cơ hội cho người giỏi thể hiện, chứ không nên suy nghĩ cổ hủ mình là chủ có quyền hưởng thụ, còn khó khăn, thử thách giao hết cho nhân viên.

Nguồn: VNE

Xem Chi Tiết »

8 con đường dẫn tới thất bại của CEO

Và một ngày bạn sẽ trở thành CEO. Nhưng một khi bạn ngồi ở vị trí đó, bạn sẽ làm thế nào để theo đuổi công việc này?

Bởi lẽ quanh bạn hiện có cả thông tin tốt và xấu. Những thất bại trong những năm tháng gần đây là tin xấu. Thông tin tốt là bạn có hệ thống thông tin có thể rút ra từ những thất bại trước đó. Trong vai trò của một CEO mới, bạn sẽ xử lý như thế nào?

Dưới đây là 8 lý do chính được đúc rút ra tại sao các CEO bị thất bại trong sự nghiệp của họ.

Tại sao CEO lại thất bại?

1. Không “cầm chắc dây cương”

Khi xảy ra các vấn đề liên quan đến tài chính, các CEO sẽ rất khó khăn trong việc gia tăng lợi nhuận. Bạn sẽ cảm thấy mệt mỏi nếu như các con số tài chính không tăng lên và chảy vào ngân sách công ty.

Một năm từ khi bắt đầu có dấu hiệu khủng hoảng tín dụng toàn cầu, CEO Martin Sullivan - tập đoàn bảo hiểm American International Group (AIG), người đã phải từ chức sau khi tập đoàn này để thua lỗ mất 30 tỷ đô la Mỹ. Và AIG cho rằng ông Sullivan từ chức vì “lý do hoàn toàn chính đáng”.

Một ví dụ khác, Chuck Prince, chủ tịch và là CEO của tập đoàn Citigroup tính đến tháng 10 năm 2007, người đã từng khoe khoang rằng: “… Bạn đang phát triển điểm mấu chốt? Rằng có qua thử thách mới biết hay dở. Và tôi hoàn toàn sẵn sàng để được đánh giá theo cách đó.” CEO này, sau khi Citigroup tiết lộ thua lỗ 11 tỷ đô liên quan đến tiền thế chấp, đã buộc phải thôi việc.

Bạn có thể làm gì?

Vậy bạn có thể làm gì để duy trì và giúp các hoạt động tài chính đi lên? Trong vai trò của CEO, bạn cần nỗ lực không ngừng để thúc đẩy đội ngũ lãnh đạo. Bạn phải đảm bảo rằng những lãnh đạo hàng đầu của bạn dành phần lớn thời gian và năng lực của họ để thúc đẩy những người còn lại trong doanh nghiệp vươn tới những hoạt động ở mức cao hơn.

Đây là trường hợp khó khăn để dạy cho đội ngũ lãnh đạo hàng đầu của thúc đẩy người khác như thế nào. Đó chính là đòn bẩy mạnh nhất với vai trò của một CEO, trừ khi bạn đứng ngoài tổ chức và tự mình đóng cửa mọi thoả thuận lớn liên quan đến việc kinh doanh của công ty.

Hãy chắc chắn là bạn đang tiến hành một chương trình phát triển lãnh đạo lớn lao tại chỗ, tập trung vào việc làm thế nào để thúc đẩy người khác đạt tới mức cao hơn trong công việc.

Hãy xem xét cách thức bạn thưởng công cho những người xuất sắc. Tại tập đoàn Citigroup, Vikram Pandit, CEO kế vị của Chuck Prince đã có kế hoạch xem xét lại toàn hệ thống xét thưởng đối với những nhà quản lý hàng đầu: ông đã có ý định sẽ tăng sự hợp tác tối đa và giảm thiểu đấu đá nội bộ trong các ban khác nhau thuộc tập đoàn. Ông nói: “Chúng tôi luôn dành cho những người này một ưu tiên đặc biệt: cư xử, tôn trọng họ như những đối tác.”

2. Họ không truyền tải thông tin trong những thời điểm thua lỗ

Thông tin truyền thông là điều thiết yếu. Nhưng hãy thật cẩn thận trong những thời điểm “khó chịu”.

Khi chìm đắm trong lợi nhuận có thể thường xuyên thay đổi, khi bản thông báo lợi nhuận tố cáo việc quản lý tồi, bạn sẽ nhanh chóng mất niềm tin vào các nhà đầu tư của bạn, hội đồng quản trị và cả những nhân viên. Áp lực sẽ xâm chiếm suy nghĩ của bạn. Đây là điều bất khả kháng.

Nếu bạn nhớ rằng: thông tin đóng vai trò rất quan trọng, và bạn hiểu rằng bạn không thể né tránh khỏi những thông tin xấu. Nhưng bạn lại phải đảm bảo: cung cấp thông tin không vui đó một cách chân thực, nếu không ảnh hưởng của những thông tin sai lệch thật là tai hại.

Thị trường tín dụng đang đe doạ tương lai của Jean-Paul Votron, CEO của tập đoàn dịch vụ tài chính Hà Lan - Bỉ có tên Fortis.

Các cổ đông thuộc tập đoàn thường bất bình rằng họ được thông báo hồi đầu năm là: cổ tức của họ rất an toàn và công ty không có lý do gì để tăng vốn mới. Chỉ 2 tháng sau đó, công ty này lại nói rằng họ sẽ huỷ cổ tức tạm thời và ban hành 1,5 tỷ cổ phiếu mới.

Tổ chức các cổ đông nhỏ của Hà Lan đã được cảnh báo về sự thất bại trong truyền tải thông tin. Họ cho biết: “Mối quan tâm nhức nhối nhất của chúng tôi là thông tin giữa tháng 4 và cuối tháng 6 – chính xác thì điều gì đã xảy ra tại Fortis và đã làm thay đổi vị trí của họ nhanh chóng đến vậy.”

Bạn có thể làm gì?

Ngược lại, hãy xem trường hợp của tập đoàn khổng lồ về công nghệ Nam Triều Tiên, Samsung đã làm khi hãng này đã sút giảm 52% lợi nhuận trong quý đầu một năm. Tập đoàn này cuối cùng đã biến sự giảm sút này thành một tin mới tốt lành. “Những con số lợi nhuận của năm ngoái tương đối tốt và môi trường kinh doanh năm nay thì không thuận lợi, đặc biệt khi giá dầu thế giới tăng cao và đồng Uôn đang mạnh lên. Liên quan đặc biệt tới những yếu tố trên, chúng tôi đã đạt được những kết quả đáng mừng” - tập đoàn Samsung cho biết, và không ít các chuyên gia phân tích chứng khoán đã bị thuyết phục.

Làm việc chăm chỉ để giải thích bằng được điều đang xảy ra và giúp mọi người nhìn nhận ra đây là chiến lược chặt chẽ và đầy thuyết phục. Một lời giải thích trị giá ngàn vàng.

Điều quan trọng, bạn cần có quá trình huấn luyện truyền thông chuyên sâu. Phương tiện truyền thông đôi khi có thể có ảnh hưởng và bạn cần nắm được chương trình của chúng. Hãy tìm hiểu trước khi quá muộn.

3. Họ là những người tiên phong chống lại thành trì trong cách mạng của nhà đầu tư

Ngày nay, càng có nhiều nhà đầu tư đảm trách vai trò năng động trong các doanh nghiệp họ nắm cổ phần. Và bạn sẽ phải thay đổi nếu họ cho rằng bạn làm việc chưa đủ để tăng nguồn tài chính cho họ.

Hãy lấy một ví dụ gần đây, Michael Eisner của công ty Walt Disney đã học được phương cách khó khăn nhất đối với những điều xảy ra khi bạn mất nguồn hỗ trợ từ các cổ đông. Sau 18 năm nắm giữ cương vị đứng đầu công ty, Eisner đã tỏ ra yếu kém bởi chỉ 43% cổ đông có mặt tại các cuộc họp hàng năm của tập đoàn truyền thông này trong năm 2004. Họ đã từ chối ủng hộ việc tái bổ nhiệm ông trong vai trò CEO và chủ tịch tập đoàn. Và Eisner đã phải từ chức chủ tịch. Nhưng điều này chưa đủ với các cổ đông, cuối cùng Eisner cũng đã phải từ bỏ vai trò CEO ngay sau đó.

Bạn có thể làm gì?

Bạn có thể cố gắng khẳng định lần nữa với các nhà đầu tư thông qua các giám đốc không điều hành trong hội đồng quản trị. Điều này sẽ giúp cho các giám đốc không làm công tác điều hành vẫn nắm một cách đầy đủ về các thông tin cũng như chiến lược của bạn.

Những người không điều hành sẽ không làm cho cuộc sống của bạn dễ dàng hơn bởi các giám đốc độc lập nắm giữ quyền điều hành đối với tài chính ngày càng tăng lên. Họ là những người quan trọng duy nhất để chứng tỏ bạn và hội đồng quản trị của bạn có những quyền lợi tốt nhất của cổ đông.

4. Họ bại trận trong phòng họp của ban giám đốc

ABB, tập đoàn xây dựng Thuỵ Điển - Thuỵ Sĩ, đã sớm làm các nhà đầu tư hết sức ngạc nhiên trong năm nay khi thông báo sự ra đi của Fred Kindle, CEO được cả tập đoàn ngưỡng mộ, sau khi “có những mâu thuẫn không thể hoà giải liên quan đến việc điều hành tập đoàn như thế nào”. Kindle đã giành được những thành công cá nhân: Doanh nhân Thuỵ Sĩ của năm chỉ mới vài tháng trước đó, và cả những thành tựu trên con đường sự nghiệp: loại ra được những vấn đề kiện tụng liên quan đến khoáng chất amiăng tại Mỹ, nâng cao các hoạt động của tập đoàn và hoàn thành thành công việc tái cơ cấu tổ chức.

Các nhà đầu tư đã kết luận rằng Kindle đã không hợp tác với chủ tịch tập đoàn và cuối cùng ông ta đã phải trả giá.

Bạn có thể làm gì?

Một số nhà lãnh đạo tìm cách tránh những bất đồng xung quanh. Tuy nhiên điều này có thể mang lại những kết quả ngược lại với mong đợi. Bằng việc loại trừ các chỉ trích từ ban giám đốc, bạn có thể khiến người phản đối ít chú ý đến việc ngấm ngầm phá hoại vị trí của bạn. Do vậy, phòng họp ban giám đốc cần là một phòng họp sao cho tất cả mọi người có thể bày tỏ các quan điểm – và bạn cần đặc biệt lắng nghe xem ai là người phản đối bạn.

5. Họ “nghiện” liên doanh liên kết

Carly Fiorina mất ghế CEO tại tập đoàn máy tính Hewlett-Packard (HP) năm 2005 do sự thất bại trong liên doanh liên kết. Bà đã làm một cuộc liên kết với tập đoàn Compaq - một phần quan trọng trong chiến lược của bà và đã phải đấu tranh quyết liệt để thực hiện điều đó đến nỗi chính bà trở thành nạn nhân. Khi việc liên kết này không mang lại lợi nhuận, người bị buộc tội chính là bà.

Tương tự, các nhà đầu tư rất ngạc nhiên khi CEO của Kuoni, tập đoàn du lịch Thuỵ Sĩ, Armin Meier đã phải buộc ra đi cuối năm 2007. Thất bại trong liên kết kinh doanh với First Choice của Anh quốc, rồi sụp đổ đã khiến cho hội đồng giám đốc phản đối kịch liệt và cuối cùng ông phải từ chức.

Bạn có thể làm gì?

Phải thừa nhận rằng những vụ việc liên kết làm ăn mới có tác động ngay lập tức. Phải đảm bảo bạn nắm rõ được những mong muốn, nguyện vọng của người chơi. Công việc của bạn là phổ biến rộng rãi những tin tức nhiều nhất có thể về cơ hội thành công đang đến gần. Liên kết trong kinh doanh có thể mang lại căng thẳng và thành công. Hãy thúc đẩy bất kỳ sự đổi mới nào hay thâm nhập thị trường mới, mang lại lợi ích cho việc kinh doanh này.

Bạn phải làm sao để tất cả mọi người: thành viên hội đồng giám đốc, nhà đầu tư và nhân viên nắm được thông tin cần thiết về cái nhìn toàn cảnh lâu dài đối với công ty liên doanh liên kết và bạn: hãy bình tĩnh.

6. Họ quên mất mối đe doạ: áp lực mà truyền thông có thể gây ra

Đôi khi các CEO trở thành nạn nhân của chiến dịch truyền thông. Các nhà đầu tư ngày càng thấy mệt mỏi trước các cuộc săn lùng của các nhà báo đối với các vấn đề như: các khoản lương kếch xù và các hoạt động kinh doanh hiện tại của bạn.

Gerald Ratner, người từng đứng đầu chuỗi cửa hàng vàng bạc đá quý Ratner tại Anh là một ví dụ. Tại cuộc họp ban giám đốc, ông đã dùng từ ngữ “không mấy lịch sự” để mô tả về bình rượu vàng của công ty ông. Từ sự việc đó, tất cả các bài báo viết về ông đều nhắc lại câu chuyện này. Giá cổ phiếu công ty rớt liên tục và ông buộc phải từ chức.

Bạn có thể làm gì?

Đừng quên quanh bạn là số lượng khán giả không nhỏ. Trường hợp của Ratner, khán giả không chỉ bao gồm cộng đồng doanh nhân mà còn có cả các phóng viên. Nếu xử lý thông tin không theo cách tự nhiên, bạn cần phải học hỏi một số kỹ năng để thúc đẩy công việc kinh doanh và hạn chế thiệt hại.

7. Họ không chịu thay đổi phong cách lãnh đạo

Lãnh đạo cũng cần có “phong cách”. Chính lý do này giải thích tại sao lãnh đạo ngoại giao khôn khéo thì vẫn nắm quyền còn những người chuyên quyền thì dễ bị loại. Nếu bạn cần bằng chứng, hãy xem cuộc hẹn gặp của ông Howard Stringer - CEO và chủ tịch tập đoàn Sony của Nhật. Nói về ông, người ta hay dùng những từ ngữ: “mong được nói chuyện thân ái, cởi mở”, “hài hước”, “có duyên”, “cách nói chuyện làm người ta trẻ ra”, và “thuyết phục”.

Ngược lại, Carly Fiorina lại bị chì trích vì một phong cách độc đoán khi bà rời khỏi vị trí cao nhất của tập đoàn máy tính HP.

Bạn có thể làm gì?

Một số CEO rất hài lòng với phong cách thời trang của mình. Nhưng thẳng thắn mà nói thì phong cách luôn hữu ích được biết đến với vai trò CEO lắng nghe và học hỏi. Mạnh mẽ và quyết đoán là những phẩm chất rất quan trọng nhưng trong những thời điểm khó khăn thì bản thân bạn cần học cách thay đổi, kiềm chế sự “táo tợn” của mình. Và quan trọng là mọi người hiện tại tin tưởng rằng bạn là người lắng nghe và học hỏi.

Phong cách độc đoán có thể vẫn tồn tại trong một số công ty tại thời điểm nào đó nhưng người lãnh đạo cần thực sự lắng nghe những cộng sự, nhân viên, nhà đầu tư và khách hàng.

8. Họ tiết kiệm với sự thật

Hiện nay, quá trung thực có thể xem như một người không thông minh. Làn sóng phản kháng gây ra bởi những hoạt động gian lận tại Enron và WorldCom đã lắng xuống. Nhưng một hành động đã không bị kết tội đối với kết quả mà lãnh đạo đã làm sa sút. Người ta cho rằng toàn bộ sự thật đã không được tiết lộ hoặc bị che giấu vì lý do nào đó, có thể gây ra những thiệt hại trầm trọng.

Tại thời điểm khi việc quản trị công ty vẫn còn là vấn đề nóng, các CEO cần phải thận trọng không chỉ trong hành động với tính trung thực tuyệt đối mà còn cần ý thức được điều đó.

Bạn có thể làm gì?

Nếu vẫn chưa rõ việc bạn nên làm, hãy hỏi lại bản thân liệu bạn có vui vẻ với những hành động của mình: được báo cáo một cách đầy đủ dưới áp lực tài chính. Và hãy nói với những giám đốc, cộng sự và nhân viên của bạn: đảm bảo họ cũng sẽ tự hỏi bản thân câu hỏi giống của bạn.

Hãy chơi ván bài với lòng chính trực của bạn, nếu như còn nghi ngờ. Ngay cả khi trong tình huống xấu nhất là bạn phải ra đi, thì vai trò tiếp theo của bạn cũng dễ dàng hơn trong tương lai, và hiện tại tính chính trực đó cũng rất có ích cho bạn.

Trên đây chính là những lý do căn bản vì sao CEO thất bại. Tóm lại, bạn cần có những kênh thông tin và định hướng rõ ràng. Bạn cần biết và hiểu bạn sẽ vượt qua những khó khăn trong kinh doanh đó như thế nào trong vai trò của một CEO. Hãy thuê một ai đó có thể sát cánh cùng bạn để truyền tải thông tin trong những thời điểm thuận lợi cũng như khó khăn.

Nguồn: Lãnh đạo

Xem Chi Tiết »

Các phong cách lãnh đạo - Charismatic Leader

Có nhiều cách tiếp cận, hay nói chính xác hơn là phong cách trong lãnh đạo và quản lý. Những phong cách này được hình thành dựa trên hệ thống những giả định và luận thuyết riêng. Mỗi người sẽ lựa chọn cho mình một phong cách lãnh đạo/quản lý riêng dựa trên kết hợp các yếu tố bao gồm niềm tin, giá trị và những tiêu chuẩn cá nhân liên quan, ở cấp độ lớn hơn đó là những yếu tố về văn hóa doanh nghiệp và các chuẩn mực chung mà trên một hệ thống tổng thể chung đó, có thể có một phong cách sẽ thích hợp, được ủng hộ nhưng phong cách khác lại không có điều kiện áp dụng. Những phong cách lãnh đạo thường được nhắc đến là: (ở đây xin giữ nguyên văn từ tiếng Anh do tiếng Việt chưa có khái niệm tương ứng)

• Charismatic Leadership
• Participative Leadership
• Situational Leadership
• Transactional Leadership
• Transformational Leadership
• Transformational Leadership
• The Quiet Leader

Ngoài các phong cách được phân loại ở trên, nhiều nhà khoa học cũng tự nghiên cứu những phong cách lãnh đạo/quản lý riêng, chẳng hạn:

• Hệ thống lưới quản trị: Nghiên cứu của Blake và Mouton về sự cân đối nhiệm vụ của từng người.
• Phong cách lãnh đạo của Lewin: Ba phong cách cơ bản.
• Phong cách lãnh đạo của Likert: từ chuyên quyền đến chia sẻ và cùng tham gia.
• Sáu phong cách lãnh đạo cảm xúc: từ "Ngài Trí thông minh của Cảm xúc" Daniel Goleman và các bạn.

Chúng tôi sẽ lần lượt giới thiệu từng phong cách lãnh đạo và những nghiên cứu liên quan đến phong cách đó. Trước tiên chúng tôi giới thiệu về Charismatic Leadership.

Charismatic Leadership

Các giả định

• Sự thu hút/uy tín cá nhân và phong cách đặc trưng của một người cao quý là những cái đủ để thu hút những người đi theo.
• Tự tin là yêu cầu căn bản của người lãnh đạo.
• Con người sẽ nghe và đi theo người mà bản thân họ khâm phục.

Phong cách

Người lãnh đạo Charismatic là người thu hút được những người đi theo bởi những đặc điểm, uy tín và sự thu hút của cá nhân người đó chứ không dựa vào các dạng quyền lực bên ngoài.

Tập trung sự quan tâm

Khi nhìn một người lãnh đạo charismatic đi trong phòng họp, gặp từ người này đến người khác ta sẽ thấy rất thú vị. Con người này khi gặp từng người để nói chuyện sẽ dành hầu hết sự quan tâm đến chính người đang nói với mình. Chính điều này làm cho người nói chuyện cùng cảm thấy mình, trong thời điểm đó, là người có vai trò quan trọng nhất thế giới.

Người lãnh đạo charismatic dành rất nhiều sự quan tâm và chú ý của mình để theo dõi và "đọc" môi trường xung quanh mình. Họ có khả năng rất tốt trong việc ghi nhận được tình cảm và mối quan tâm/lo lắng của mỗi cá nhân cũng như cả đám đông. Nắm được điều đó, những người lãnh đạo này sẽ điều chỉnh hành động và ngôn ngữ cho phù hợp.

Người lãnh đạo phong cách charismatic sử dụng nhiều phương thức khác nhau để điều chỉnh hình ảnh cá nhân mình. Nếu bản thân họ không có những đặc tính charismatic một cách tự nhiên, họ có thể luyện tập cần mẫn để có được những kĩ năng của một nhà lãnh đạo như thế. Họ có thể gây dựng niềm tin thông qua những ấn tượng mang lại từ sự hy sinh lợi ích bản thân và chấp nhận rủi ro cá nhân với niềm tin của mình. Những người lãnh đạo này thể hiện với người đi theo mình sự tự tin gần như tuyệt đối. Bên cạnh đó họ cũng là những người có tài trong khả năng thuyết phục, sử dụng rất hiệu quả các loại ngôn ngữ bao gồm cả ngôn từ và phi ngôn từ...

Trong quá trình tiếp xúc, phong thái và uy tín của người lãnh tụ là nền để người lãnh đạo đó diễn tác phẩm của mình và tạo ra ấn tượng mà họ mong muốn trong tư duy của "khán giả". Họ thường có khả năng sử dụng rất hiệu quả các kỹ năng kể chuyện, sử dụng các phương pháp hình tượng, ẩn dụ và so sánh.

Nhiều chính trị gia sử dụng phong cách lãnh đạo này vì họ cần phải tạo cho mình lượng người ủng hộ lớn. Có một cách hiệu quả để tăng những phẩm chất lãnh đạo theo phong cách này của cá nhân là nghiên cứu và học tập những băng video về các bài thuyết trình, phương pháp giao tiếp, ứng xử với người khác của những người lãnh đạo nổi tiếng trong phong cách này. Những người lãnh đạo một tín ngưỡng, tôn giáo cũng là một ví dụ điển hình cho người lãnh đạo phong cách charisma.

Lãnh đạo nhóm

Người lãnh đạo theo phong cách charisma khi tiến hành xây dựng nhóm làm việc của mình, dù là nhóm chính trị, tôn giáo hay thuần túy kinh doanh, cũng thường có xu thế tập trung làm cho nhóm của mình rõ ràng, đặc trưng và khác biệt so với các nhóm khác. Tiếp đó những người lãnh đạo này sẽ xây dựng trong tư duy của những người đi theo mình hình tượng về một nhóm vượt trội hơn bất kỳ nhóm nào khác. Vị lãnh đạo cũng sẽ gắn chặt những đặc tính của nhóm với bản thân mình, do đó để tham gia vào nhóm này, người có nhu cầu tham gia sẽ trở thành một người đi theo người lãnh đạo đó.

Các góc nhìn khác

Những mô tả trên xoay quanh phân tích người có "sức hút của một lãnh đạo". Nhiều nhà nghiên cứu đã phân tích về người lãnh đạo này trên cái nhìn rộng hơn. Chẳng hạn Conger & Kanungo (1998) đã chỉ ra năm đặc điểm hành vi của một người lãnh đạo charismatic:

• Có tầm nhìn xa và chi tiết, rõ ràng từng bước;
• Nhạy cảm với điều kiện môi trường;
• Nhạy cảm với những nhu cầu của các thành viên;
• Dám nhận rủi ro cá nhân;
• Thực hiện những hành vi không theo thói quen cũ

Musser (1987) cho rằng người lãnh đạo charismatic là người truyền đạt được đồng thuận chung, mục tiêu lý tưởng và lòng nhiệt tình cá nhân. Những động lực cơ bản cũng như những nhu cầu của chính người lãnh đạo sẽ quyết định mục tiêu chính của của nhóm.

Thảo luận

Người lãnh đạo theo phong cách Charismatic có một số đặc điểm giống với người lãnh đạo theo phong cách Transformational mà ta sẽ nghiên cứu trong những bài tiếp theo - một người lãnh đạo theo phong cách Transformational có thể có đủ các đặc trưng của của một lãnh đạo Charismatic. Điểm khác biệt giữa họ là người lãnh đạo theo phong cách Transformational có mối quan tâm cơ bản là việc biến đổi (transform) tổ chức của mình, và trong nhiều trường hợp là biến đổi cả chính những người đi theo mình; trong khi đó người lãnh đạo theo phong cách Charismatic lại không muốn thay đổi gì.

Ngoài những mối quan tâm về uy tín, danh tiếng và những điều hiện hữu khác mà ta có thể nhận thấy bên ngoài, người lãnh đạo theo phong cách Charismatic thường quan tâm nhiều đến chính bản thân mình hơn là đến người khác. Một ví dụ diển hình cho điều này là cảm giác ở trong một bầu không khí "ấm áp và thoải mái" khi nói chuyện với họ, khi đó bạn cảm thấy họ là những người có sức thuyết phục cao. Tuy nhiên chỉ ngay sau đó, khi họ hướng sự quan tâm và đồng thời cả những cảm giác choáng ngợp đó đến người khác, bạn sẽ bắt đầu tự hỏi họ đã nói gì với mình (hay thâm chí là liệu họ có nói về cái gì đó có ý nghĩa hay không).

Giá trị mà những nhà lãnh đạo theo phong cách Charismatic tạo ra có tác động rất lớn. Nếu như họ thể hiện được sự quan tâm đầy đủ với tất cả mọi người, họ có thể làm hứng khởi và thay đổi toàn bộ doanh nghiệp. Ngược lại nếu họ ích kỷ, "gian xảo" thì họ có thể mang lại những tác động tiêu cực cho doanh nghiệp (hay những người đi theo họ).

Jack Welch - CEO của General Electric,
người có ảnh hưởng và uy tín cá nhân lớn tới toàn bộ GE

Những người này thường rất tự tin vào bản thân, do đó họ cũng dễ có cảm giác mình không bao giờ sai. Điều này có thể đưa toàn bộ những người đang đi theo họ đến "vực thẳm" ngay cả khi đã được cảnh báo trước. Ở mức độ cao hơn, sự tự tin quá mức có thể làm dẫn đến tình trạng bệnh lý tâm thần mà người ta quá tôn sùng bản thân, dẫn đến yêu cầu sự thán phục, tồn sùng từ những người đi theo mình, kết quả làm chính những người ủng hộ nghi ngờ về khả năng lãnh đạo của họ.

Một đặc điểm khác là họ thường sẽ không khoan dung với những người cạnh tranh với mình và chính đặc điểm không thể thay thế này làm cho không có người kế tục họ khi họ ra đi.

Nguồn: Saga

Xem Chi Tiết »

Cách tăng quyền lực của nhà lãnh đạo

Nhà lãnh đạo thông qua quyền lực để thực hiện vai trò lãnh đạo. Khi không nắm quyền lực thực sự trong tay, nhà lãnh đạo chỉ có vai trò lãnh đạo trên danh nghĩa, hoặc sẽ vấp phải sự chống đối ngầm ngầm từ nhiều phía. Để lãnh đạo hiệu quả, nhà lãnh đạo cần biết cách tăng thêm quyền lực cho bản thân...

Lãnh đạo và quyền lực luôn đi liền với nhau. Nhà lãnh đạo thông qua quyền lực để thực hiện vai trò lãnh đạo của mình.

Khi không nắm quyền lực thực sự trong tay, nhà lãnh đạo chỉ có vai trò lãnh đạo trên danh nghĩa, hoặc sẽ vấp phải sự chống đối ngầm ngầm từ nhiều phía. Chỉ khi có quyền lực thực sự trong tay, họ mới có khả năng thuyết phục, ảnh hưởng tới người khác, mới lôi kéo được mọi người đóng góp vào việc thực hiện mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp.

Để lãnh đạo hiệu quả, nhà lãnh đạo cần biết cách tăng thêm quyền lực cho bản thân mình

Thế nào là quyền lực lãnh đạo?

Quyền lực của nhà lãnh đạo là khả năng phân bố nguồn lực, ra quyết định và bắt buộc mọi người tuân thủ theo quyết định.

Quyền lực có ở mọi cấp bậc trong doanh nghiệp. Người càng ở vị trí cao, càng có quyền lực lớn. Với vai trò là người đứng đầu doanh nghiệp, nhà lãnh đạo là người có quyền lực cao nhất.

Để thực sự có quyền lực cao nhất, nhà lãnh đạo phải biết cách giành quyền lực cho mình.

Các loại quyền lực của nhà lãnh đạo doanh nghiệp

Quyền lực xuất phát từ vị trí, từ các mối quan hệ hoặc từ các phẩm chất cá nhân. Những nhà lãnh đạo thành công thường kết hợp được cả ba loại quyền lực này với nhau.

• Quyền lực vị trí: Đây là quyền lực mà nhà lãnh đạo có được từ chính vị trí của mình trong tổ chức. Quyền lực này phân biệt rõ ràng khoảng cách giữa nhà lãnh đạo và cấp dưới. Nhà lãnh đạo sử dụng quyền hạn tại vị trí của mình để đạt được quyền hành động trong một phạm vi nào đó, như ủy thác công việc cho cấp dưới, lên kế hoạch, chiến lược hoạt động cho doanh nghiệp, đánh giá năng lực nhân viên...Tuy nhiên, nếu lạm dụng quyền lực này thì nhà lãnh đạo khó tranh thủ được sự ủng hộ, hợp tác của cấp dưới. Trong nhiều trường hợp, cấp dưới không bằng lòng khi bị ra lệnh và phản ứng lại yêu cầu của nhà lãnh đạo với một thái độ làm việc đối phó.
  
• Quyền lực mối quan hệ: là quyền lực không chính thức bắt nguồn từ mối quan hệ của bạn với người khác. Quyền lực mối quan hệ có thể được dựa trên liên minh, sự lệ thuộc, hoặc quy luật có qua có lại. Liên minh sẽ giúp tăng cường quyền lực cho các cá nhân riêng lẻ. Sự lệ thuộc lẫn nhau, sự phụ thuộc của người khác vào bạn và phạm vi bạn lệ thuộc vào người khác tạo lên quyền lực của mỗi bên. Mối quan hệ của bạn với người khác sẽ thay đổi nếu như bạn giúp đỡ họ - họ nợ bạn một lần giúp đỡ. Đây là mối quan hệ qua lại lẫn nhau.

• Quyền lực cá nhân: liên quan tới các phẩm chất của cá nhân như khả năng chuyên môn, tự tin, nhiệt tình và tận tuỵ với công việc, đáng tin cậy với nguời khác. Các phẩm chất này đem lại quyền lực cho bạn ngay cả khi các quyền lực khác bị hạn chế.

Các cách tăng quyền lực cho nhà lãnh đạo

Tuỳ thuộc vào loại quyền lực mà nhà lãnh đạo có các cách khác nhau để tăng thêm quyền lực cho mình.

Với quyền lực vị trí, nhà lãnh đạo cần làm chủ và phân bổ các nguồn lực then chốt. Với quyền lực quan hệ nhà lãnh đạo cần lập liên minh, tăng mức phụ thuộc của người khác vào mình. Với quyền lực cá nhân, nhà lãnh đạo cần nâng cao những kỹ năng riêng của mình.

• Làm chủ và phân bổ các nguồn lực then chốt: Với vị trí của mình, nhà lãnh đạo hãy giành quyền nắm giữ các nguồn lực quan trọng nhất trong doanh nghiệp và sử dụng chúng hiệu quả. Ngày nay nguồn lực quan trọng nhất chính là nguồn nhân lực. Nhà lãnh đạo chỉ thực sự giành được quyền lực khi biết cách sử dụng con người.
• Thiết lập liên minh: Thiết lập mối quan hệ, hợp tác với những người trong và ngoài doanh nghiệp có chung một quyền lợi, hoặc cùng quan tâm tới một vấn đề. Một người đơn lẻ dù mạnh đến mấy cũng vẫn là yếu. Hành động tập thể sẽ giúp chúng at mạnh hơn.
• Tăng mức phụ thuộc của người khác vào mình: Nhà lãnh đạo hãy tìm cách để gây ảnh hưởng của mình với người khác, tăng sự phụ thuộc của họ vào mình. Bên cạnh đó, nhà lãnh đạo cũng giảm sự lệ thuộc của mình vào người khác.
• Nâng cao phẩm chất, kỹ năng riêng: Để nâng cao hình ảnh của mình trong mắt mọi người, nhà lãnh đạo cần không ngừng rèn luyện, nâng cao kỹ năng, năng lực của mình.

Nguồn: DN360

Xem Chi Tiết »

Bí Quyết Thành Công

Mười bí quyết của người thành đạt cao

Dưới đây là mười câu hỏi có thể giúp bạn thẩm định xem mình có hội đủ những yếu tố cần thiết để trở nên người thành đạt cao. Để đạt kết quả tốt nhất, hãy trả lời những câu hỏi này bằng cách tự đánh giá nghiêm túc chính mình

1. Có thực sự muốn trở thành người thành đạt cao không? Để trở thành người thành đạt cao đòi hỏi phải đầu tư cho bản thân một cách cơ bản và phải biết giữ kỷ luật bản thân rất nghiêm túc. Người thành đạt cao thường ngày đêm trăn trở với riêng mình. Khi làm việc trong một môi trường náo nhiệt, họ tìm sự yên tĩnh trong tư tưởng bằng cách ngăn chặn không cho lọt vào tâm trí tất cả những gì ở xung quanh có thể làm phân tâm. Thứ đến, người thành đạt cao thường xuyên ở trong các hoàn cảnh mới. Những người thành đạt cao sẵn sàng đón nhận các rủi ro ấy. Thứ ba, người thành đạt cao thường phải chịu cảnh hẩm hiu bị các đồng nghiệp gạt ra rìa. Nếu bạn nghiên cứu tiểu sử những người thành đạt cao, những người thân cận nhất của họ cũng thường không tài nào tin được tương lai lớn của họ.
2. Có một thôi thúc nội tâm mãnh liệt muốn vươn lên không? Thôi thúc sáng tạo, thành công, vươn tới những kinh nghiệm mới giống như một lò xo bị nén trong lòng người thành đạt cao.
3. Đối với bạn điều gì là quan trọng nhất? Câu hỏi chính của người thành đạt cao không bao giờ là “Bạn đã làm gì?” mà là “Bạn đã trở thành người như thế nào?”. Thước đo chân giá trị một người là ở những gì người ấy quý trọng. Bạn đặt bao nhiêu giá trị vào những phẩm chất như: lòng tự trọng, niềm tự hào thành đạt, nhân sinh quan tích cực – là những nhân tố tối cần thiết để trở nên người thành đạt cao.
4. Sẵn lòng đầu tư những gì? Thành đạt cao đòi hỏi một khối lượng năng lực, thời gian, nỗ lực và tâm nguyện lớn. Câu trả lời là bạn phải sẵn sàng đầu tư tất cả mọi thứ cần thiết.
5. Sẵn lòng chịu đựng đến mức nào? Các vấn đề của cuộc sống như dòng thác thế nào cũng đổ xối xả xuống cá nhân có quyết tâm trở nên người thành đạt cao. Người quyết chí thành đạt cao phải học chịu dựng gian khổ và chuyển những khó khăn thành cơ hội. Phàn nàn bị đời bạc đãi, ca cẩm những chướng ngại gặp phải chỉ có hại mà thôi. Khi đường đi trở nên khó: chỉ nhữngkẻ yếu đuối mới kêu than; người thành đạt cao “sang số” và đi tiếp.
6. Sẵn lòng từ bỏ những gì? Hầu hết mọi người đều mãn nguyện với việc tìm kiếm những tiện nghi hơn là chịu khó tiến xa hơn. Một khi đã quyết chí trở nên người thành đạt cao bạn sẽ khám phá ngay rằng bạn phải thường xuyên từ bỏ những thú vui trước mắt để vươn tới các mục tiêu dài hạn.
7. Sẵn lòng đảm nhận trách nhiệm đến mức nào? Hàng triệu người chỉ làm một công việc khi có người khác thúc và dưới sự giám sát chặt chẽ. Những người tự đưa vai ra gánh trách nhiệm khó tìm thấy hơn. Người thành đạt cao không phí thì giờ cằn nhằn về công việc đòi hỏi cao, thời gian nghỉ phép ít, hay thu nhập, lương bổng thấp. Họ chú tâm vào công việc, cải tiến cách làm, thậm chí còn để tâm nghiên cứu làm thế nào để khởi sự doanh nghiệp và cáng đáng thêm trách nhiệm. Thành đạt cao và trách nhiệm đi liền với nhau.
8. Sẵn lòng khởi sự từ chỗ đang đứng không? Người phương Đông có câu ngạn ngữ “Hành trình ngàn dặm bắt đầu từ một bước đi”. Mơ ước thành đạt cao có thể trở nên hiện thực chỉ khi nào bạn sẵn lòng đi bước đầu tiên rồi nhắm đích thẳng tiến. Hãy bắt đầu với những gì bạn có thể làm được rồi vươn tới những cái bây giờ bạn chưa thể làm được.
9. Có sẵn lòng tự mình suy nghĩ cho mình không? Điều quan trọng không kém là cần đạt tới sự quân bình giữa tư tưởng và hành động. Nếu bạn sẵn lòng tự mình suy nghĩ, thay vì cứ đề cho một ai đó luôn luôn làm cái công việc suy nghĩ thay cho mình, bạn có thêm một yếu tố để trở nên người thành đạt cao.
10. Bạn sẵn lòng phát triển đến cùng tiềm năng không? Nhiều nhân vật thành đạt cao “vang bóng một thời” mà nay thất bại bởi vì họ từ khước vươn tiếp lên đỉnh cao mới. Họ là người níu lấy thành tích đã qua. Người leo lên đỉnh thành công rất sớm để rồi dành phần còn lại của đời mình bảo vệ những gì đã đạt được phải kể như là kẻ thất bại.
Bạn hoàn toàn có thể nếm niềm vui sâu sắc của người thành đạt cao. Vấn đề duy nhất còn lại, đó là: Bạn đã sẵn sàng chưa?
St

Xem Chi Tiết »

Công thức trốn thuế của Google

Bằng những biện pháp lắt léo, nhưng không phạm luật, “đại gia” trong lĩnh vực tìm kiếm trực tuyến Google đã chuyển phần lớn lợi nhuận ở thị trường ngoài Mỹ sang “thiên đường thuế”, giữ thuế suất thuế doanh nghiệp thực tế phải chịu ở mức siêu thấp: 2,4%.

Đại bản doanh của Google tại các thị trường ngoài Mỹ được đặt tại một tòa nhà ốp kính sáng loáng giữa trung tâm thủ đô Dublin của Ireland. Năm 2009, tòa nhà văn phòng là nơi làm việc của 2.000 nhân viên Google này, được cho là nơi đóng góp 88% vào doanh thu 12,5 tỷ USD tại thị trường nước ngoài của hãng này. Tuy nhiên, phần lớn số lợi nhuận từ doanh thu này đã được gửi gắm sang “thiên đường thuế” Bermuda.

Mặc dù cơ chế trốn thuế của Google và nhiều doanh nghiệp Mỹ khác là hợp lý, nhiều người lại nhìn nhận vấn đề ở phương diện đạo đức.

Để giảm số thuế phải đóng ở thị trường ngoài Mỹ, Google vận dụng một cơ chế pháp lý phức tạp. Cách làm này đã giúp công ty tiết kiệm được 3,1 tỷ USD tiền thuế lẽ ra phải đóng từ năm 2007 tới nay, đồng thời làm gia tăng lợi nhuận gộp của năm 2009 thêm 26%. Năm 2009, Google nộp hơn 1,5 tỷ USD thuế thu nhập tại Mỹ.

Mặc dù nhiều công đa quốc gia khác cũng có cách “né” thuế tương tự, Google thành công hơn khi đẩy được mức thuế suất thuế thu nhập doanh nghiệp thực tế xuống thấp hơn so với nhiều công ty ngang tầm khác trong lĩnh vực công nghệ.

Từ năm 2007 tới nay, thuế suất thực tế mà Google phải chịu chỉ là 2,4%. Trong khi đó, theo báo cáo của các công ty, Apple, Oracle, Microsoft và IBM - những doanh nghiệp cùng Google hợp thành nhóm 5 công ty có giá trị vốn hóa lớn nhất trên thị trường chứng khoán Mỹ - chịu mức thuế suất dao động trong khoảng 4,5%-25,8% trong thời kỳ 2007-2009.

Nghiên cứu của Đại học Michigan và Đại học North Carolina cho thấy, 2.000 công ty Mỹ phải trả mức thuế thu nhập doanh nghiệp thực tế là 28,3% ở cấp liên bang, tiểu bang và ở nước ngoài trong năm 2005. Mức thuế suất doanh nghiệp chung ở cấp quốc gia và địa phương là 34,4% ở Pháp, 30,2% ở Đức và 39,5% ở Nhật - theo số liệu của Tổ chức Hợp tác và Phát triển kinh tế (OECD).

“Điều đáng nói là mức thuế suất thực tế của Google rất thấp. Trong khi đó, Google hoạt động khắp thế giới, mà chủ yếu là những quốc gia thuế cao, nơi thuế suất doanh nghiệp bình quân trên 20%”, ông Martin Sullivan, một chuyên gia về thuế từng làm cho Bộ Tài chính Mỹ, nhận xét.

Thuế suất doanh nghiệp ở Anh - thị trường lớn thứ hai của Google sau Mỹ, là 28%; tại Mỹ là 35%. Nhưng tại Bermuda, thuế thu nhập là thứ không tồn tại. Lợi nhuận của Google được gửi tới quần đảo với những bãi cát dài màu trắng ở phía Tây của Đại Tây Dương này bằng hai “thủ thuật” mà giới luật sư về thuế gọi là “Double Irish” và “Dutch Sandwich”.

Trong trường hợp Google, hai “thủ thuật” trên được vận dụng như sau: Khi một công ty ở châu Âu, Trung Đông hoặc châu Phi mua một quảng cáo trên Google, số tiền phải trả được gửi tới chi nhánh của Google ở Dublin. Mức thuế suất doanh nghiệp mà Chính phủ Ireland đặt ra là 12,5% - đã vào hàng thấp so với nhiều quốc gia châu Âu khác - nhưng Google vẫn gần như không phải chịu thuế suất này, vì lợi nhuận của hãng đã âm thầm rời khỏi văn phòng ở Dublin - nơi báo cáo mức lợi nhuận trước thuế chưa đầy 1% trên doanh thu của năm 2008.

Luật của Ireland khiến Google không dễ chuyển thẳng lợi nhuận tới Bermuda mà không bị đánh thuế cao. Do vậy, Google phải đi “đường vòng” sang Hà Lan, vì Ireland không đánh thuế các khoản tiền được chuyển sang cho các công ty thuộc các quốc gia khác trong Liên minh châu Âu (EU).

Một khi tiền đã tới Hà Lan, Google có thể tận dụng luật thuế hào phóng của quốc gia này. Chi nhánh Google tại Hà Lan là Google Netherlands Holdings, vốn chỉ là một “vỏ sò rỗng” vì không có một nhân viên nào, sẽ thực hiện chuyển 99,8% số tiền nhận được sang Bermuda với tư cách là tiền mà chi nhánh Google ở Dublin trả để mua bản quyền sở hữu trí tuệ từ Google Ireland Holdings - một thực thể “ảo” do Google ở Bermuda quản lý.

Chi nhánh Google ở Bermuda về phương diện kỹ thuật là một công ty Ireland nữa được gán cho chức năng là “quản lý hoạt động của Google Ireland Holdings”.

Cách trốn thuế này dựa trên hai công ty Ireland - một công ty (chi nhánh Google ở Dublin) trả tiền bản quyền để sử dụng quyền sở hữu trí tuệ, làm phát sinh các chi phí nhằm giảm thu nhập chịu thuế ở Ireland; công ty kia (Google Ireland Holdings do Google ở Bermuda quản lý) thu số tiền bản quyền đó ở một “thiên đường thuế” như Bermuda, nhằm tránh thuế ở Ireland. Bởi vậy, cách làm này được gọi là “Double Irish”.

Do Hà Lan trở thành địa điểm trung chuyển giữa hai công ty Ireland trong chiến thuật trốn thuế nói trên, nên cách làm như vậy được gọi là “Dutch Sandwich”.

Trên thực tế, Google Ireland Holdings là một thực thể thuộc sở hữu của hai chi nhánh Google có ban lãnh đạo là hai luật sư và một giám đốc thuộc công ty luật Conyers Dill & Pearman có văn phòng khá đơn sơ ở Bermuda.

Tất cả những bước đi trên của Google đều hợp pháp. “Google làm điều tương tự như vô số các công ty đa quốc gia ở hàng loạt lĩnh vực đã, đang và sẽ còn làm”, bà Jane Penner, một phát ngôn viên của Google, tuyên bố.

Nhờ chiến thuật né thuế, Google phải đóng ít thuế hơn ở nước ngoài, nhưng cách làm này cũng ảnh hưởng tới nguồn thu từ thuế của Chính phủ Mỹ, vốn đang chật vật với mức thâm hụt ngân sách được dự báo lên tới 1.400 tỷ USD trong năm nay. Mức thâm hụt của các quốc gia trong EU nói chung cũng được dự báo lên tới 868 tỷ Euro, tương đương 1.200 tỷ USD, trong năm 2010 này.

Google Ireland được cấp phép sử dụng công nghệ tìm kiếm và quảng cáo trực tuyến được tạo ra từ trụ sở của Google ở Mountain View, California, Mỹ. Thỏa thuận cấp phép này cho phép Google báo cáo lợi nhuận tại các thị trường nước ngoài là lợi nhuận từ hoạt động của Google Ireland, thay vì Google ở Mỹ - nơi phần lớn các công nghệ của Google được phát triển.

Theo luật Mỹ, Google Ireland phải trả một mức giá ngang với một công ty không “dây mơ rễ má” gì với Google phải trả để có được quyền sử dụng công nghệ của gã khổng lồ tìm kiếm này. Tuy nhiên, do phí cấp phép từ chi nhánh Ireland tạo ra cho Google khoản lợi nhuận có thể bị đánh thuế ở mức 35% ở Mỹ - vào hàng cao nhất trong các mức thuế suất doanh nghiệp trên thế giới - nên Google có lý do để đưa ra mức giá cấp phép thấp nhất có thể.

Kết quả là một phần trong lợi nhuận của Google ở Mỹ được dịch chuyển ra nước ngoài, và cách làm này được các chuyên gia gọi là hiện tượng chuyển giá (“transfer pricing”).

Mặc dù vậy, đây cũng là cách làm hợp pháp. Vào năm 2006, Cơ quan thuế vụ Hoa Kỳ (IRS) đã phê chuẩn các biện pháp chuyển giá của Google sau 3 năm công ty này nỗ lực đàm phán. Tài liệu của Ủy ban Chứng khoán và giao dịch Mỹ (SEC) cho thấy, Google bắt đầu chuyển giá từ năm 2003 tới nay.

Chuyển giá là cách làm khá phổ biến ở các công ty công nghệ và dược phẩm vì hoạt động của các công ty này dựa nhiều vào quyền sở hữu trí tuệ - loại tài sản di chuyển dễ dàng qua các biên giới. Theo tài liệu công ty và một số nguồn thân cận, mạng xã hội ảo Facebook cũng đang chuẩn bị một cơ chế tương tự như Google để chuyển lợi nhuận từ Ireland sang Cayman Islands. Microsoft thì đã vận dụng phương thức chuyển giá tương tự giữa Ireland và Bermuda.

Mặc dù cơ chế trốn thuế của Google và nhiều doanh nghiệp Mỹ khác là hợp lý, nhiều người lại nhìn nhận vấn đề ở phương diện đạo đức. “Vậy ai là người trả cho những ý tưởng nền tảng mà từ đó Google tạo ra hàng tỷ USD doanh thu? Đó chính là các công dân của nước Mỹ”, ông Abraham J. Briloff, một giáo sư thuộc Đại học Baruch, Mỹ. Ông Briloff muốn chỉ ra rằng, công nghệ ban đầu của Google xuất phát từ những nghiên cứu được thực hiện tại Đại học Stanford và được tài trợ bởi Quỹ Khoa học quốc gia.

Theo tính toán của các chuyên gia, cách dịch chuyển lợi nhuận để tránh thuế của các doanh nghiệp như Google khiến Chính phủ Mỹ thiệt hại khoảng 60 tỷ USD tiền thuế mỗi năm. Chính phủ Mỹ vì thế đã thúc đẩy những bước tiến để thay đổi các quy định cho phép các công ty đa quốc gia dịch chuyển lợi nhuận ra thị trường nước ngoài.

Vào năm 2009, Bộ Tài chính Mỹ đã đề xuất đánh thuế vào một số khoản tiền di chuyển giữa chi nhánh nước ngoài của các công ty Mỹ, chẳng hạn khoản tiền mà Google gửi từ Ireland sang Bermuda.

Tuy nhiên, ý tưởng này đã bị từ bỏ sau những nỗ lực vận động hành lang của các doanh nghiệp lớn như GE, HP và Starbucks. Vào tháng 2 vừa qua, chính quyền Tổng thống Barack Obama đề xuất các biện pháp để hạn chế việc các công ty chuyển lợi nhuận ra nước ngoài, nhưng cũng chưa đạt được kết quả gì.

Nguồn: VnEconomy, Business Week, Washington Post

Xem Chi Tiết »

Kế sách "Bỏ mận giữ đào"

1. Câu chuyện xuất xứ
 Có một cây mận mọc cạnh một cây đào. Chúng sống cạnh nhau trên cùng một mảnh đất, chung nhau cùng một nguồn nước. Do vậy hai cây quấn quít chia ngọt sẻ bùi và trở nên vô cùng thân thiết. Từ khi cây đào ra hoa và bói lứa quả đầu tiên, cây mận càng chở che bảo vệ cho người bạn của mình.

 Năm ấy thời tiết bỗng trái gió trở trời, sâu bọ kéo đến phá phách, cả hai cây đang tươi tốt có nguy cơ bị tàn phá. Thấy vậy, Mận nói với Đào rằng: “Lũ sâu bọ này không tha hai chị em ta đâu. Chị đã ra hoa kết trái phải được bảo vệ, còn em sau này chưa biết sẽ ra sao. Do vậy chị nên tạm ngừng hút chất bổ và nguồn nước dưới lòng đất, làm cho thân gày lá héo, khiến lũ sâu bọ không màng tới. Còn em sẽ tự làm cho mình thật tươi tốt để thu hút chúng. Như thế, nếu em có làm sao thì chị vẫn còn sống được, bằng không cả hai chị em ta đều chết”.

 Đào hết mực từ chối, muốn cùng được sống chết với Mận. Nhưng thấy lý lẽ Mận nói rằng thà mất một vẫn hơn là mất cả hai thì đành xót xa chấp nhận. Nó gạt nước mắt làm theo lời Mận.

 Đúng như dự đoán, lũ sâu bọ trông thấy Mận xanh tốt, đầy nhựa sống bèn lao vào xâu xé cho đến chết, trong khi thấy Đào đã xơ xác héo úa nên không thèm bén mảng. Nhờ vậy mà Đào đã không chết. Rồi mọi tai ương cũng đi qua, Đào lại hút nhựa sống từ trong lòng đất mà phục hồi, xanh tốt hơn xưa, hoa trái xum xuê. Có một lão nông đi ngang qua thấy cây đào trĩu quả, ăn vào lại thấy thơm ngon khác thường bèn lấy hạt ươm thành cả một vạt rừng đào, nó trở thành thứ quả đặc sản nổi tiếng khắp vùng.

 Những người qua lại chẳng ai biết đến một cây mận đã từng sống chung một mảnh đất, uống cùng một nguồn nước với cây đào gốc kể trên để hiểu được rằng nếu không có sự hy sinh của Mận sẽ chẳng có cây đào nào và càng chẳng có một rừng đào mang lại danh tiếng cho cả một vùng.

2. Cốt lõi kế sách
 Kế sách “Bỏ mận giữ đào” hàm ý rằng: Nếu phải hy sinh hãy biết hy sinh cái nhỏ để bảo vệ cái lớn hơn.

3. Ý nghĩa vận dụng trong kinh doanh
 Người làm ăn khi gặp rủi ro kinh doanh phải biết hy sinh cái thiệt hại nhỏ hơn để giữ lấy toàn cục.

MỘT SỐ MINH HỌA VIỆC ÁP DỤNG THÀNH CÔNG KẾ SÁCH

4. Chấp nhận hy sinh cái nhỏ, thu được lãi lớn
 Nhà máy bơm An Huy (Trung Quốc) chuyên sản xuất loại bơm dùng để bơm dầu Diesel và Fuel, do bị cạnh tranh ghê gớm nên tình hình tiêu thụ giảm mạnh.

 Qua điều tra, nhà máy biết được đa số vùng nông thôn dùng loại bơm 75 mà các nhà máy khác không quan tâm. Lập tức, An Huy tạm dừng mặt hàng đang có để sản xuất loại 75-80. Thoạt đầu, việc đổi mặt hàng khiến nhà máy phải chịu những tổn thất không nhỏ. Nhưng chỉ sau một thời gian ngắn, sản phẩm mới đã được đón nhận với mức sản xuất hàng tháng 2 vạn chiếc, hơn nữa nhà máy còn thiết lập được mối quan hệ sản xuất tiêu thụ ổn định lâu dài với công ty nông nghiệp của 260 huyện.

5. Tặng bếp dầu miễn phí cứu được công ty
 Hồi đầu thế kỷ 20, khi nước Mỹ vẫn còn đang dùng bếp than thì có một công ty Mỹ chuyển sang kinh doanh dầu hỏa và bếp dầu. Khi mới thành lập, do chưa có kinh nghiệm công ty đã vội vã nhập về thật nhiều dầu và cho sản xuất thật nhiều bếp dầu. Đồng thời không tiếc tiền của để quảng cáo rầm rộ, tuyên truyền những ưu điểm vượt trội của sản phẩm. Vậy nhưng đã quá quen với bếp than, dân Mỹ không bận tâm đến bếp dầu của công ty nọ. Kế hoạch không được như ý, hàng hóa ứ đọng, công ty đứng trước nguy cơ phá sản.

 Trước tình thế đó, không cam chịu thất bại, giám đốc công ty nghiền ngẫm và nảy ra một kế sách khá quyết liệt. Hy sinh số bếp dầu đã sản xuất với hy vọng sẽ tiêu thụ được số dầu trong kho và tạo dựng thị trường lâu dài. Nghĩ sao làm vậy, vị giám đốc của công ty sai nhân viên đem bếp dầu đến tận các nhà tặng cho khách hàng. Các nhân viên không hiểu thì đều cho rằng ông chủ của mình không bình thường nhưng vẫn phải vâng lệnh thi hành.

 Khách hàng được tặng bếp dầu miễn phí thì rất khoái chí, không ai khước từ. Thậm chí họ còn gọi điện thoại tới tấp đến công ty để xin bếp. Lúc đó đồ dùng nấu nướng chưa được hiện đại hóa, các bà nội trợ chỉ dùng bếp than hoặc bếp củi để nấu nướng, do vậy bếp dầu tỏ ra có ưu điểm vượt trội hơn hẳn.

 Chẳng bao lâu bếp dùng để tặng đã hết sạch, cùng lúc đó đó các bếp được tặng đều đã dùng hết dầu. Các bà nội trợ buộc phải đến công ty mua dầu với giá không bớt một xu bởi vì dùng quen bếp dầu rồi. Dần dà bếp cũ đi phải thay cái mới. Cứ như vậy, công ty đã tiêu thụ được cả dầu lẫn bếp với số lượng lớn.

6. Mô hình kinh tế trang trại ở Phú Thọ
 Anh Đỗ Quốc Dũng người ở Thị trấn Phong Châu, Phù Ninh, Phú Thọ, năm 82 từ quân ngũ trở về, làm công nhân phụ trách nguyên liệu trong Công ty Giấy Bãi Bằng. Trong thời gian làm việc, nhận ra cầu nối giữa những cánh rừng và kho nguyên liệu là rất quan trọng, anh lập ra một đội vận tải chuyên vận chuyển nguyên liệu thuê từ những vùng như Tuyên Quang, Yên Bái về đồng bằng, vừa để mua gom nguyên liệu từ bà con về bán cho các đầu mối kinh doanh.

 Tuy thế, trang trại vẫn là mô hình kinh tế anh Dũng ham thích và mong muốn phát triển. Năm 2000, anh nhận khoán 6,2 ha đất đồi cằn đã qua 3 đến 4 chu kỳ bạch đàn. Bắt đầu là những gốc nhãn, vải và xoài với hy vọng thu hoạch trái cây tăng thêm tài chính cho gia đình.. Thêm vào đó, anh Dũng đã đầu tư xây dựng chuồng trại. Khởi đầu là thuận lợi với 40 con lợn nái ngoại. Nhưng muốn phát triển đồng bộ cả trồng trọt và chăn nuôi, công việc không hề đơn giản. Vấn đề vốn được đặt ra. Những tài sản của gia đình phải bán đi nhưng không đủ duy trì đến lúc có được nguồn thu từ kinh tế trang trại. Lúc đó, anh Dũng đứng trước sự lựa chọn khó khăn giữa một bên là đội kinh doanh vận tải đã ổn định với một bên là hệ thống trang trại đang đợi vốn.

 Vững tin vào tương lai của mô hình kinh tế trang trại, vì nếu phát triển đồng bộ và song hành chăn nuôi với trồng cây, chắc chắn sẽ có lợi nhuận rất tốt. 3000 gốc quả lại đang ra hoa. Về kinh doanh vận tải, dù là lĩnh vực đã ổn định, những mối khách quen vẫn còn, nhưng nếu mở rộng hơn nữa vẫn có sự giới hạn về qui mô cũng như nhu cầu thị trường. “Giữ trang trại thì sẽ phát triển”, anh Dũng đã suy tư, cân nhắc và đi đến quyết định quan trọng là hy sinh lĩnh vực kinh doanh vận tải, cả đội xe cùng những mối làm ăn được chuyển nhượng, số tiền được đầu tư hoàn toàn vào lợn giống và cây ăn trái.

 Cho đến nay, nhờ vào quyết định sáng suốt đó mà anh Quốc Dũng đã thành công trong mô hình trang trại của mình. Trang trại nuôi lợn của anh có quy mô 150 nái ngoại và 1.000 lợn thịt các loại với mức đầu tư 1,5 tỷ đồng. Bình quân mỗi năm anh xuất khẩu hơn 100 tấn lợn giống và 30 đến 40 tấn lợn thịt. Mức thu nhập của gia đình anh lên đến hàng trăm triệu đồng mỗi năm

Cách thức áp dụng kế sách

 Như thế, người làm ăn gặp những tình huống không thuận lợi trong kinh doanh, nếu buộc phải lựa chọn và hy sinh, thì hãy biết hy sinh cái nhỏ hơn để bảo vệ cái lớn hơn, cái sẽ mang lại tương lai tốt hơn. Quyết định đúng đắn của anh Đỗ Quốc Dũng đã đem lại thành công cho anh, cho mô hình kinh tế trang trại và cả kinh tế vùng Phú Thọ. Đó là điểm mấu chốt của bí quyết kinh doanh với tên gọi “Bỏ mận giữ đào”.

Xem Chi Tiết »